Это оканчивающая статья цикла о том, как разные руководители преодолевают кризисные явления в продажах.
Напомню, что в 3-х прошлых статьях мы рассматривали три подхода:

  • Подход №1 «Бери больше, кидай далее!»
  • Подход №2 «Давайте все в конце концов упорядочим!»
  • Подход №3 «Щас мы такое придумаем!!!»

У нас с вами остался всего один тип по Адизесу – «I» либо Интегратор. Кто такие интеграторы, что они делают и что ценят?
Интеграторов тревожут люди и дела. Для их главное, чтоб было согласие, все всех слышали, принимали и меж собой не конфликтовали.
Если испытать отыскать аналогию, то подобные руководители ведут себя как кот Леопольд. "Ребята, давайте жить дружно!" — это их возлюбленный девиз. Увлекательный вопрос, а вот каких ребят имеют в виду руководители интеграционного типа? Для их существует два вида ребят: это клиенты и свои сотрудники.

С теми и другими они стараются жить в мире, Слышать их, не допускать конфликтов и делать так, чтоб все шло отлично и гладко.
Как ведут себя интеграторы в кризис? Пока на дворе нет кризиса и томных экономических критерий, то с такими управляющим очень отлично живут и клиенты и подчинённые. Но, когда наступают томные экономические времена, начинают появляться противоречия меж 2-мя этими группами и снутри их.
Клиенты начинают меньше брать, требуют скидок и отсрочек, раздражаются на излишнюю активность продавцов, а то и вообщем уходят к более "дешёвым" поставщикам. Торговцы, в свою очередь, начинают быть недовольны клиентами, друг другом, ситуацией и управлением. Что все-таки в это время делает наш управляющий интеграционного типа? По сути, все тоже что и обычно. Он слушает, мирит, уговаривает… Только его задачка осложняется тем, что ситуация делает его клиентов и служащих наименее покладистыми, более раздраженными и не склонными к компромиссу. Это ситуации управляющий припоминает челночного дипломата. Он всегда пробует "сшить" ситуацию, сбалансировать её и привести к какому-то общему знаменателю. Он ездит к клиентам, говорит, припоминает о годах тесноватого сотрудничества взаимопонимания и обоюдной помощи. Уговаривает потерпеть, не принимать скоропалительных решений… Он проводит собрания в подразделении продаж, просит всех высказаться о том, как жить и работать далее. Терпеливо слушает все представления и точки зрения… Пробует собрать коллектив воедино, для того чтоб выполнить поставленные задачки либо просто выжить. Он очень огорчается и, практически, ощущает боль от того, что люди ссорятся, не соглашаются, портят дела вместе.
Если плюсы у подобного подхода?
Да, как и у хоть какого другого.

  1. В критериях кризиса, когда все нервничают и готовы принять непродуманные решения, управляющий интеграционного типа является типичным "психоаналитиком". Причём и для клиентов и для собственных служащих. Его внемлют, ему говорят, с ним делятся, ему доверяют. Это очень ценно.
  2. За счет выстраивания личных отношений он может добиваться добротных результатов и высочайшей лояльности, от клиентов и служащих. И те и другие готовы "потерпеть", войти в положение, условиться, поработать во имя не плохих отношений…

Но, при всех тривиальных плюсов это подход имеет ряд ограничений:

  1. Управляющий такового типа опирается на дела и высшую степень субъективности. Для него важны люди и дела, на всё остальное он направляет меньше внимания. Таковой управляющий не налаживает бизнес-процессы, не занимается рекламным анализом, не задумывается об оптимизации отдела либо ассортимента, не изобретает новых "фишек" и т.п. Другими словами он, практически, игнорирует беспристрастную составляющую ситуации кризиса. А это чревато.
  2. Интегрирующая функция в критериях кризиса может мешать руководителю принимать самостоятельные решения. Он очень много слушает других и очень очень желает посодействовать им отыскать консенсус. При всем этом он теряет возможность принимать собственные решения в интересах дела. Тем паче, если они непопулярные.

Выводы и советы:

  1. Помните, в кризис ваши сотрудники и клиенты нуждаются не в утешении и выслушивании, а в руководстве. Их нужно направлять. Только когда у их появится цель и перспектива, можно начинать их слушать.
  2. В кризис обостряются противоречия. И, к огорчению, некие из их придется решать "хирургически". Если для вас это трудно делать, поручите это "кровавое дело" тому, для кого это не представляет задачи. Вы сберечь кучу времени и нервишек таким макаром.
  3. Примите возможность утрат. Всех. Это очень болезненно, но нужно. Кризис – время перемен. Нельзя зафиксировать отличные дела надолго. Не возлагайте надежды. И не пробуйте. Для вас не за это платят.