Я представляю для вас маленькой цикл статей посвященный тому, как руководители подразделений продаж управляются с кризисом. Мой подход к анализу их деятельности опирается на методологию Ицхака Адизеса. А конкретно на стили управления.
В кризисные времена руководители более ярко проявляют свою суть и безотчетно прибегают к самым естественным себе стратегиям работы. Эффективность этих стратегий мы и обсудим.
Напомню, что Адизес рассматривает Четыре главных стиля менеджмента:

  • Производственный;
  • Административный;
  • Предпринимательский;
  • Интегрирующий.

В этой статье побеседуем о «Производственниках». Их главные лозунги:

  • «Нечего мыслить! Трясти нужно!!!»
  • «Надо больше работать!!!»

К этому подходу прибегают многие начальники отделов продаж во всех сложных ситуациях. Как начинает "пахнуть жареным", немедля начинают раздаваться крики управляющих о том, что необходимо больше звонить, больше писать и больше встречаться со своим клиентами.

Это экстенсивный путь компенсации либо преодоления кризиса. Практически, он состоит в том, чтоб просто наращивать свою обыденную активность. Мы не придумываем ничего нового, не вводим никаких новых процедур. Просто "пашем". Много и стремительно.

Плюсы такового подхода:

Повышение активности — очень нужная вещь. В особенности в кризис. Менеджеры начинают лихорадочно звонить, писать и встречаться с существующими и возможными клиентами.

Резко прирастает клиентская база. Продажники получают много новейшей инфы. На её базе им легче адаптировать свои предложения под изменившиеся условия рынка.

По «законам вероятности» при увеличении количества контактов, часть из их безизбежно трансформируется в сделки.

Так что вроде все отлично и верно. Но есть и сложности…

Трудности, связанные с персоналом:

Необходимость резко прирастить активность никогда не веселит обычных, а не обрисованных во вдохновляющих бизнес-книгах, менеджеров. В особенности, если они длительно работали в добротных критериях. К примеру, на входящих звонках либо по базе приклнных клиентов.

Больше активности — это стресс, выпадение из зоны комфорта. Часть служащих безизбежно теряет мотивацию. Они не веруют в то, что можно чего-то достигнуть своими усилиями. И начинается процесс саботажа. Он может быть очевидным либо сокрытым, но задачка у «саботажников» одна: достигнуть, чтоб все возвратилось «на круги своя». Дискредитировать повышение активности и обосновать управлению, что «это бесполезно».

«Саботажники», естественно, ведут себя по детски и «пилят сук на котором сами сидят». Но они этого не замечают. Заместо борьбы с кризисом (что трудно) они борются с начальством и его политикой (что намного проще).

Если саботаж начался и проходит удачно, то планы продаж летят в тартарары, а управление «звереет» и начинает лютовать. Часть «саботажников» приходит в себя и наращивает активность. Другая часть упорствует и совсем теряет конструктивность.

Все это можно расценить как возможность обновить коллектив и избавиться от балласта. Но при всем этом мы теряем время. Ведь оно уходит на борьбу с «несогласными», увольнение, подбор, адаптацию и проверку «новеньких».

Но персонал — это еще не все.

Трудности связанные с особенностями продукта и продолжительностью цикла сделки:

Когда управление делает ставку на подход «бери больше — кидай дальше», оно опирается на стереотип, который утверждает, что это единственно верный и самый тривиальный путь.

В базе этого стереотипа лежит «принцип мышки». Если ты попал в молоко, чтоб не утопнуть, барахтайся активнее. И ты собьешь кусок масла, который не даст для тебя утопнуть. Принцип верный. Но ограниченный.

Для того, чтоб он сработал нужно сочетание нескольких причин:

  1. Мышка должна попасть конкретно в молоко.
  2. У мышки должно хватить сил и времени, чтоб взбить масло.

Разберемся, как и когда "принцип мышки" может нам не посодействовать, а помешать.

Почему мышка должна попасть в молоко? Да так как попав в воду, сколько не бейся, масла не получишь. Активности много — толку ноль.

Давайте поглядим с этой точки зрения на повышение активности продажников. Больший эффект оно даст, к примеру, когда у вас много возможных клиентов, с которыми до сего времени не было плотных контактов. И малый, если вы работаете на узеньких рынках, где все друг дружку издавна и отлично знают.

Эффективность второго фактора определяется, в том числе, сочетанием продолжительности цикла сделки и конверсией контактов в сделки. С чем это связано?

Для обычного функционирования хоть какого предприятия ему нужны обратные средства. Если их объем, в итоге кризиса, «усыхает», ниже точки безубыточности предприятие начинает работать в убыток. А это не может длиться длительно.

Задачка всех мероприятий в кризис — как минимум не допустить понижения оборота до точки безубыточности.

Активность продажников должна восполнить оборот. Но от начала активности до её плодов всегда проходит время. Если цикл сделки длиннющий, то мы можем успеть заключить договоры, и «умрем от голода» не дождавшись поступления средств.

Рис. Активность успела принести фуррор

Рис. А тут не успела…

То же самое относится и к конверсии контактов в сделки. Если этот показатель в кризис понижается, то нашим продажникам придется совершить большее количество контактов с клиентами. А на это тоже необходимо время, энергия и мотивация, которых может не хватить.

Для фуррора подхода «бери больше, кидай дальше» нужно заблаговременно оценить через какое время можно ждать его плоды.

Если некорректно оценить временную задержку меж началом активности и получением результатов, то мы можем:

  • «умереть» от нехватки обратных средств.
  • закончить активность, потому что не получим хотимых результатов в планируемое время, хотя фуррор был уже близок.
  • «умереть» от утраты мотивации персоналом, который гневно пашет, но не лицезреет долгое время результатов собственной деятельности.

Ограничения самого подхода:

Ну и наконец… Сам подход имеет ограничения. Он не предугадывает, по дефлоту, ничего нового. Просто то, что мы делали ранее, мы делаем больше и резвее.

Если рынок под воздействием кризиса меняется, то старенькые испытанные стратегии перестают работать. «Мышка» пробует сбить масло. У нее это уже не раз выходило. Но в сей раз она попала в воду. Нового придумать она не возжелала либо не смогла.

Итог? Она утонула.

Выводы и советы:

Если вас, как управляющего продающего подразделения, в кризисной ситуации тянет немедля вынудить всех бегать как ошпаренных, остановитесь на минутку и проверьте:

  1. Ваш персонал готов к этому? Либо его нужно «приводить в чувство»?
  2. Сколько времени пройдет от момента роста активности до возникновения средств на счету? Вы можете выдержать?
  3. Нет ли на рынке кардинальных конфигураций? Ваши способы еще работают либо их нужно поменять?