В предшествующей статье я обрисовал самый, на мой взор, всераспространенный тип поведения управляющего в кризис—повышениепривычной активности. Но другие варианты тоже имеют место. В том числе и реагирование по «А типу», где «А»—это администрирование.

В случает заморочек, руководитель-администратор, обычно, решает для преодоления кризиса все упорядочить. А конкретно, усовершенствовать регламенты, ввести новые процедуры и усилить отчетность. С его точки зрения—кризис это хаос. Нарушение привычногопорядка. И этот порядок нужно вернуть! Посыл админа не лишен смысла. Если что-то поменялось, а мы не до конца осознаем на каком участке процесса продаж мы теряем сделки, то все, что мы можем делать—это втемную тыкаться, пытаясь улучшитьили поправить непонятно что.

Руководитель-администратор не желает быть слепым и немощным. Он начинает все изучить и упорядочивать: рассматривать воронку продаж, разрабатывать схемы сделок и новые прайсы, улучшать скрипты и регламенты. При всем этом оперативным управлением он не занимается. Некогда. А менеджеры тихо ожидают, чем все-таки их осчастливит административный гений. При всем этом особенной активности они не проявляют, потому что понимают что в последнее время «правила игры» очевидно поменяются.

И вот настает праздничный миг. Управляющий являет волшебство новых процедур и регламентов народу!

Что все-таки при всем этом происходит?

  1. Новые правила жизни и работы, естественно встречают сопротивление. Они ведь, как и положено, более сложные, подробные и требуют больше времени, если их использовать. Сопротивление изменениям—это обычная реакция. Но длямногих управляющих она неприятна и неожиданна.

С сопротивлением админы борются теми же способами — административными. Другими словами усиливают формальные требования и контроль. В итоге, есть опасность того, что заместо работы продажники будут саботировать нововведения.

2.Если регламенты, аннотации и система отчетности разрабатывались в спешке, то они могут содержать ошибки и откровенно вредить работе. Не считая того, они могут быть просто уродливыми и мертвыми.

Это никак не увеличивает авторитет начальства и не содействует росту продаж.

3.Чем труднее и необычнее новые правила работы и отчетности, тем большее время требуется на их внедрение. И, сразу, тем посильнее падает эффективность работы менеджеров в период ее освоения.

Это падение накладывается на трудности, которые делает кризис и… для компании это может просто плохо кончиться.

Выводы и советы:

Если вас, как управляющего продающего подразделения, в кризисной ситуации тянет немедля засесть за модификацию регламентов работы и схем мотивации, за ранее:

  1. Подготовьте персонал к изменениям. Это дозволит понизить сопротивление нововведениям.
  2. Привлеките к работе над новыми «правилами жизни» служащих. Это дозволит избежать грубых ошибок и недооценки принципиальных причин. И, дополнительно, поможет резвее и легче ввести конфигурации.
  3. Оцените, сколько времени у служащих будет уходить на выполнение всех регламентов и процедур? И постарайтесь улучшить их так, чтоб это не мешало выполнению основной функции подразделения—продажам.
  4. Обеспечьте плавное внедрение инноваций. Это дозволит сохранить эффективность работы, понизить саботаж и сопротивление персонала.