Работа отдела продаж всегда заслуживает пристального внимания за ней и постоянного совершенствования. В неких компаниях эти отделы истинные поля боя, где не смолкают телефонные звонки, и идет борьба за переговорные комнаты. В некоторых—это сонноецарство, что, естественно, очень грустно.
Хоть какой управляющий всегда желает, чтоб его команда заключала большее количество договоров и приносила больше прибыли. И для этого есть несколько легких методов, внедряя которые ваш отдел продаж будет системно увеличивать свои характеристики.
Коротко, это всего три деяния:

  1. Получение познаний;
  2. Контроль внедрения познаний;
  3. Улучшение результатов.

Желаете, чтоб характеристики росли повсевременно, означает, добавляйте этим действиям системность!
А сейчас незначительно подробнее.
1.Получение познаний
Многие руководители недооценивают силу обучения. Нередко, послав менеджеров на тренинг, они не делают этого повторно. «Наши менеджеры обучены» — отвечают они, «мы уже приглашали тренера!» Но, поверьте, один раз выслать менеджера на обучение — этого не довольно. Время не стоит на месте. Все изменяется. Поглядите на мобильники — какие они были 10 годов назад, какие были 5 годов назад и какие они на данный момент. Поменялись? В продажах все так же изменяется — клиенты становятся все наименее покладистые, покупки выбирают более кропотливо, стандартные обработки возражений уже разобраны сотками компаний и вот поэтому и не работают. Всегда нужно находить новые решения, новые методы, новые методы продаж. Всегда есть куда расти!
Не считая того, получение познаний — это не только лишь тренинг и семинары. Если корпоративный тренинг вам дорогостоящее мероприятие, то познания о разработках продаж можно получить из книжек и статей. Существует более 100 разных книжек по продажам. Если менеджерам поставить задачку читать минимум Один книжку за месяц, то за год будет прочитано более Двенадцать книжек. Если будет выстроена действенная система контроля внедрения познаний, то итог будет колоссальный!

2.Контроль внедрения познаний
Если с получением познаний нет никаких вопросов и сложностей, то с контролем внедрения дело обстоит по другому. Сначала отмечу зачем это нужно. Дело в том, что информация на тренинге усваивается приблизительно на 20-30%. Даже если во время тренинга была часть по отработке способностей, они все с течением времени исчезают, если нет ответственного лица, которое держит под контролем применение этих технологий. Вспомните обучение в школе. Учитель учит и дает домашнее задание. И уровень познаний оценивается баллами. Как высчитаете, какие познания были у учеников, если б учитель не контролировал выполнение домашних заданий?
К огорчению, на данный момент не уникальность повстречать отдел продаж, у которого нет управляющего. Так же нередки случаи, когда управляющий отдела сам не реализует и, соответственно, не применяет технологии продаж. Такая работа сводится к координационной работе кабинета и ведению отчетной документации. И очень слабо оказывает влияние на уровень продаж.
Вот поэтому, познания нужно превращать в способности. И делается это довольно легко. Есть так именуемые чек-листы, по другому говоря, проверочные листы. В их все перечнем расписано что и как должно производиться. Напротив каждого пт пустая клетка. Если менеджер выполнил пункт, то галочка.
Каким образом может осуществляться контроль внедрения познаний:

  1. Прослушка записей дискуссий по телефону. При всем этом, задачку оценки звонка по разработанному чек-листу может не только лишь управляющий отдела продаж, да и, если его нет, то секретарь либо бухгалтер.
  2. Личное присутствие на переговорах-встречах с клиентом, для которой так же можно создать метод и составить чек-лист.
  3. Потаенный клиент. Нередко, менеджеры в присутствии управляющих используют технологии, а в их отсутствии — ленятся. Потаенный клиент поможет найти качество внедрения приобретенных познаний и оценить общий уровень обслуживания.

После того, как будут выявлены случаи, которые нуждаются в корректировке, нужно проводить планерки либо совещания, на которых эти случаи тщательно разбираются. Более действенная форма проведения совещаний — когда не управляющий либо бизнес-тренер гласит что и где «не так», а когда эта возможность предоставляется самим менеджерам.
К примеру. Прослушиваем запись входящего звонка. Останавливаем запись, и спрашиваем: «У кого какие комменты по данному звонку». И нередко менеджеры дают даже наилучшие комменты по сценарию разговора, чем можно было предложить. И тут главная составляющая, что предложения поступают от менеджеров, а не от управляющего либо тренера. Тренер только может задавать направляющие вопросы, такие как: «Вы вправду думаете, что клиент получил ответ на собственный вопрос?», «А вы считаете, что стоит именовать стоимость объекта, если о ней не спросили?», «как вы думаете, почему клиент положил трубку и не согласился на встречу с вами?».

4.Улучшение результатов
Чтоб сделать лучше результаты работы менеджеров, контроль внедрения познаний отлично соединять с тренеровками менеджеров. Тренировки могут быть еженедельные и каждодневные. Сначала тренеровки могут казаться сотрудникам глуповатыми, безсмысленными, но с течением времени, это становится полезной привычкой, которая дает результаты в виде призов к зарплате.
Что и как тренируем. У менеджера есть главные составляющие его удачной работы — это уверенность, дикция (в особенности, если переговоры по телефону), технологии переговоров и другие. Вот конкретно это и можно тренировать.

Пример каждодневной утренней 15-минутной тренировки. В течении 5 минут управляющий либо старший менеджер обозначает задачку тренировки. Допустим, обработка входящего звонка — приветствие. Задачка — проговорить скрипт привествия с разной скоростью, с разной интонацией, с различным ударением. Такое задание позволяет менеджерам осознать, что что-то можно делать по другому, отстраиваясь от обычной формы общения.
Пример еженедельной тренеровки. Один раз в неделю стоит проводить тренеровку по типу деловой игры. Сотрудники работают в парах. Одни выступают в роли клиентов, другие в роли торговцем. Потом изменяются ролями. Управляющий выступает в роли координатора и по итогам игры дает комменты.
Для чего это необходимо? Думаю, многие согласятся, что нередко, менеджеры, получая познания, не используют их на практике. Не используют по разным причинам — не желают, не могут, страшатся, не считают необходимым, не выходит и т.д.. Задачка тренировки убрать все эти предпосылки и достигнуть того, чтоб познания стали способностями. А управляющий — смотрит, помогает и держит под контролем факт внедрения технологий. Такая работа значительно наращивает итог!

Необходимо отметить, что для резвого результата и безболезненного внедрения всех инноваций, которые вы только планируете ввести, нужно поразмыслить о мотивации для служащих. Отдавайте предпочтение системе призов и поощрений, ежели штрафов. Более тщательно о видах мотивации побеседуем в последующей статье.
Удачных продаж!