Для начала определимся, что под издержками компании будем осознавать любые выплаты, которые были совершены, совершаются на данный момент либо будут совершены в связи с движением вещественных и нематериальных потоков через это предприятие.


Пример 1

Вы принимаете решение о покупке картошки по Триста рублей за мешок, при средней стоимости на рынке 500 рублей за мешок. Как бы Двести рублей маржи с каждого мешка, но здесь вы учитываете только издержки, которые делаете на данный момент. А вы уже истратили Одна тыща четыреста восемьдесят два рубля, когда давали объявление в газету «Сельские новости» о скупке картошки. И для вас ещё нанимать машину из посёлка Бреды Челябинской области, до областного центра, где у вас есть клиент, который возьмёт у вас эту картошку по 500 рублей, а машины и по вместительности и по грузоподъёмности и по цены – различные. И если вы не учтёте эти издержки, которые в любом случае понесёте, сможете проиграть.

При всем этом неважно какая информация стоит средств, и, решив выяснить свои издержки, приготовьтесь выложить за её получение некую сумму. Построение некой модели вашего бизнеса поможет для вас узнать основополагающие вещи, но считать издержки можно по-разному, и, чем более детализированную информацию вы желаете получить, тем больше будут стоить надлежащие исследования. Для того, чтоб осознать, с какой детализацией проводить анализ нужно для вас, решите, а зачем вы желаете посчитать свои издержки? Как правило это делают, чтоб выделить:

  • продукты, стоимость реализации на которые не оправдывает связанных с ними издержек;
  • клиентов, наценка которым из-за скидок не оправдывает издержек;
  • поставщиков, условия работы с которыми делают их предложения не прибыльными;
  • подразделения, издержки на которые превосходят предложения по аутсорсингу либо дополнительную цена, которую они дают;
  • что-то другое.

В бизнесе, чтоб что-то заработать, нужно что-то издержать. И, начиная что-то растрачивать, обычно рассчитывают заработать не меньше. Потому до бизнеса вы непременно произведёте анализ, стоящее это дело либо нет. Но время проходит, бизнес расширяется, условия работы изменяются, соперники давят, поставщики изменяются, клиенты становятся более разборчивы, а если бизнес – довольно большой, и вы лично не контролируете многие процессы в вашей компании, в том числе и требующие издержек, то считать их становится уже не так просто.

Плюс к этому какие-то издержки вы уже понесли, другие непременно произойдут в дальнейшем, третьи – требуются от вас на данный момент. Одни вы совершаете всякий раз вкупе с неким действием, другие раз в год, третьи от варианта к случаю. А ведь каждый не потраченный рубль – это заработанный рубль. Сократив на 10% свои издержки вы положите их для себя в кармашек, поточнее даже не будете их оттуда вынимать, что не маловажно для тех, кто работает с заёмными средствами.

Некие руководители, желая сделать бизнес более выгодным, начинают всячески урезать все какие может быть издержки прямо до закупки моющих средств для уборки помещений канцелярии. Но это заранее проигрышный подход: во-1-х, подчинённые, привыкая к тому, что бюджет будет в любом случае резаться, начинают его раздувать, чтоб обрезанного бюджета как раз хватило на нормальную работу, во-2-х, экономия на чём-то на данный момент может вызвать непредотвратимую необходимость в растратах позже, и, в-3-х, самое главное, вы не сможете успеть всеполноценно проанализировать необходимость во всех растратах, и в итоге тратите всякий раз силы для оценки копеечных экономий, и тем отвлекаете их от оценки вправду больших издержек.

Еще эффективней выделить приоритетные области (те, издержки на которые сравнимы с общими затратами по всей фирме), разобраться в их конкретно, проанализировать бизнес процессы, придумать и оценить разные кандидатуры.

Пример 2

Даже если ваша уборщица покупает моющее средство втрое дороже, чем в среднем на рынке, на ваши общие издержки это оказывает влияние не так очень, как закупка на 4% дороже самого ходового в вашей компании продукта, услуги, сырья либо запчасти…

Если ваша компания ОЧЕНЬ большая, то до анализа издержек, нужно прикинуть, по каким подразделениям его проводить. Учесть нужно объём издержек в рублях, средние способности для сокращения и сложность анализа, возможность использования выходных данных анализа 1-го подразделения как входные для другого. В итоге вы получите столбец задач, где анализ верхней приоритетней нижней. Сейчас сможете смело начинать прорабатывать их сверху вниз, посвящая каждой задачке столько времени, сколько пригодится. Анализируя же издержки и возможность экономии для каждого подразделения смотрите на делему обширнее. Чтоб малозначительная экономия в одном подразделении не вызывала сверхзатрат в другом. До того как отрешиться от чего-то, найдите всех заинтересованных, и только оценив общий выигрыш от издержки на это принимайте то либо другое решение.

Пример 3

Задачка: дистрибьюторская компания промышленных продуктов из листовой стали, склад забит продукцией, при всем этом реализации стонут, что там ничего подходящего нет. Возникает предложение прирастить склад вдвое, чтоб было где ложить подходящий продукт. Соответственно совместно со складом вдвое возрастут и издержки на склад, и ещё раза в полтора-два возрастут и издержки на припасы.

Решение: поначалу провели анализ складских остатков, расклад вышел таковой:

  • 10% — неликвиды – лежат уже более одного года, и никто не покупает;
  • 50% — оплаченный клиентами, но не вывезенный продукт;
  • 40% — товарный припас, причём половина из их – сверхзапас, который будет продаваться полгода – причина в резком понижении спроса и неверных закупках.

Потому что высчитать расходы на хранение каждой единицы номенклатуры очень недешево – это глобальное исследование, которое в этом случае нам не очень и необходимо, то рассчитываем всё в деньгах. На складе разные промышленные продукты из листовой стали, стоимость на которые приблизительно соответствует габаритам. Соответственно, чем дороже единица номенклатуры, тем больше места на складе она занимает, тем больше издержек на неё приходится. Разделили издержки на хранение в год на средний складской остаток в деньгах, прибавили цена замороженного в припасы капитала, получили в процентах цена хранения от цены продукции. Получили, что в год мы теряем на хранении ещё половину цены продукции. В связи с этим принято решение:

  1. неликвиды – сдать на металлолом – не принципиально, что получим за него копейки, принципиально, что через два года себестоимость этого же металлолома будет для нас вдвое выше;
  2. в отдел закупок ввести более чёткое прогнозирование продаж, чтоб не брать сани весной, оглядываясь на высочайшие зимние реализации, и брать их осенью, не оглядываясь на низкие летние, плюс планирование и контроль закупок, чтоб было меньше ошибок.
  3. юристам создать новый типовой контракт, в каком будет прописан пункт, что если клиент не конфискует продукт в течение недели, то резерв снимается, чтоб продукт впору забирали, а если нет, то его можно было бы реализовать другому клиенту.

Итог: анализ складских остатков показал, что торговля ведётся только с 30% складской площади – остальное забито неликвидам, сверхзапасами и не вывезенным продуктом, соответственно, ликвидировав неликвиды, мы сходу прирастили эту площадь на третья часть (10% к 30%), с течением времени ещё две третьих (20%) дадут пункты Два и Три решения. В итоге общая площадь, с которой ведётся торговля, возрастет вдвое, без роста издержек на склад и припасы. Более того, по ходу решения одной задачи были приняты решения по другой – реализации получат подходящий продукт впору.

Пример 4

Задачка: после решения задачки из примера Три появилась возможность решения другой – в связи с ростом цен выросли издержки на доставку продукции от поставщиков на склад. Транспортный отдел просит прирастить финансирование.

Решение: нужно высчитать лучший период меж закупками для каждого поставщика. Для этого рассчитываем издержки на доставку в течение года от поставщика – складывая данные по всем доставкам за год, и издержки на сервис припасов – средний остаток в ценах себестоимости умноженный на 0,5, потому что мы тратим 50% в год на его содержание. Функция суммы обслуживания остатка и издержек на доставку зависимо от периода меж закупками имеет минимум, который находится в точке с хорошим временем меж закупками. В этой точке наши издержки на сервис припасов и перевозку – равны. Левее этой точки очень высочайшие издержки на доставку, потому что возим очень нередко; а правее этой точки очень высочайшие издержки на сервис припасов, потому что возим очень изредка, а означает – помногу.

Итог: там где издержки на транспортировку были выше издержек на содержани – стали возить пореже, там, где напротив – стали возить почаще. Оптимизировав таким макаром периоды меж закупками, мы получили: и уменьшение издержек на транспорт в полтора раза, потому что стали возить пореже, где это было необходимо; и на 25% уменьшили издержки на сервис припасов, потому что стали возить почаще, где это было необходимо, за счёт чего снизили страховой и основной припасы.

Пример 5

Задачка: создание труб разных поперечников, при нём есть маленькой склад и отдел продаж. В связи с возникновением нескольких больших клиентов, и, как следует, ростом продаж производственный отдел закончил управляться со спросом – участились ситуации, когда клиент желал бы приобрести большой объём труб некого поперечника, но этого поперечника нет на этот момент на складе – весь остаток по этой трубе был избран только-только другим клиентом. Производственный отдел предложил поставить 2-ой дорогостоящий станок, на котором делается труба, чтоб можно было сразу обслуживать сходу несколько заказов клиентов.

Решение: анализ имеющихся производственных способностей показал, что их довольно для ублажения текущих потребностей, другими словами если взять весь спрос в месяц, включая неудовлетворённый, и перевести его в деньки, которые потребуются на их создание на существующем оборудовании, то выходит Семнадцать рабочих дней. А потому что в месяце в среднем 20 один рабочий денек, то все моменты, связанные с нехваткой появляются только из-за того, что подходящего объёма труб определённого поперечника нету на складе готовой продукции на момент запроса клиентов. Потому находим время, остающееся от непрерывного производства 20 один – Семнадцать дней = Четыре денька * Восемь рабочих часов / денек = 30 два рабочих часа. Переналадка оборудования для станка с 1-го поперечника трубы на другой занимает 40-45 минут. Делим эти 20 четыре рабочих часа, которые мы можем истратить на переналадку станков, на эти 40-45 минут и получаем, что в месяц мы можем его переналаживать 40 дважды, либо Дважды в денек. С этим мы обусловились, каждый денек мы можем выпускать по два поперечника труб. Сейчас нужно осознать, какой остаток трубы каждого диметра мы должны держать на складе, чтоб вполне удовлетворить возникающий в их спрос. Всего делается 20 поперечников труб. Соответственно, каждый поперечник можно будет произвести по Дважды за месяц. Потому мы принимаем решение создавать каждого поперечника в свою очередь на 10 дней продаж = 20 один рабочий денек в месяце / Дважды за месяц.

Пример 6

Задачка: после оценки денежной деятельности большой дистрибьюторской компании с огромным количеством филиалов было выявлено, что результирующая наценка не оправдывает расходов компании по реализации продукции.

Решение: анализ показал, что это происходит из-за предоставления значимых скидок клиентам компании, выбирающих огромные объёмы. Стало нужным сформировать механизм, позволяющий в предстоящем избежать схожих отгрузок на уровне закреплённых правил конкретно в момент реализации. Другими словами именовать такие цены на продукцию, ниже которых вести торговлю нельзя.

Конкретной зависимости издержек от объемов продаж не существует. При довольно существенных колебаниях объемов продаж некие элементы издержек останутся теми же. Потому и изменение прибыльности при изменении, к примеру, цен совершенно не линейно. Это вдохновляет придавать главное значение только тем издержкам, которые вправду изменяются при конфигурациях объёмов продаж (отгрузок).

Решили намеченной цели за счёт ввода значения управленческой себестоимости. Управленческая себестоимость – это закупочная себестоимость позиции плюс расходы на её отгрузку. Для одной и той же позиции, но для различных филиалов управленческая себестоимость будет разной, потому что реализация одних и тех же позиций в различных филиалах будет стоить компании различных средств:

УСС = ЗСС + З, где

УСС – управленческая себестоимость позиции;

ЗСС – закупочная себестоимость (последняя стоимость приходования в ГП в валюте поставщика);

З – толика переменных издержек на продажу Один упаковки позиции, выраженная в рублях.

Нужно поделить издержки на неизменные, которые филиал понесёт в том же объёме, даже если продаст сильно мало либо сильно много продукции, и переменные, которые вырастают линейно зависимо от отгрузок, другими словами филиал понесёт их на каждую отгрузку исключительно в случае её совершения. Неизменные издержки в управленческую себестоимость включать не нужно – эти издержки будут покрываться выполнением плана по отгрузке. При всем этом неважно какая отгрузка сумеет покрывать часть неизменных издержек только, если будет выгодной, другими словами наценка по ней будет больше переменных издержек по ней же – по другому, смысла в таковой отгрузке нет:
Excel-файл с примером получения прибыли за счёт отказа от убыточных продаж. А чтоб найти прибыльность отгрузки, и на основании этого принять решение, будем ли мы создавать эту отгрузку в принципе, нам нужно учитывать конкретно переменные издержки.

После рассмотрения бюджетов филиалов были выделены три более большие статьи переменных расходов, которые нужно включить в расходы на отгрузку: переменную часть зарплаты служащих филиала, издержки на местную доставку клиенту и издержки на доставку продукта в филиал:

З = ЗЗП + ЗД + ЗТ, где

З – толика переменных издержек на продажу Один упаковки позиции, выраженная в рублях;

ЗЗП – переменная часть издержек на заработную плату в филиале, в перерасчёте на Один упаковку позиции;

ЗД – издержки на доставку клиентам филиала Один упаковки позиции;

ЗТ – издержек на доставку в филиал Один упаковки позиции.

Другие статьи или являлись неизменными расходами, или были в 10 и поболее раз меньше хоть какой из нареченных трёх, потому на данном шаге их учёт окзался не целесообразен, хотя в предстоящем при необходимости их тоже можно будет ввести в формулу управленческой себестоимости. Рассчитаем сейчас нормы для каждой из этих трёх статей.

Учёт зарплаты. Заработный фонд в компании состоит из 2-ух частей: 1-ая – неизменная часть, которая выплачиваемая независимо от достижений служащих, 2-ая – переменная часть, которая выплачивается по сдельной, премиальной и другим схемам. По проведённым исследованиям было выявлено, что сейчас, переменная составляющая больше всего находится в зависимости от выполненных в прошлом месяце отгрузок. Для учёта переменной составляющей выплат по зарплате в управленческой себестоимости нужно выявить определенные числа, коэффициенты, которые позволят обычным умножением на их данных по отгрузкам, получать ожидаемые издержки на зарплату в последующем месяце.

В компании не один филиал, и у каждого хорошие от других денежные характеристики. Свои данные по отгрузкам, свои данные по затратам на зарплату. Более того, они очень различаются даже для 1-го и такого же филиала, но за различные месяцы. Потому мы будем брать усреднённые данные по заработной плате и отгрузкам в каждом филиале, а позже ассоциировать уже усреднённые данные по различным филиалам. При таком подходе мы уменьшим воздействие колебаний в каждом филиале во времени, и получим общие коэффициенты для всех филиалов.

Итак, как нам получить эти данные? Практически нам нужно получить уравнение функции, описывающей издержки на зарплату в любом из наших филиалов, как некую постоянную часть, плюс коэффициент от объёма в рублях реализованной в месяц продукции (усреднённой и в ценах себестоимости). Другими словами, практически нам нужно выяснить коэффициенты функции: у = а · х + c, где:

у – зарплата в филиале;

а – часть приобретенных средств, идущих на зарплату (общая для всех филиалов);

х – объём реализации в ценах себестоимости в филиале;

с – неизменная часть зарплаты (общая для всех филиалов).

Для получения искомого уравнения мы нанесли данные об усреднённых отгрузках и соответственных им усреднённых издержек на зарплату в каждом филиале на общий график. Тогда ровная, описывающая эти данные лучшим образом, – это просто добавленный тренд, и нужно просто вывести уравнение прямой на график.

Мы получили уравнение у = 0,048 · х + Девяносто один 087. Из него мы лицезреем, что неизменная часть составляет Девяносто один 087 рублей, а переменная характеризуется коэффициентом 0,048 от объёма реализованной в прошлом месяце продукции в рублях в ценах себестоимости. В управленческой себестоимости нужно учитывать конкретно этот коэффициент, как вклад переменной части издержек на выплаты по зарплате.

Вывод: в управленческой себестоимости должны быть заложены 4,8% от себестоимости продукта для учёта издержек на зарплату:

ЗЗП = 0,048 * ЗСС, где

ЗЗП – переменная часть издержек на заработную плату в филиале, в перерасчёте на Один упаковку позиции;

ЗСС – закупочная себестоимость (стоимость приходования, уже включающая в себя издержки на ВЭД и курс валюты поставщика).

Учёт местной доставки. Все филиалы производят местную доставку своим клиентам. Зависимо от наличия в филиалах собственного парка и дальности главных клиентов – издержки на транспорт очень разнятся. Потому что отгрузки в этих филиалах тоже разные, то издержки нужно учесть относительно отгрузок. Больше всего транспортные издержки зависят от отгрузок в литрах. Это подтверждается обыкновенной логикой: транспортные издержки зависят от машин, применяемых для доставки, и больше объёма машины в неё продукта не положить. Причём, дорогой продукт либо нет, – на транспортные издержки это не оказывает влияние.

Таким макаром для учёта издержек на местные доставки в управленческой себестоимости нужно выявить определенные числа, коэффициенты, которые позволят обычным умножением на их данных по объёмным чертам продуктов, получать ожидаемые издержки на конечную доставку клиентам. Нужно увидеть, что из-за большой различия в критериях работы разных филиалов мы получим столько же различных коэффициентов, раздельно для каждого филиала.

Из месяца за месяц издержки на доставку для 1-го и такого же филиала различаются. Потому мы будем брать усреднённые данные по затратам на доставку в каждом филиале и усреднённые данные по отгрузкам в литрах, а позже их уже ассоциировать по различным филиалам. При таком подходе мы уменьшим воздействие колебаний во времени, и получим более постоянные коэффициенты для всех филиалов.

Итак, нам нужно получить коэффициент а из уравнения: у = а · х, где

у – суммарные издержки на доставку в филиале;

а – коэффициент издержек для этого филиала (в рублях на каждый литр);

х – объём реализации в литрах в филиале.

Для получения разыскиваемых коэффициентов мы разделили усреднённые транспортные издержки на надлежащие им усреднённые отгрузки в литрах, и получили последующие коэффициенты для каждого филиала:

Филиал

К, рублей/литр

Филиал 1

4,62

Филиал 2

4,01

Филиал 3

3,11

Филиал 4

1,93

Филиал 5

3,08

Филиал 6

2,66

Филиал 7

2,74

Филиал 8

4,02

Филиал 9

3,21

Филиал 10

3,63

Филиал 11

3,04

Филиал 12

4,05

Филиал 13

3,23

Филиал 14

5,38

Филиал 15

1,49

Филиал 16

2,07

Филиал 17

3,02

Филиал 18

1,96

Филиал 19

1,56

Филиал 20

1,83

Филиал 21

1,83

Филиал 22

2,31

Филиал 23

1,71

Филиал 24

1,58

Филиал 25

2,32

Филиал 26

2,77

Филиал 27

2,00

Вывод: в управленческой себестоимости для каждого филиала должны быть заложены надлежащие издержки на каждый литр продукта для учёта издержек на конечную доставку клиентам филиалов:

ЗД = К · ОБ, где

ЗД – издержки на доставку клиентам филиала Один упаковки позиции;

К – коэффициент издержек на местную доставку 1-го литра продукции для каждого филиала;

ОБ – объём Один упаковки позиции.

Учёт транзитной доставки. Во все филиалы доставка осуществляется с распределительного центра, находящегося в Москве. Но зависимо от метода отправки продукции – жд либо автотранспортом, методы формирования издержек – разные. Потому что объёмы транзитов в эти филиалы тоже разные, то издержки нужно учесть относительно объёмно-весовых черт транзитов и расстояния до филиалов. Больше всего издержки на доставку авто транспортом зависят от объёмных черт транзита (измеряется в литрах), а издержки на доставку жд транспортом от весовых черт транзита (измеряется в килограммах). Это подтверждается обыкновенной логикой: автотранспортные издержки зависят от машин, применяемых для доставки, и больше объёма машины в неё продукта не положить. В случае же с жд транспортом, ситуация другая из-за тарифа, рассчитываемого от веса при плотности превосходящей показатель Двести 20 гр на литр, а для продукции данной компании средняя плотность оказалась выше. Причём, дорогой продукт либо нет, – на транспортные издержки это не оказывает влияние.

Из месяца за месяц издержки на доставку для 1-го и такого же филиала различаются. Потому мы будем брать усреднённые данные по затратам на доставку в каждый филиал и усреднённые данные по отгрузкам в литрах, а позже их уже ассоциировать по различным филиалам. Потому что все тарифы рассчитываются так же из расчёта расстояния, на которое доставляется груз, то мы будем брать усреднённые данные по доставке 1-го литра либо килограмма и уже позже ассоциировать их с данными по удалённости от Москвы филиалов компании. При таком подходе мы уменьшим воздействие колебаний в каждом филиале во времени, и получим общие коэффициенты для всех филиалов.

Итак, как нам получить эти данные? Сравним издержки на доставку Один единицы объёма для авто доставок и веса для жд доставок с удалённостью филиалов от Москвы в тыщах км. Тогда мы получим две функции – раздельно для жд и автотранспорта: у = а · х+c, где

у – издержки на транспортировку Один литра либо килограмма в филиал;

а – издержки на транспортировку Один литра либо килограмма на каждые Одна тыща км пути (общие для всех филиалов);

х – тыщ км от Москвы до филиала;

с – неизменная часть издержек на транспортировку Один литра либо килограмма в филиал (общая для всех филиалов).

Для определения коэффициентов уравнений мы нанесли данные о издержек на транспортировку в каждый филиал и расстоянии до него от Москвы на общий график. Тогда ровная, описывающая эти данные лучшим образом, – это просто добавленный тренд, а в параметрах тренда нужно вывести уравнение прямой на график.

Вывод: в управленческой себестоимости для каждого филиала должны быть заложены последующие издержки для учёта издержек доставки продукта в каждый филиал:

, где

ЗТ – издержек на доставку в филиал Один упаковки позиции;

ОБ – объём Один упаковки позиции;

ВЕС – вес Один упаковки позиции;

РСТ – расстояние до филиала от Москвы (в тыщах км).

Окончательный вывод: таким макаром, мы имеем все нужные коэффициенты и нормы для расчета управленческой себестоимости по всем позициям компании для всех филиалов. Объёмно-весовые характеристики позиций, а так же их последняя закупочная стоимость и расстояния до филиалов имеются в базе данных, в какой и подразумевается предстоящий автоматический расчет управленческой себестоимости.

В последствии будет нужно каждый месяц пересчитывать нормы и коэффициенты, чтоб впору отреагировать на конфигурации, произошедшие в филиалах. Пересчёт же управленческой себестоимости необходимо производить раз в неделю, потому что управленческая себестоимость может существенно поменяться во время приходования нового продукта с новейшей закупочной ценой, а малый срок его доставки до ближайших филиалов равен неделе.

Результат

Структура движения вещественного и нематериального потоков хоть какой большой компании припоминает автодорожную сеть большого городка. Если кое-где нескончаемые пробки, и у кого-либо складывается чувство, что дополнительные издержки на этом участке – «расширение дороги» поможет совладать с задачей, то в реальности это обычно не так. Пробка здесь же возникнет в другом месте. Да, с этой пробкой нужно разбираться, но не обычным повышением издержек, а чётким анализом происходящего, поиском обстоятельств и других вариантов. В других местах, никто ничего никогда не регламентировал, и в итоге все ездят, как желают и где желают, и «дорога» в итоге становится необоснованно широкой для решения соответственных ей задач. В таких случаях нужно вводить некоторые правила по этому, прозрачность этого бизнес процесса повысится, а издержки на его содержание снизятся.