Как понятно, независимо от вида деятельности все компании современного бизнеса, желающие оставаться конкурентоспособными на российских и забугорных рынках, должны представлять собой единую структуру либо систему (1). А, ведь, система – это, сначала, совокупа взаимодействующих меж собой (2) отдельных частей (3), направленных на выполнение поставленных им целей и задач (4).
В относительном плане каждый работник является в этом случае элементом системы предприятия, но, обычно, они все объединены по многофункциональному признаку в отдельные группы – отделы.
Выполняя свою определенную задачку, каждый элемент заносит значимый удельный вклад в реализацию главной цели либо, как почаще ее именуют, миссии предприятия (5). Для хоть какой коммерческой структуры – это, сначала, получение дохода, позже ублажение потребностей заказчиков либо отраслевых рынков, также рост благосостояния и социальной защищенности собственных работников. Для некоммерческих структур могут быть поставлены другие перспективы и цели воплощения трудовой деятельности.
Только при содействии меж собой всех частей, выходит единый механизм (инструмент) заслуги поставленных целей, по другому начинают производиться всего только отдельные задачки, дающие короткосрочный эффект на всех уровнях развития.
Рис 1. Система организации
Все же, очень принципиально, чтоб воплощение собственной проф деятельности имело для работников оборотную силу (6), т.е. приносило им чувство ублажения и самореализации. Конкретно достижение этих критерий лежит в базе главной силы на пути к мотивации персонала предприятия.
По теории менеджмента есть некоторое количество видов ресурсов: средства, оборудование, материалы, информация и, конечно, персонал. Другими словами люди – это таковой же ресурс, как и все другие. Потому, как молвят о качестве оборудования либо надежности строения, также правомерно гласить и о качестве персонала. Многие работодатели не уделяют этой дилемме подабающего внимания, больше стараясь развивать активы предприятия. Но, часто запамятывая, что стиль предприятия начинается конкретно с его работников, а позже уже с помощью грамотных пиар-кампаний и маркетинговых акций доводиться до общественности.
Развития персонала особо принципиально в современном бизнесе, когда конфигурации поведения игроков на рынке бывает настолько быстрым, что отставание в развитии квалификации персонала обязательно приведет и к отставанию самой организации, даже если она обладает большущим производственным потенциалом и существенными финансовыми резервами.

Ведь кадры — это на самом деле тот же актив предприятия, с которым также могут произойти неожиданные действия, как и с производственными фондами. А на главные средства работодатели тратятся и на охрану, и на пожарную сигнализацию, на плановые ТО и ремонт, и на высочайшие заборы и системы видеонаблюдения и оповещения, запамятывая про то, что другой элемент системы может быть утерян еще резвее и легче.
В традиционной экономике такая ситуация именуется «эффектом бочки». Сущность ее в том, что если «бочка» не имеет единой структуры, то, сколько воды в нее не лей, больше чем по нижнюю дощечку ее не наполнить.

Рис 2. Абстрактная структура предприятия
Это касается и предприятия: если не развивать все его системы сразу едиными темпами, то результатов выше нижнего уровня, вероятнее всего, достигнуть не получится. Что очевидно показывает на не просто возможность развития такового ресурса как персонал, а на обязанность систематически и преднамеренно уделять внимание такому принципиальному стратегическому активу, ведь в эру технических революций и больших компаний погоня за технологиями может привести малый и средний бизнес к краху, будучи заранее наименее конкурентноспособным игроком в направлении закупок и сбыта. При всем этом, создавая возможность самореализации своим работникам, более комфортабельные, сначала, психофизические и чувственные условия труда, одним словом «создав реальную команду», можно не только лишь удержать текучесть кадров, да и из-за этого сделать для себя конкурентоспособные достоинства по сопоставлению с более большими компаниями, ведь каким бы не было передовым их оборудование, работать на нем должны по прежнему квалифицированные спецы, по другому качество продукции либо услуг будет не велико, что часто и определяет в текущее время потребительский спрос.
Структура мотивации, и ее составляющие
Издавна понятно, что весь персонал делиться на два огромные неравные лагеря: X и Y. В большинстве случаев «иксам» для настоящей работы повсевременно нужен «надсмотрщик», который держит под контролем каждый их шаг, и не дает запамятовать, для чего они прогуливаются на работу. Сами собой управлять они неспособны, к ним обычно приемлемо поддержание жесткой дисциплины.
«Игреки» мотивируются изнутри. Другими словами, такому человеку довольно поставить цель, найти приз за ее достижение, а потом бросить его в покое, дать ему работать без помощи других, создавая для этого подходящие условия. Они отменно и творчески делают поставленные задачки, с особенным энтузиазмом, добиваются те цели, в постановке которых они сами учавствовали. От их работы может зависеть от 50% до 80% фуррора компании, невзирая на то, что, обычно, они составляет наименьшую часть. Но на сто процентов состоять из людей одной определенной категории организация просто не сумеет по социально-психологическим факторам формирования хоть какой формальной либо неформальной группы. Потому что это приводит к децентрализации и деструктуризации общества как системы.
«Иксу» никчемно отрисовывать прекрасные картины грядущего, равно как и ожидать от него инициативы в работе. Но более вредоносно управлять сознательным человеком «иксовыми» способами; так можно или утратить сотрудника, или загнать его в роль пассивного исполнителя. При работе с таким сотрудником принципиально осознавать, что работодатель имеет дело с равноправным партнером, который на этот момент принял решения работать с ним.
При всем этом весь персонал предприятия можно поделить на три категории:

1) 20% служащих делают огромную часть всех заморочек. Вот отличительные черты таких людей: производительность их нестабильна, они повсевременно допускают ошибки, нередко критикуют коллег, предпочитают работать в одиночку, а не в группе. Сейчас они полны интереса, а завтра подавлены.
2) 60% служащих могут в большей либо наименьшей степени работать действенно. Их именуют «деятелями». Эти люди, которым нужно действовать, помогать сотрудникам и улучшать свои познания в какой-нибудь определенной сфере деятельности. Главным фактором тут является конкретно желание и готовность к действию. На их работоспособность очень повлияет окружающая атмосфера. В угрожающей либо нестабильной обстановке они допускают ошибки либо не способны добиться ожидаемого от их результата, в то время как в подходящей обстановке они готовы к увлеченной и продуктивной работе. Эти люди не генерируют стратегических решений, но они отличные исполнители.
3) Оставшиеся 20% — это «перформеры», т.е. люди, способные обеспечить ожидаемый итог в сфере собственной компетенции. Они достигают этого за счет собственной возможности к анализу ситуации, при всем этом не нуждаюсь в советах, приказах и давлению снаружи. Следуют отметить их способность замечать и устранять пробелы в собственных познаниях либо поступающей инфы. Вот главные отличительные черты схожих людей: высочайшая квалификация, интерес в работе, способность стремительно восстанавливаться после беды, концентрироваться на достижении намеченных целей, умение решать задачи без особенных затруднений.
Очень принципиально для формализации бизнес-процессов делить персонал по категориям, и в связи с этим одним задавать жесткие условия, а другим создавать свободное размещение к выполнению проф обязательств.
Что все-таки касается структуры самой мотивации, то в общем виде она складывается из 3-х главных компонент:

  1. Вещественное ублажение (50%)
  2. Моральное ублажение (30%)
  3. Физиологическое ублажение (20%)

1. Вещественное
Многие работодатели уделяют этому фактору особенное внимание не в том направлении, считая, что его работникам не считая как до денег, в виде оплаты труда, больше не до чего на работе и нет дела. И это вправду может произойти в определенный момент, если развитие 2-х других компонент пустить на самотек.
При выполнении сотрудниками схожей работы очень принципиальна дифференциация в оплате труда, но она должна устанавливать вариацию ряда строго по многофункциональному признаку, т.е. говоря проще – кто больше работает, тот больше и зарабатывает. Для этого в почти всех современных холдингах и корпорациях в границах каждого раздельно взятого отдела создается база данных, в какой каждый месяц по определенному трудовому признаку фиксируется толика выполненных работ каждым сотрудникам. В связи с этим в таком же процентном отношении данный сотрудник получает или премию, или часть фонда оплаты труда, закрепленного за отделом на этот период.
Данную разработку не следует путать с КТУ (коэффициент трудового роли), который определялся по строго личному воззрению управляющего о выполненных работах. Тут отходят от абстрактного фиксирования толики работ в конце месяца. Сейчас каждый сотрудник, войдя в централизованную систему под своим кодовым именованием, может всегда проконтролировать и оспорить верное либо неправильное фиксирование его трудовой деятельности.
Для структур, занимающихся конкретно производственной деятельностью, этот процесс, в принципе, понятен и не составляет особенных проблем, не считая как технической записи. Что все-таки касается других частей общей системы, то тут все отводиться на усмотрение начальников отделов, а конкретно, как они могут организовать оценочную систему за выполненные работы. Например, для отдела маркетинга и сбыта, аспектами оценки могут быть и число завлеченных клиентов, и оформленные заказы, и отгруженная продукция, и срыв поставок, и возврат просроченного долга, и состояние дебиторской задолженности и т.д.

В общей базе данных нужно также отвести место для писем о замечаниях и пожеланиях, также, непременно, и предложениях в усовершенствовании работы предприятия по всем фронтам. Наилучшие предложения по итогам месяца, квартала, полугодия либо года необходимо поощрять валютными премиями либо другими подарками. Часто работодатели и не представляют, какие превосходные идеи укрыты в сознаниях их служащих. Заметя их впору и дав верный толчок в подходящем направлении, можно реально развить многие участки собственного бизнеса еще более дешевеньким методом, чем при участии консалтинговых и подобных бизнес – структур, так как лучше ваших работников ваш бизнес не знает никто.Для формирования корпоративной культуры и воспитания в коллективе свойств, подходящих руководителю, рекомендуется установить конкурс «Лучший сотрудник месяца». Тут в особенности принципиальна прозрачность критерий конкурса, их справедливость и направленность.
2. Моральное
Зависимо от характера человека его моральное ублажение может складываться из разных компонент и составляющих. Ведь, как понятно, все люди делятся на Четыре условных типа: холерик, меланхолик, сангвиник и флегматик. А зависимо от этого к каждому сотруднику нужен личный подход в области мотивации и группового развития. Но, к огорчению, часто конкретные руководители не знают о собственных подчиненных ничего не считая их имен…, а это нередко приводит к конформизму и конфликтности в группе, из чего следует срыв в работоспособности и производительности не только лишь отдельного подразделения, но предприятия в целом. Ведь зависимо от характера сотрудника нужно принимать конструктивные меры и проводить надлежащие профилактические мероприятия в коллективе, потому что одним нужен “кнут”, а с другими придется находить подход только при помощи “пряника”.
Но, основная сила морального ублажения основывается на выявлении внутренних потребностей, заставляющих людей действовать так, а не по другому. Потому, потому что потребности вызывают у человека рвение к их ублажению, то руководители должны сделать такие условия, которые бы дозволили его сотрудникам ощущать, что они могут удовлетворить свои потребности методом поведения, приводящего к достижению целей организации. Для каждого человека существует 5 главных потребностей.
Рис 3. Пирамида Маслоу
Все эти потребности нужны каждому в свое время по мере роста и развития личности. Поначалу пища и сон, позже надежность и защита, после здоровье и образование, дальше признание и почтение, и в конечном итоге самореализация.
У каждого индивида данные этапы наступают в различное время, и приравнивать всех под один шаблон не стоит, потому что одни не подымаются в протяжении всей жизни выше первой ступени, а кое-кто уже к совершеннолетию находиться на самой верхушке. Потому, определяя актуальные ступени для собственных служащих, каждому руководителю нужно держать в голове, что наибольшей отдачи от работника получится получить, только если вправду найти, что ему на данный момент нужно на данном шаге жизни.
Все это только одна сторона морального компонента мотивации персонала к труду. Другим значимым фактором является внутренняя обстановка на рабочем месте, ведь часто мы проводим на нем огромную часть собственной жизни. Конкретно отсутствие стрессовой ситуации на работе позволяет людям стопроцентно отдаваться возлюбленному трудовому процессу, не вступая в интриги и конфликты с начальством и сотрудниками. А стрессы понижают не только лишь сплоченность группы, да и работоспособность всего коллектива, что сказывается сначала на производительности труда предприятия и понижении его денежных результатов.

Рис 4. Условия труда
Существует Четыре стадии стрессовой обстановки, которые по-разному оказывают влияние на работоспособность коллектива:

  • 1-я стадия – понижение работоспособности до 15%
  • 2-я стадия – понижение работоспособности на 15-30%
  • 3-я стадия – понижение работоспособности на 30-50%
  • 4-я стадия – понижение работоспособности на 50% и поболее.

3. Физиологическое
Управляя человечьими ресурсами, управляющий хоть какого подразделения должен осознавать, что эффективность работы персонала зависит не только лишь от верно выстроенной системы поощрений, да и от физических способностей сотрудника. Проще говоря, от состояния его здоровья. Согласно различным данным, уровень временной нетрудоспособности посреди служащих составляет от 600 до Одна тыща 100 дней на 100 работающих в год. Методом нехитрых вычислений можно осознать, какую сумму прибыли теряет компания в итоге. Ведь для многих современных людей работа – это не только лишь метод существования в жизни, да и часто сама жизнь. Потому не считая вещественного и душевного благополучия, естественно появляется необходимость в поддержании собственной физиологической формы, т.е. здоровья.
Как понятно все люди не похожи друг на друга и делятся зависимо от нрава, психологии, понятий о морали, … , ну и естественно по конституции организма.
Исходя из этого, неким работникам нужна неизменная активность в течение денька, другие почаще находятся на одном месте и предпочитают «сидячую» работу, а кому-то нравится смешанный вид деятельности. Все это каждый работодатель, либо, по последней мере, конкретный управляющий должен знать о собственных подчиненных, чтоб препядствия с их здоровьем не могли внезапно подорвать деятельность всего предприятия. Для этого изучается статистика по более частым болезням, инсталлируются их предпосылки и последствия, проводится стресс-аудит. Дальше по результатам исследования составляется план мероприятий, которые нужно провести, чтоб понизить заболеваемость, — это не только лишь постоянные медосмотры и вакцинация, да и корпоративный фитнес, санитарно-просветительская работа, консультации и тренинги по профилактике болезней и отказу от вредных привычек.
Для однообразного и томного интеллектуального труда очень принципиальна смена обстановки: к примеру спортивные турниры (лучше когда посреди, а не конце трудовой недели, месяца, квартала, года), торжественные мероприятия (денек рождения компании, ее служащих, денек отрасли и т.д.), также постоянный отдых летом и на выходных. Для этого многие компании снимают спортивные комплексы для собственных служащих и оплачивают им профилактически-оздоровительные мероприятия, ведь нужно повсевременно держать в голове, что всеполноценно здоровый сотрудник всегда будет более выгоден предприятию, чем утомленный и усталый.
Из перечисленных выше резонов вытекает единственно верный вывод, что еще прибыльнее, с экономической точки зрения, вкладывать средства в развитие морального и физиологического компонент, которые занимают 50% от общего ублажения работников процессом собственной трудовой деятельности, но требуют в пару раз меньше вложений, чем вещественное обеспечение. При всем этом если их развитию не уделять подабающего внимания, то вещественный компонент превзойдет 50-процентный предел равновесия, и станет доминирующим фактором в суждениях персонала о мотивации к труду, что обязательно будет приводить к неизменному перерасходу валютных ресурсов предприятия на систематическое повышение оплаты труда и услуг кадровых агентств.
Принципиальным моментом будет то, чтоб работники относились к компании как к собственному дому. Какие бы средства при всем этом не были выбраны – принципиальна системность, другими словами одно действие должно подкреплять другое. И нужно уяснить, что без роли высшего управления компании никак не обойтись!!! Не стоит полостью перекладывать это на плечи даже самых наилучших профессионалов в области идеологии и формирования миссий предприятия, стопроцентно снимая с себя тяготы сотворения корпоративной культуры. Не считая ведущих менеджеров компании никто не сумеет правильно найти стратегические цели определенной организации. Потому наилучшая форма сотрудничества по данному направлению – это только ПАРТНЕРСТВО.