«Без бумажки ты букашка», — говорит российская пословица. Меж иным, козявки, т.е. насекомые, — самый процветающий класс животных (не считая бактерий :). Мелкие компании полностью комфортабельно себя ощущают и без излишних бумажек. Но если бизнес растёт, придётся задуматься и о их!
Синдром МММ (Местечковый Менеджерский Монополизм)
Дело можно делать 3-мя методами:

  1. Своими руками;
  2. Отыскать того, кто умеет и может, и сделать мотивацию (к примеру, пообещать средств);
  3. Верно и в деталях обрисовать задачку, отыскать довольно толковых людей, убедиться, что они всё сообразили, пообещать средств и установить контроль. Это и именуется менеджмент.

Каждый бизнесмен имеет опыт работы всеми 3-мя методами. Это и есть развитие бизнеса. Если ты открыл магазин, то придётся самому стоять у кассы. Если два магазина, — ставить к кассам родственников. Если 10 магазинов — нанимать «дешёвых» кассирш, давать аннотации и держать под контролем. А если 100?
Переход от первого метода ко второму обычно совершается стремительно и без огромных заморочек. Многие русские компании этим и ограничиваются. Можно длительно и удачно вести бизнес десятком испытанных людей, набравшихся опыта в процессе работы.
Куда труднее сделать 3-ий шаг: от управления людьми к управлению целями и процессами. Другими словами, от ручного режима к постоянному менеджменту. Это не очень приятно и достаточно накладно, но на определённом уровне становится нужным.
Предпринимательство — это азарт, риск и свобода. Если с азартом и риском у большинства предпринимателей всё в порядке, то со свободой, обычно, напротив, — чем больше занимаешься делом, тем её меньше. Велик соблазн передать управление наёмным менеджерам, но… кто будет стоять у кассы? Кто-то из классиков произнес: «Собственники не разоряют бизнес. Его разоряет не заинтересованный менеджмент».
Обширно распространённый синдром развивающегося предприятия — Местечковый Менеджерский Монополизм (МММ). Менеджеры делают и кропотливо охраняют свои феодальные наделы, где владеют монополией на власть, информацию, принятие решений. И не всегда понятно, к чьей выгоде эта монополия: собственника компании, либо менеджера-помещика?
Бизнес развивается от маленького к среднему и большому руками определенных людей, и накапливаемый ими опыт остаётся у их же в головах. Равномерно компания преобразуется в «фабрику звёзд» местного масштаба: каждый менеджер на своём месте полностью не заменим, так как обладает монополией на познание, как делается дело. Убери его — и всё упадет. А если этот опыт «утечёт» к соперникам — тогда совершенно плохо. Таким макаром, бизнес и его собственник всё больше зависят от собственного персонала.

Согласно принципам авторского права, умственный актив, сделанный работником за заработную плату, принадлежит не ему, а работодателю. С опытом и познаниями это не срабатывает: этот актив создаётся работниками на средства работодателя, но остаётся в их полном распоряжении.
Местечковая монополия на «знаю-как» не только лишь создаёт подходящую почву для корпоративного шантажа. Она же лежит в базе бессчетных утрат (которые никто не в состоянии посчитать), заморочек и «косяков». Ведь совершенно не факт, что работник делает свои задачки вправду нормально. И тем паче не факт, что его методы работы отвечают интересам компании в целом, а не только лишь его личному удобству, привычкам и предпочтениям.
Сравним компании, управляемые в «ручном» режиме и способами постоянного менеджмента (т.е., внутрифирменной бюрократии):

Какое управление для вас нравится больше? По сути оба варианта имеют однообразное право на существование. Но если вас заморил синдром МММ, — стоит приглядеться к правой стороне таблицы…
Полезность и вред бюрократии
Развитие внутрифирменной бюрократии, — регламентов, инструкций, утверждённых бизнес-процессов — тривиальный метод уйти от зависимости компании от собственного персонала, сделать «знаю-как» корпоративным активом. Не напрасно ведь определённый уровень «бюрократии» в компании — одно из критерий получения сертификата свойства ISO, также выхода на IPO. Попутно решается и задачка улучшения, оптимизации: прописываются и вменяются в обязанность действенные и нужные компании деяния и правила. Планирование и отчётность, прямо до внедрения Системы Равновесных Характеристик (BSC), позволяют ответить на главный вопрос: сколько же мы по сути тратим, и сколько зарабатываем?
Но нету на этом свете вещей совершенно точно нужных либо вредных. Докторы говорят: здоровью мужчины только содействует лёгкий инфаркт в 40 лет. Принуждает, понимаете ли, поменять образ жизни… Аналогично, пара — тройка серьёзных встрясок бизнеса среднего возраста из-за всеобщего кавардака наводит собственника на идея о необходимости развития бюрократии.
Только не нужно впадать в эйфорию. В нашей стране бюрократии хватает, но число заморочек почему-либо не миниатюризируется. То же самое относится и к каждому раздельно взятому предприятию. Понимаете, что такое стачка по-японски? Это когда работники начинают в точности делать все аннотации.
В «ручном» управлении компанией есть свои красоты. К примеру, довольно гибкое реагирование на происшествия (хотя не факт, что стремительная реакция приведёт к успеху). Корпоративную бюрократию в большинстве случаев упрекают в неповоротливости, а в современной Рф с её переменными «метеоусловиями» это, естественно, неудача. Постоянный менеджмент вызывает определённую аллергию и у тех, для кого кумиром является Его Величество Итог: ведь речь идёт о процессах, а у нас «процессник» — это ругательство. В конце концов, многим не нравится обезличивание компании, перевоплощение её из «команды единомышленников» (любой из которых часто тянет одеяло на себя) в механизм из «людей-винтиков».

Так что приходится принимать политические решения, взвешивая как пользу, так и вред от «обюрокрачивания»:

По дороге, вымощенной благими намерениями
Вот обыденный сценарий перестройки компании в сторону постоянного менеджмента, пройденный сотками русских компаний. Время от времени — по нескольку раз с периодом в пару лет (от кризиса до кризиса).
Акт 1. Лиха неудача — начало. Замученный синдромом МММ Обладатель бизнеса просит от Топ-менеджмента перехода к постоянному управлению. Топ-менеджмент берёт под козырёк и … ничего не происходит.
Сцена повторяется. Сейчас Топ-менеджмент разъясняет Обладателю, что бюрократизация компании:

  1. не нужна;
  2. не своевременна;
  3. очень дорога;
  4. ей некогда и некоторому заниматься, так как все заняты по уши реальным делом.

Совсем выведенный из себя Обладатель бизнеса угрожает поменять Топ-менеджмент на более податливый.
Акт 2. Работа пошла! Так как бюрократизировать компанию вправду некогда и некоторому (никто не знает, как), нанимается Команда Реформаторов — Бюрократизаторов (КРБ). Это могут быть наружные консультанты либо штатные спецы. Обычно — за неимоверные (по общему воззрению) средства. Доволен только один Обладатель бизнеса, который готов на всё, только бы избавиться от синдрома МММ (а отличные лекарства, как понятно, должны стоить недешево).
КРБ начинает свою бурную деятельность, естественно, с диагностики. Другими словами, половину времени посиживает в выделенном помещении, изучая имеющиеся документы, а другую половину бродит по подразделениям, пытаясь вытянуть из менеджеров информацию о том, что творится в компании. И тем вызывает к для себя общую неприязнь, так как отвлекает занятых людей дурацкими вопросами.
Больше всего раздражают: непонятный язык, на котором молвят члены КРБ, богатство англицизмов, также неведение простых основ бизнеса компании. Чему они могут нас обучить, если не знают, чем отличается горячекатаная стержневая арматура от холоднотянутой проволочной, а сборная сетка от сварной?! Это ежу ясно!
Акт 3. Плоды и расстройства. 1-ые результаты КРБ почти всегда ошарашивают, и часто ими все и завершается. Они представляют собой 10-ки и сотки страничек сложного для восприятия текста, снабженного таблицами и прекрасными диаграммами, выполненными в MS Visio. Этот продукт напряженной работы нескольких месяцев предлагается на трибунал заказчика, который с трудом побеждает 1-ые странички.

Попутно выясняется, что это — только начало, фундамент. А вообще-то еще пахать и пахать.
Менеджеры компании, которым сейчас предлагается жить по новым законам (а их и прочесть-то не всякий возьмется!) выражают разную степень негодования, прямо до увольнения.
Здесь и приходит момент правды. Собственнику, — заказчику перемен приходится решать, пройдена ли уже точка невозвращения? С одной стороны, в затею уже вложено столько сил и средств, что жаль издержать их впустую. К тому же, репутация мучается. С другой — нет никакой убежденности, что продолжение проекта все-же принесет ожидаемые плоды. Итак: продолжать и тормознуть?
Многие предпочитают 2-ой вариант, чтоб через пару лет снова возвратиться к теме борьбы с синдромом МММ. Другие упрямо достигают собственного. Нужно только подразумевать, что на сто процентов окончить проект бюрократизации изредка удается. Организационное развитие — оно как ремонт: его нельзя окончить, можно только прекратить…
Полезные советы
Эта драма — итог сходу нескольких обычных ошибок и заблуждений. Но предупрежден — означает вооружен! Приступая к проекту бюрократизации компании, собственнику стоит принять во внимание последующие советы, основанные на опыте.
Начните с ценностей. Пробы поначалу спроектировать на сто процентов вашу будущую бюрократию, как высотное здание, а позже приступать к строительству, обычно приводят к описанному чуть повыше сценарию. В компании наверное есть бизнес-процессы и зоны, где бюрократизация более животрепещуща, и сразу может дать резвый полезный эффект.
Их следует выделить и использовать как полигон, чтоб успеть набить шишек и набраться опыта для масштабных действий по всему фронту. К тому же, стратегия маленьких побед поможет для вас понизить сопротивление и склонить на свою сторону неуверенных.
Не в бумаге счастье. Существует довольно распространенное (хотя и не осознанное) убеждение, что самое главное и сложное — это составить нужные для бюрократизации документы: бизнес-процессы, регламенты, аннотации и т.п. По сути это в наилучшем случае ? работы, как по трудозатратам, так и по времени. Нужно еще запустить бюрократию в действие, а это уже — совершенно другая история.
Уже сам процесс разработки должен проходить в тесноватом контакте с действующим менеджментом, отражая как достоинства, так и недочеты стихийно сложившейся системы управления. Внедрение начинается с разработки! Стадию внедрения следует кропотливо планировать, не рассчитывая, что она состоится сама собой.
Лично возглавьте процесс. Бюрократизация пройдет удачно, только если собственник, как главное заинтересованное лицо, будет безпрерывно проявлять самое суровое внимание к процессам разработки и внедрения, противодействуя оппортунизму и подавая личный пример.
Найдите тех, кому это прибыльно. При трезвом и непредвзятом взоре на ситуацию ясно, что перемены в сложившейся системе управления необходимы только собственнику предприятия, в наилучшем случае (не всегда) — наемному Топ-менеджменту. Для других ручная система управления, свобода действий в отсутствие прописанных правил и процедур прибыльны. От менеджеров компании ожидается активное и заинтересованное роль в рубке сука, на котором они посиживают.
Все же, даже в компаниях, страдающих синдромом МММ в массовых масштабах, есть много менеджеров, утомленных кавардаком в тех либо других определенных проявлениях. Нужно их вычислить и включить в инноваторскую команду на всех шагах ее работы.
Не отступать, не сдаваться! Современный классик организационного развития Ицхак Адизес пишет: решение одних заморочек порождает другие, более масштабные.Не считая всего остального, будьте морально готовы к потерям в личном составе: не все менеджеры сумеют приспособиться к новым условиям.
Чтоб довести дело до конца, не теряйте оптимизма и убежденности. По другому синдром МММ непобедим!