«Кейсы» (от англ. case — ситуация) — одна из методик оценки персонала для различных целей, от пригодности кандидатов для работы до резерва выдвижения на руководящие должности. Она придумана в Одна тыща восемьсот шестьдесят г. в Гарвардской бизнес-школе и с того времени считается одной из фирменных «примочек» Гарварда. Кажется, что кейсы — какая-то особая, «высокая», не многим доступная область.
Это не так! Прочитайте статью, и вы можете сами создавать отлично работающие кейсы, причём конкретно для вашей компании.
Почему кейсы?
Кейсы — только одна из тех методик оценки квалификации, компетенций и психических особенностей работников и кандидатов. Вместе с ними можно использовать анализ биографии, результаты работы, испытания, экзамен, углублённое интервью, отзывы о кандидатах. Выбор находится в зависимости от ситуации и целей оценки.
Основная сложность при использовании кейсов — это конкретно оценка результата.
Кейс принципно отличается от теста либо задачки тем, что у него нет одного полностью правильного решения. Я не один раз сталкивался с ситуациями, когда кандидат на работу либо оцениваемый работник компании выдавал более стильные решения, чем представлялось при разработке кейса.
Кейсы — штука престижная. Вот поэтому ими пробуют воспользоваться время от времени не к месту, в ситуациях, когда полностью можно и необходимо обходиться более ординарными и технологичными методиками оценки.
Веб переполнен как эталонами кейсов, так и советами для соискателей работы, как их решать. Самый обычный и не действенный метод: взять «красивый» кейс и предлагать всем попорядку. Точно ошибётесь!

Пример. Какое-то время посреди рекрутеров при наборе менеджеров по продажам числился действенным кейс: «Продайте мне карандаш!». Разоблачение этого приёма привёл Кен Ллойд в книжке «Придурки на работе, либо Осторожно: офисный планктон!»
Как вы думаете, обращаясь к здравому смыслу, какое отношение имеет игра в продажу карандаша к возможности человека продавать программно-аппаратные комплексы ценой в несколько миллионов?
Никакого. А самый жгучий пример такового «кейса» — HR отдала кандидату собственный ноутбук и предложила ей реализовать. А он взял его и ушёл. А в ответ на возмущённый звонок попросил Двести долл. И какой вывод мы создадим из такового кейса и его результатов? Боюсь, один, — отсутствие компетенций рекрутера…
Главный принцип — валидность. Другими словами, кейсы должны достоверно предвещать профессиональную удачливость человека, выявлять как развитые, так и не достающие компетенции, которые вправду важны для выполнения трудовой функции.
Какие бывают кейсы?
Кейсы бывают разной трудности:

  1. Кейс на познания. Вы желаете нанять человека на работу на определённый период, к примеру, 3-6 месяцев. Как надо оформить трудовой контракт в согласовании с ТК РФ?
  2. Кейсы на оценку компетенций. В той же ситуации: можно ли как-то оформить дела с работником, не считая срочного трудового контракта?
  3. Кейсы на проявление обычного стиля поведения. Управляющий подразделения — заказчик вакансии не уверен ни в том, что работник нужен на постоянную работу, ни в том, каковы будут его обязанности, и как следует оплачивать работу. Что вы предложите заказчику вакансии?
  4. Кейсы на диагностику психических черт. Человек желает устроиться на постоянную работу, и полностью подходит под ваши требования. НО: условие — поначалу оформление по гражданско-правовому договору «на проект», и исключительно в случае фуррора — на постоянную работу. Проведите переговоры с кандидатом так, чтоб он согласился на ваши условия (HR играет роль кандидата).

Я привёл примеры кейсов для оценок HR-специалистов, но всё то же самое работает для всех должностей, менеджеров по продажам, управляющих подразделений, бухгалтеров, и даже топ-менеджеров.
Что и как оцениваем?
Основная сила кейсов как инструмента — возможность оценить человека сразу с различных сторон, включая как компетенции, так и психические особенности. В этом же кроется и слабость. Если тест либо задачка имеют совершенно точно правильные ответы, то поведение человека при решении кейса, ну и само решение можно оценить очень по-разному, зависимо от личных установок оценщика.
Есть Четыре формата кейсов:

  1. Задача. Даёте вводные данные и требуйте решение. Более стильный вариант: описываете ситуацию в общем виде и спрашиваете, какие данные нужно для решения.
  2. Задание «если бы». Вы излагаете человеку ситуацию и требуйте поведать, как он(а) поступит в таком случае. Опасность: «правильное» решение не гарантирует, что в реальной жизни человек поведёт себя конкретно так. Нужно смотреть за социальной желательностью ответа.
  3. Практическое задание. Вы даёте человеку что-то поделать руками. Традиционный пример из ассессмента: задание «on tray» (на подносе). Человеку даётся набор документов, который он должен рассортировать в порядке срочности — значимости. Либо, к примеру, при оценке автомеханика: дать разобранный агрегат и попросить собрать. Если в наборе нет каких-либо деталей, либо есть излишние, — совершенно отлично.
  4. Ролевые игры. Как в описанной чуть повыше примере с карандашом либо ноутбуком. Изображаете из себя некоторый персонаж, а человека требуйте изобразить другой. Вы — клиент, он(а) — торговец. Вы — подчинённый, он(а) — управляющий. Вы — кандидат, он(а) — рекрутер. Этот вариант самый непростой и потому кажется самым продвинутым и увлекательным. По сути его стоит использовать с осторожностью: очень много интерпретаций. К тому же появляются преломления из-за экзаменационного стресса, также вероятного недочета актёрских возможностей испытуемого (что не свидетельствует о недочете проф пригодности).

Какой формат избрать — зависит только от специфичности должности, трудовой функции работника и целей оценки.
Принципиальный принцип: человек проявляет свои свойства, когда не притворяется. А не притворяется — когда не осознает, что конкретно мы оцениваем, и чего от него ждём. Потому очень полезно использовать чисто «профессиональные» кейсы для наблюдения за поведением. Человек задумывается, что вы оцениваете его познания и способности, а по сути вы наблюдаете, к примеру, за логикой мышления, ходом рассуждения, коммуникативными компетенциями.

Вроде бы ни хотелось избежать субъективизма, общее личное воспоминание, которое производит человек, решая кейс, также очень принципиально.
Разработка разработки кейсов
Кейсы разрабатываются в Четыре шага:

  1. Определяем цели. Что конкретно мы желаем оценить при помощи кейса? Как свойства, выявляемые с помощью кейса, важны для проф удачливости? Почему для оценки используем конкретно кейс, а не другие методики (те же задачки либо испытания)? Полезно вспомнить, что чем труднее кейс, тем больше характеристик можно оценить, но сразу увеличивается и субъективизм оценки. Очень полезно для каждого кейса иметь оценочную сетку: какие решения и какое поведение человека расцениваем как проявление тех либо других свойств.
  2. Подбираем содержание (материал). Главное — чтоб описанная в кейсе ситуация должна быть довольно типовой, ведь конкретно поведение в типовых случаях определяет профессиональную удачливость. Не нужно выбирать экзотику либо лишне «накручивать» содержание. Если вы не очень разбираетесь в проф области, привлеките профессионалов, идеальнее всего — в режиме мозгового штурма. Это очень увлекательное, интересное и продуктивное занятие!
  3. Избираем формат: задачка, «если бы», практическое задание, ролевая игра. Фактически хоть какой материал кейса может быть выполнен в каждом из этих форматов.
  4. Валидизируем кейс. Другими словами, проверяем на работоспособность. Даём его решить нескольким вправду сильным спецам и нескольким дилетантам (по 3-5 в обеих группах). Даже самый прекрасный на 1-ый взор кейс возможно окажется не работающим, т.е. не имеющим практического значения для оценки.

Всё! Можно воспользоваться!