Хоть какой предприниматель желает созидать собственный бизнес возрастающим и выгодным. Потому, в собственной деятельности управляющий компании либо предприятия (в среднем бизнесе, обычно, первом лицом компании является собственник) становится перед выбором направления предстоящего развития компании, и даже в этом случае, когда имеющийся бизнес развивается полностью удачно.
Но, как избрать новое бизнес направление, где более отлично можно использовать скопленные познания и опыт, также имеющиеся компетенции и активы компании?
Уйти в совсем новый бизнес тотчас бывает очень рискованно, потому одним из более действенных путей расширения бизнеса является поиск и освоение смежных частей рынка, на котором бизнес компании уже удачно работает. Но, сразу появляется закономерный вопрос: как найти либо отыскать нишу, которая будет увлекательна для развития бизнеса? Вдруг «увиденная» ниша окажется очень узенькой, а бизнес не выгодным? Либо же возможно окажется, что имеющихся компетенций и профессионалов в компании не довольно для действенного функционирования бизнеса на данном рыночном секторе? Либо же для освоения ниши нужно расширить создание и закупить новое оборудование? В общем, вопросов встает довольно много.
Но, сначала, мне бы хотелось обусловиться с некими определениями, которые, достаточно по-разному понимаются профессионалами и консультантами с одной стороны, и бизнесменами и управленцами с другой. В этой связи тотчас появляются такие ситуации, когда консультант, предлагая свои услуги предполагает одно, а заказчик ждет от его работы совсем другое. С тем, чтоб избежать разночтений в статье, я желаю обозначить читателем, те различия, которые есть меж понятием рынок, рыночный сектор, и рыночная ниша.
Итак, рынок — это совокупа имеющихся и будущих покупателей определенного продукта; рыночный сектор — это группа потребителей, характеризующаяся монотипной реакцией на предлагаемые продукты и на набор рекламных стимулов; ниша рынка (от латинского "nidus" — гнездо) — представляет собой ограниченные по масштабам вид бизнеса либо сферу хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.
Как видно из приведенных выше определений, рынок, сектор рынка и ниша рынка хоть и отличаются, но все таки в их базе лежит единое, а конкретно поиск и выбор определенной группы потребителей (мотивированной аудитории), которые будут очень презентабельны для бизнеса компании. Другими словами, можно сказать, что при помощи товаров и услуг избранную группу потребителей компания сумеет удовлетворить лучше соперников.
До того как мы конкретно перейдем к рассмотрению способов поиска рыночных ниш для развития бизнеса, мне бы хотелось отметить, что существует Четыре разных стратегических варианта развития бизнеса (согласно матрице И. Ансоффа). Мысль матрицы состоит в том, что должна существовать связь меж существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Неважно какая ветвь подразумевает очень широкий выбор товаров, которые можно создавать и рынков, на которых можно работать, потому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании нужно найти свое текущее положение в отрасли и избрать направление собственного роста, которое обеспечивало бы в дальнейшем более конкурентоспособную позицию для нее.
Таким макаром, стратегия компании должна определяться 3-мя главными факторами: 1. Имеющееся положение, как совокупа товаров и рынков, на которых работает компания на данный момент; 2. Вектор роста, который задает направление развития компании на базе ее имеющегося положения; 3. Конкурентноспособное преимущество – главные особенности имеющихся и будущих товаров и рынков, которые могут обеспечить компании сильную конкурентную позицию.

Рекламная стратегия компании определяется через обоюдное изменение (развитие) товаров компании и рынков, для ублажения потребностей которых они создаются. Инвентарем выбора этой стратегии является матрица Ансоффа. Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы – продукты компании, которые разделяются на имеющиеся и новые; вертикальная ось матрицы – рынки компании, которые так же разделяются на имеющиеся и новые.
На скрещении этих 2-ух осей образуются четыре квадранта:
Рис. Матрица И. Ансоффа

Имеющийся рынок

Стратегия проникания на рынок

Стратегия развития продукта

Новый рынок

Стратегия расширения рынка

Стратегия диверсификации

Имеющийся продукт

Новый продукт

Дальше мне бы хотелось малость объяснить какие деяния можно производить в рамках каждой из 4-х стратегических способностей.

1. Стратегия проникания на рынок (имеющийся продукт – имеющийся рынок). Предстоящее проникания на рынок — это более тривиальная стратегия для большинства компаний. Они уже находятся на рынке, их основная цель — прирастить реализации и прибыль. Главным инвентарем тут выступает увеличение конкурентоспособности товаров, за счет чего можно прирастить как потребление товаров существующими потребителями, так и вербование новых клиентов.

Вероятными источниками роста могут быть:

  • повышение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
  • повышение количества использования продукта (в том числе за счет вербования новых потребителей);
  • открытие новых сфер внедрения продукта.

2. Стратегия расширения рынка (имеющийся продукт — новый рынок). Эта стратегия является вторым вероятным решением, в рамках которого компании пробуют адаптировать свои имеющиеся продукты для новых рынков. Для этого нужно найти новых возможных потребителей имеющихся товаров. Компании, чьи компетенции в области маркетинга довольно эффективны, чтоб быть главный движущей силой развития, могут удачно пойти этим методом за счет:

  • географического расширения рынка;
  • использования новых каналов дистрибуции;
  • поиска новых частей рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

3. Стратегия развития продукта (новый продукт – имеющийся рынок). Третьим вероятным методом роста является предложение на существующем рынке товаров, имеющих свойства, освеженные таким макаром, чтоб сделать лучше их соответствие рынку. Этот путь более предпочтителен для тех компаний, чьи главные компетенции лежат в области технологий и технического развития.

Способности для роста основываются на:

  • добавлении новых параметров в продукты либо услуги, в т.ч. репозиционирование товаров;
  • расширении продуктовой линейки за счет введения новых ассортиментных позиций;
  • разработке последнего поколения товаров.

4. Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок). Последняя из вероятных стратегий является более рискованной для компаний, т.к. предполагает выход на принципно новейшую местность для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

  • компания не лицезреет способностей заслуги собственных целей, оставаясь в рамках первых 3-х стратегий;
  • новое направление деятельности обещает быть намного выгоднее, чем развитие имеющихся;
  • развитие нового направления не просит суровых инвестиций.

В рамках данной статьи мне бы хотелось более тщательно тормознуть на 2-ом стратегическом варианте, а конкретно: стратегии расширения рынка, т.к. в базе данной стратегии лежит как раз поиск вероятных ниш с целью расширения присутствия компании на рынке, на котором она уже работает.

При всем этом основной акцент в предстоящем, мне хотелось бы сделать, на 3-ем из перечисленных инструментов реализации стратегии расширения рынка, а конкретно: на поиске новых групп потребителей продукта, который делается и реализуется компанией.

1-ые Два инструмента являются достаточно явными, и, я сама не раз сталкивалась на практике общаясь с обладателями бизнеса, что 1-ое что они делают, освоив один регион – выбирают и осваивают другие регионы. Естественно, вопрос выбора региона присутствия должен решаться персонально зависимо от целей, задач, ресурсов, способностей компании, также привлекательности и особенностей нового региона. Универсальных решений тут не существует, хотя, конечно, если компания работает на массовом рынке, то эффективнее поначалу выйти в регионы с огромным популяцией, с тем чтоб обеспечить для себя большее количество будущих покупателей и потребителей.

Если же компания предлагает специфичный продукт, либо продукт созданный для специфичной группы мотивированных потребителей, то выбор региона присутствия будет впрямую зависеть от наличия и количества в нем тех потребителей, которым продукт компании будет увлекателен. В любом случае, охото отметить, что к выбору регионов нужно подходить взвешенно и на базе достаточного количества инфы.

2-ой инструмент реализации стратегии расширения рынка – внедрение новых каналов сбыта и дистрибуции также достаточно нередко применяется в компаниях. Особенное значение расширение дистрибуции воспринимает для компаний работающих на рынках В2С. Это и понятно, чем больше дистрибуторов, чем в большем количестве торговых точек будет представлен продукт и тем большее количество покупателей сумеет его приобрести. Хотя это и не всегда так. Так, к примеру, я сталкивалась с ситуациями, когда в одном регионе у компании-производителя было несколько дистрибуторов, которые соперничали меж собой. И такая конкурентность сказывалась плачевно, сначала, на представленности продукции производителя в торговых точках региона. В таких ситуациях можно посоветовать создавать, к примеру своё консульство в данном регионе, сотрудники которого должны кропотливо выслеживать деятельность дистрибуторов, а то и сами заниматься поставкой продукта в конечные точки продаж.

Но и тут не может быть дать универсальных рецептов – ведь любая компания уникальна и что работает в одной компании, то нередко не работает в другой. И тут, мне как консультанту-практику бесценную помощь оказывает скопленный опыт работы на различных рынках, при этом как на В2С, так и В2В, так и с компаниями различного уровня и амбиций.

Сейчас, давайте конкретно перейдем к рассмотрению 3-его инструмента реализации стратегии расширения рынка: поиск новых групп потребителей либо новых рыночных ниш. Процесс определения ниши рынка нередко припоминает поиск свободного места, рыночного вакуума, который нужно поскорее заполнить. В сути, ниши рынка — это совмещение назревших и полностью осознанных потребностей с не полностью осознанными, нестандартными формами, методами и способами их ублажения. Задачей маркетинга как раз и является определение места и метода решения имеющихся у потребителей заморочек. Сейчас в хоть какой экономике ниши появляются даже в обычных отраслях, на давным-давно поделенных рынках.

Тут в качестве примера можно привести соковый бренд «BotaniQ», который вывел на рынок в Две тыщи 6 году производитель «Аква Вижион».

«Предыстория:
AquaVision — завод по производству напитков и соков. Вкладывательный проект, реализованный в 2004—2007гг, который специалисты именуют в числе 10 самых масштабных в Рф. Ассортиментный ряд продукции завода представлен питьевым фруктовым пюре, стопроцентными соками, газированными и негазированными сокосодержащими напитками и водой, упакованными в прозрачную ПЭТ-бутылку.

Цель проекта AquaVision — прирастить долю здорового питания в рационе людей Рф.

Решение: "Изготовлено в природе" — основная концепция бренда botaniQ, которая отлично отражает создание натуральных и здоровых товаров.

botaniQ — зонтичный бренд. Игра слова: значение "ботаничности", как природности и натуральности, и, сразу, экспертности (на сленге "ботаник" — это человек в очках, умный и безопасный). Приемлимо российское истолкование слова "ботаник" не оставляет потребителей флегмантичными.

botaniQ Original!—линейка питьевого фруктового пюре, визитная

карточка компании, олицетворяющая материнский бренд и его природность.

botaniQ 1QQ —соковый суббренд botaniQ. По-русски заглавие бренда звучит как "ботаник 100". Стилизованные буковкы Q поддерживают зонтичный бренд botaniQ, снова напоминая потребителю об одном из главных параметров продукта — качестве (Quality). А игра 1QQ в логотипе гласит об "умном выборе умных потребителей" — тех, кто соображает, что реальный сок может быть только стопроцентным, но за него не непременно платить недешево, переплачивая за бренд. Дизайн изготовлен в стиле страницы из энциклопедии, в которую закручены фрукты. Этим подчеркивается экспертность компании, знающей о соках и фруктах фактически все.

Итог: По результатам и оценкам профессионалов AquaVision в мае-июне Две тыщи семь года (на 2-ой и 3-ий месяц продаж) компания достигнула более 1.75% толики сокового рынка в Рф. В июле Две тыщи семь года завод AquaVision был куплен компанией Соса-Соlа».

Дальше, разглядим какие шаги компании стоит сделать, и, какие этапы работ выполнить в процессе поиска нового сектора потребителей. Итак, на первом шаге нужно верно обусловиться с целями и задачками поиска рыночной ниши, а конкретно ответить на вопрос: «Зачем нам нужен новый сектор потребителей?». Как бы ответ предельно ясен: «Для получения дополнительной прибыли от реализации продукции новым потребителям». Но, для получения дополнительной прибыли еще есть как минимум Три других стратегических варианта (согласно матрице Ансоффа, рис №1) и еще Два дополнительных инструмента: выход в новые регионы и расширение каналов дистрибуции. Таким макаром, выход на новые сегменты потребителей является одним из многих вариантов получения дополнительной прибыли. Так что таковой ответ не подходит.

Нередко ответ на данный таковой «простой» вопрос я получаю только после проведения глубинных личных интервью с собственниками бизнеса. В рамках обсуждения документа «Управленческое резюме» по итогам внутреннего рекламного аудита у нас и определяются цели и задачки грядущего проекта.

Без точной проработанной постановки целей не может быть двигаться далее, т.к. не понятно, а куда фактически мы желаем попасть. Также в рамках первого шага работ мы определяемся и с текущей ситуацией снутри компании, её сильными и слабенькими сторонами. Дальше происходит наружный рекламный аудит рынка. И тут для вас не обойтись как минимум без кабинетного исследования рынка (анализ имеющейся инфы, также сбор и анализ данных из открытых источников: спец пресса, веб и др.) и анализа поведения потребителей (высококачественное исследование потребительских предпочтений). Если в рамках кабинетного исследования удается «добыть» много инфы о рынке, на котором компания работает, то тогда возможно обойтись без количественного исследования (которое в эталоне также нужно). Но, охото увидеть, что в последние годы мы все почаще обходимся данными предоставленными компаниями и данными из вторичных источников, что позволяет существенно сберегать бюджет Заказчика.

На этом месте многие читатели поразмыслят: ну вот снова нас агитируют за «советскую власть» и говорят о значимости так именуемого «правильного» подхода и необходимости проведения исследовательских работ, а ведь на их необходимо много средств, которых у нас на такое «баловство» просто-напросто нет. Мы и сами все знаем о рынке, мы ведь на нем работаем, и, при этом удачно, раз реализации всегда растут… Но, в некий момент темпы роста продаж начинают замедляться, а позже и совсем перестают расти, рынок то не резиновый, ну и соперники не спят. И если компания не проводит постоянного мониторинга рынка и не занимается исследованием поведения и предпочтений собственной мотивированной аудитории, то она не минуемо начинает терять как реализации, так и прибыль. Происходит так именуемый переход «качества в количество» (термин, который я однажды использовала при переговорах с Клиентом, и который позже «прижился» в нашем обиходе). И с таковой ситуацией в компаниях мне пришлось столкнуться на последних нескольких проектах. По понятным причинам я не буду именовать ни рынки, ни компании, с которыми работала, ну и работаю до настоящего времени.

Конечно, заметив отрицательную динамику компании начинают решать определенные, кстати, не всегда адекватные решения. Сначала, они начинают не обоснованно снижать цены на свою продукцию, что, еще ужаснее сказывается на продажах и прибыли. Ведь при достижении определенной малой ценовой планки, клиент начинает колебаться в качестве продукта и отрешается от его покупки. Выходит грешный «замкнутый круг». Но, конечно, безнадежных ситуаций не существует, но для того, чтоб создать план мероприятий, способных нивелировать сложившуюся ситуацию нужно кропотливо подойти к их разработке и анализу обстоятельств, по которым компания начала терять рынок. А рассматривать ситуацию лучше тогда, когда темпы роста продаж замедляются, а не когда компания уже имеет точный тренд понижения объема продаж.

Итак, завершая тему исследовательских работ рынка и потребителей, желаю снова отметить, что роль всеохватывающих рекламных исследовательских работ заключается в определении вероятных направлений развития бизнеса и выборе и разработке более действенной и конкурентоспособной стратегии.

Итак, после проведения анализа (в особенности в ситуациях с отрицательной динамикой, где кропотливая аналитика является залогом выживания компании) уже можно решать разные деяния, к примеру, можно ре-позиционировать продукт, показав его с другой принципиальной для потребителя стороны либо сделать акцент на дополнительной ценности продукта. Таким макаром, мы сможем практически расширить рынок присутствия нашего продукта, ведь мы должны отыскать в нашем продукте и предложить рынку такую дополнительную ценность, которая будет нужна огромным количеством потребителей, чем до ре-позиционирования.

Вероятен и другой вариант действий — создать для каждого выявленного сектора потребителей спец ассортиментно-ценовое предложение, к примеру за счет сотворения суб-брендов. Но тут нужно быть очень осторожными и подходить к разработке достаточно скурпулезно и уж точно с привлечением профессионалов высочайшей квалификации. Ведь тотчас ошибки рекламщиков недешево обходятся компаниям.

Кстати, пока я писала данную статью, я вспомнила один увлекательный пример из интернациональной практики. Вот он: «В одном из собственных постов Дрейтон Берд поведал увлекательную историю. Когда он был в Таиланде с лекцией в тамошней Ассоциации Менеджеров, на заключительном ужине он посиживал рядом с боссом Юнилевера в Тайланде. И тот ему поведал, что в свое время P&G желали выйти на японский рынок со своими памперсами. Попытка провалилась…

И причина была не в нехороший рекламе либо дистрибьюции. Провал был обоснован тем, что рекламщики компании не потрудились узнать одну ординарную вещь. Оказалось, (это так разумеется!), что попы японских малышей еще меньше, чем их американских сверстников.

Компания инвестировала Два млрд баксов и понесла суровый убыток». Кстати, рекламщики достаточно нередко не обращают свое внимание на тривиальные и обыкновенные на их взор решения. А ведь тотчас конкретно «простое» решение является самым действующим!

Еще одним вариантом расширения рынка и выхода на новые сегменты потребителей является создание отдельных продуктовых брендов для каждой из потребительских групп. Таковой вариант развития употребляют все игроки сокового и молочного рынков. Оно и понятно – ведь данные рынка потребительски брендированы. И тут не подойдет создание суб-брендов, т.к. потребители верно дифференцированы зависимо от цены сокового бренда.

Еще одним практическим нюансом является создание чувственной вовлеченности в процесс покупки и употребления продукции. Ведь эмоции (согласно исследованиям, посвященным мозговой активности человека) приводят наш мозг в действие в Три тыщи раз резвее, ежели рациональная аргументация! А мозг, как понятно «отдает приказы» и человек совершает то либо другое действие, в том числе и покупку.

Так, работая с одним из производителей декоративной косметики, и в рамках проведения высококачественного исследования потребительниц, мы узнали, что дама покупая декоративную косметику, приобретают не только лишь помаду либо лак для ногтей либо тушь для ресниц, а сначала, определенную эмоцию, которую она желает испытать. Кстати, данный инсайт (сокрытая правда) явился для нас и компании-Клиента очень положительным, т.к. позиционировать марку на рынках с высочайшей чувственной вовлеченностью, не только лишь в процесс употребления, да и покупки легче. Ведь выразить даже одну и ту же эмоцию можно многими как зрительными, так и словесными методами, создавая в сознании потребительниц тот образ, который будет близок конкретно им. К огорчению, какую дополнительную чувственную ценность приобретают дамы вкупе с декоративной косметикой я озвучить не могу, т.к. проект находится в стадии реализации. Как новый зрительный образ и новенькая упаковка как отражение нового позиционирования появятся на ранке я смогу в деталях поведать про данный проект.

В заключении, мне бы хотелось предостеречь компании, которые решили осваивать новейшую группу потребителей из более высочайшего ценового сектора, предпочитающих и поболее дорогие бренды. Если компания выпускает продукты масс-маркета, а желает выйти в сектор ап-маркет, то ей стоит взвесить все имеющиеся в компании ресурсы. При этом не только лишь производственные, да и людские. У меня в практике было несколько случаев, когда компании из массового сектора, очень стремительно завоевывали фуррор в экономном секторе (естественно под другой торговой маркой!), а вот в более дорогом секторе их ожидал полный провал. Анализируя данные ситуации, я сделала вывод, что для работы в более высочайшем ценовом секторе компаниям «набившим руку» в более дешевеньком, просто-напросто не хватает рекламных, коммерческих и управленческих компетенций. Говоря другими словами, не умеет имеющийся персонал работать с более дорогими секторами, не осознает, что там работают инструменты брендинга, не знает как подходить к построению бренда, как им управлять и т.п. А вот в экономном секторе им все ясно – ведь тут главным фактором принятия решения является, если не стоимость, то соотношение стоимость/качество, и если ваши производственные мощности позволяют создавать более высококачественный, чем у соперников продукт, по более низкой стоимости, то фуррор гарантирован.