Хоть какой предприниматель желает созидать собственный бизнес возрастающим и конкурентоспособным. И это не умопомрачительно. Не умопомрачительно также и то, что руководители компаний и организаций стремятся развивать его своими силами (используя внутренние ресурсы, как денежные, так и кадровые), сберегая при всем этом и рекламный бюджет.
«Сотрудники Компании должны быть довольно профессиональны, чтоб без помощи других решать все задачи» — так задумываются многие руководители. Но не все трудности можно решить своими силами. Есть задачки, для действенного решения которых нужно прибегать к аутсорсингу.
Нередко, рекламный бюджет составляется исходя из объема продаж (определенный % от объема продаж). Пореже планирование бюджета происходит исходя из % от прибыли предприятия. Но, верно ли это, к примеру, если компания планирует выходить на новый рынок (где пока нет ни продаж, ни прибыли)?
Можно естественно, поглядеть сколько растрачивают соперники и издержать столько же… Можно экспертно (обладатель либо директор) оценить сколько не «жалко» потратить… Но, как тогда оценить ожидаемый доход от средств потраченных на маркетинг??? Ответ навязывается сам собой — НИКАК!
Для того, чтоб рекламный бюджет употреблялся отлично нужно осознавать, а чего мы фактически желаем от тех либо других рекламных мероприятий?, т.е. нужно верно найти ЦЕЛИ. При всем этом цели должны быть определены по принципу их разумности – SMART подход: цели должны быть определенными, достижимыми, измеримыми, реальными и ограниченными во времени.
«Цель оправдывает средства» — конкретно под таким девизом должно происходить планирование рекламного бюджет!
И 2-ое, к планированию рекламного бюджета нужно подходить не как к неминуемым затратам, как к инвестициям: хоть какой рекламный проект является вкладывательным проектом.
Таким макаром, становится естественным принцип действенного маркетинга: вы ставите цели, планируете бюджет исходя из их, и планомерно их достигаете, т.е. все что запланировано реализуется.

МЕГА! Действенный маркетинг: вы ставите цели, планируете бюджет, и перевыполняете план…
Более принципиальным и нужным при планировании маркетинга, и, а именно, при составлении коммуникационных программ становится осознание потребительского поведения: как приобретают, почему приобретают, где приобретают и, естественно, что конкретно приобретают. Также следует знать и потребителей собственного продукта/услуги. Ведь тотчас покупателями являются одни, а потребителями другие люди. Так, к примеру, покупателями замороженных полуфабрикатов являются, в главном, дамы (80%), а потребителями в главном мужчины. Более принципиально знать, почему ваши покупатели и потребители выбирают конкретно ваш продукт, а не продукт соперников.
Сутью маркетинга, ну и основной целью хоть какого бизнеса (компании) является получение длительной экономической прибыли методом ублажения потребностей потребителей. Таким макаром, потребитель является главный фигурой хоть какого бизнеса. Все доходы и прибыли компании обоснованы только одним – покупателями, готовыми платить средства за продукты и услуги, удовлетворяющие их потребности.
Как следует, бизнес хоть какой компании должен начинаться с глубочайшего осознания потребителей. Это осознание приводит к повышению доходов компании, потому что доходность есть следствие ублажения покупательского спроса. И компания, использующая маркетинг, направленный на потребителя в качестве базы собственной стратегии, наверное добьется лидерства в собственной отрасли либо на собственном рынке.
При всем этом основной принцип эффективности маркетинга – это целевое и верно обоснованное рассредотачивание средств.
Для того, чтоб создать эффективную стратегию (бизнес, корпоративную, брендинговую, рекламную, маркетинговую и т.п.) внутренний персонал должен, во-1-х, уметь мыслить стратегически, т.е. созидать картину в перспективе и во-2-х, иметь возможность «оторваться» от текущих дел и в конце концов «просто посидеть и подумать». Последнее, фактически не реализуемо в большинстве компаний!
К тому же для разработки тех либо других стратегических решений нужен и взор на текущую ситуацию на предприятии «со стороны», т.е. нужна беспристрастная оценка, которую сотрудники предприятия просто не могут дать, т.к. они находятся «внутри» компании. Я не говорю уже про то, что для разработки всего комплекса маркетинга и коммуникаций в штате нужно иметь всех нужных профессионалов, начиная от аналитика, исследователя-качественника, исследователя-количественника, стратега, креатора, дизайнера, копирайтера и т.п. и заканчивая медиа-пленером. И всем этим спецам нужно платить заработную плату!
Таким макаром, отдавая на аутсорсинг работы, в каких предприятие не является спецом, минимизируются издержки, и рекламный бюджет употребляется более отлично.
Но, на практике, руководители компаний прибегают к услугам консультантов тогда, когда уже есть точный тренд понижения как объема продаж, так и прибыли. Обращаясь к консультанту, они молвят: «что Вы сможете сделать, чтоб у меня выросли реализации завтра?». Но, как понятно, консультант – это не волшебник (коим его время от времени считают клиенты) и он не обладает магической палочкой!
Консультант, если, он естественно является специалистом, должен поначалу разобраться в ситуации и найти предпосылки падения продаж. Потом, он должен осознать, как лицезреют развитие бизнеса его собственники и топ-менеджеры, и, что им не хватает для заслуги поставленных целей (если они естественно поставлены). И только, потом перебегать к разработке стратегии, также советов по определенным мероприятиям (стратегия).

Но многие руководители компаний считают, что консультанты, разработав пакет советов по изменению стратегии либо стратегии Клиента, считают свою цель на этом выполненной. А когда начинается шаг реализации советов, консультант этот процесс уже не держит под контролем. Но, вправду проф консультант всегда предложит и услуги по отслеживанию результатов внедрения разработанных им советов, т.е. супервайзинг. Ведь нести ответственность за итог консультант может только в случае интеграции в процесс реализации его советов.
В заключение приведу несколько примеров из практики, иллюстрирующих действенный подход к маркетингу.
Пример 1. Рязанский кожевенный завод «Русская кожа» является наикрупнейшим в восточной Европе производителем кож для обуви и фаворитом рынка. В конце Две тыщи четыре г. топ-менеджерами завода было принято решение о закупке линий по производству кож для мебели. После установки оборудования и начала опытнейшей эксплуатации управление завода поставило задачку: создать стратегию выхода на рынок и продвижения мебельных кож завода.
Для решения данной задачки управление завода обратилось в нашу компанию. После проведения комплекса рекламных исследовательских работ, анализа внутренних ресурсов и способностей завода по новенькому направлению — производству и реализации мебельных кож — нами была рекомендована стратегия брендирования кож для мебели.
Это решение было уникальным для данной отрасли, т.к. до нашего заказчика никто из участников рынка даже не маркировал кожу для мебели, а ее покупатели (мебельные фабрики) ориентировались сначала на репутацию и известность поставщика, будь то производитель либо оптовик-дистрибьютор.
Наши исследования подтвердили догадку о том, что потребители на рынке b-2-b вкладывают в понятие «бренд» определенную репутацию компании-поставщика, которая складывается из таких причин, как качество продукции и сервиса, также надежность. Это не случаем, ведь производители узнаваемых брендов очень дорожат репутацией и кропотливо подходят к выбору дистрибьюторов. Также мы сообразили, что для русских производителей кожаной мебели более убедительным и вызывающим доверие будет бренд, имеющий итальянские корешки (т.е. для производства мебельных кож нужно итальянское оборудование, надлежащие технологии, коллекции, наличие технологов из Италии и т.п.). Это связано со последующими основными причинами:
1) итальянцы воспринимаются и профессионалами, и производителями, и конечными покупателями кожаной мебели как законодатели моды на данном рынке;
2) русские компании, по воззрению дистрибьюторов мебельных кож, не всегда внушают доверие производителям мебели, а если на коже будет стоять марка зарубежного происхождения, то и доверие к продукции будет выше;
3) наличие логотипа бренда на коже будет также содействовать и продажам мебели из нее (так же как, к примеру, микропроцессоры Intel inside содействуют увеличению уровня продаж ПК, в каких они установлены).
В конечном итоге вместе с рекламщиками завода были разработаны: марочная концепция, имя нового бренда — DIZARO, фирменный стиль, нужные печатные материалы, сборники с эталонами продукции, также хангеры для демонстрации кож конкретно в местах реализации мебели, наборы по уходу за кожей. Также был сотворен учебный кинофильм «Понимание мебельной кожи».

В итоге всего за 18 месяцев новенькая марка захватила доверие как дистрибьюторов кож, так и производителей мебели из кожи, а некие участники рынка даже сравнивают данную марку со эталоном свойства мебельных кож среднего ценового сектора. На сегодня мебельные кожи DIZARO занимают 25% рынка.
После того как наши спецы обозначили незанятый сектор рынка, который по нашим прогнозам, будет интенсивно развиваться в среднесрочной перспективе, в рамках формирования вертикально интегрированного холдинга управление КЗ «Русская кожа» приняло решение о строительстве фабрики по производству мебели из кож DIZARO, и уже через девять месяцев в г. Рязань была построена мебельная фабрика «КожПромМебель».
Последующей задачей стала организация продвижения и реализации «доступной доброкачественной мебели в коже» — таково было размещение новейшей марки кожаной мебели «Домашняя коллекция». Спецами нашей компании вместе с отделом маркетинга завода была разработана концепция новейшей сети розничных магазинов «Территория уюта». В этой связи нами было рекомендовано создание в салонах «Территория уюта» особых интерьеров, т.е. нужно предлагать покупателю не просто диванчик, а конкретное интерьерное решение.
В итоге КЗ «Русская кожа» достигнул поставленной цели. Была сформирована вертикаль: из кожи ТМ DIZARO, производимой на заводе «Русская кожа», фабрика «КожПромМебель» выпускает мебель под ТМ «Домашняя коллекция», которая продается в мебельных салонах «Территория Уюта».
Пример 2. ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» — производственное предприятие, выпускающее продукцию как промышленного предназначения, так и для потребительских рынков. Предприятие заходит в состав концерна «Тракторные заводы», объединяющего Двенадцать огромнейших машиностроительных заводов различного профиля и две научно-исследовательских организации.
Одними из направлений деятельности ОАО «ЧАЗ» является создание продуктов народного употребления, в том числе замков и радиаторов для дома и кабинета. В Две тыщи четыре г. предприятие столкнулось с неувязкой падения продаж на обоих рынках. Сначала оно было связано с усилением конкуренции, а именно, со стороны китайских производителей.
В сложившихся критериях с целью роста конкурентоспособности и увеличения объема продаж, также для получения дополнительной прибыли (премии за бренд) управление ООО «ЧАЗ» приняло решение о разработке и внедрении стратегии брендинга собственной продукции на данных рынках.
На момент воззвания в нашу компанию ОАО «ЧАЗ» производило только подвесные замки под одной торговой маркой «ЧЗ», также радиаторы no name. Для разработки стратегии и концепции брендинга продуктов народного употребления ОАО «ЧАЗ» по фронтам «Замки» и «Радиаторы» потребовалось проведение всеохватывающего рекламного аудита.
На основании приобретенных в процессе аудита данных и анализа поведения и предпочтений потребителей мы разработали концепцию и стратегию брендирования замков и радиаторов производства ООО «ЧАЗ». В качестве стратегии брендинга завода была предложена стратегия суббрендинга (с указанием вида продукции), а конкретно создание суббрендов CHE.ZAM (для замков) и CHE.RAD (для радиаторов). В итоге реализации разработанных нами решений предприятие удачно достигнуло поставленных целей: возросли объем продаж и толика рынка, также конкурентоспособность марочной продукции.
Как видно из примера, точная концепция и сложившийся положительный стиль материнского (зонтичного, либо корпоративного) бренда служит гарантией выполнения обещаний и соблюдения договорных отношений как для бизнес-партнеров на рынке b-2-b, так и для конечных потребителей на рынке b-2-c.
Пример 3. Компания «РАССТАЛ» — ведущий русский разработчик и производитель профильной продукции из алюминия и стали для строительства, машиностроения и мебельной индустрии.
Компания «РАССТАЛ» производила маленькими партиями дюралевые радиаторы отопления способом жаркой экструзии. Топ-менеджмент Компании считал, что данная разработка производства дюралевых радиаторов является многообещающей.
В течение 2-х лет Компания «РАССТАЛ» не вышла на запланированный объем продаж и запланированную прибыльность по направлению радиаторы дюралевые. И в связи с этим управление Компании приняло решение о приостановлении производства дюралевых радиаторов.
Основной предпосылкой беды явилось, по воззрению управления Компании, не конкурентоспособные цены на продукцию. Радиаторы выпускали маленькими (пробными) партиями, что не позволяло улучшить себестоимость продукции. При всем этом, для того чтоб расширить создание, прирастить выпуск радиаторов, и, соответственно, улучшить себестоимость единицы продукции Компании нужно было инвестировать значимые суммы в закупку и наладку нового оборудования.
Для принятия решения о запуске вкладывательного проекта менеджмент Компании счел нужным оценить рыночные перспективы и способности нового продукта Компании – дюралевых радиаторов отопления, сделанных способом жаркой экструзии. Для оценки необходимости вкладывательного проекта нашими спецами был проведен комплекс исследований по определению рыночных перспектив радиаторов отопления. Результаты проведенных исследовательских работ выявили недочеты продукции Компании, а их исправление потребовало бы полного переоснащения производства.
Как итог: топ-менеджмент Компании «РАССТАЛ» отказался от данного дорогого вкладывательного проекта по производству дюралевых радиаторов отопления, и распределил инвестиции в более выгодные бизнес — направления Компании.