1. В период кризиса все Клиенты немедля делятся на «хороших» и «плохих».
«Хорошие» Клиенты — все те, кто сохраняет платежеспособность и может платить Для вас «живыми» средствами. «Плохие» Клиенты — все другие. В сложившихся обстоятельствах Для вас необходимо вполне сконцентрировать свое внимание на вербовании «хороших» Клиентов. Не стоит растрачивать время и силы на неплатежеспособных Клиентов — оставьте их соперникам! Чем больше продукта они возьмут у Ваших соперников без оплаты — тем быстрее утащат их вкупе с собой на дно.
2. Если может быть, сосредоточьтесь на работе с Клиентами, ведущими бизнес в тех секторах рынка, которые пострадали меньше всего.
Это может быть, если Вашими Клиентами могут быть Компании из различных отраслей деятельности. К примеру, в моем случае дела обстоят конкретно так. Поглядим, к каким сферам относятся Компании, которые в ближайшее время заключали с нами большие договоры:

  • производители сельхозпродукции;
  • пищевые производства;
  • оптовики, торгующие пищевыми продуктами, бакалеей, бытовой химией, парфюмерией, косметикой и т. д.;
  • торговцы сельхозтехники;
  • Компании — производители одежки, обуви и аксессуаров;
  • оптовые и оптово-розничные сети, торгующие одежкой, обувью и девайсами;
  • производители мебели и других продуктов для дома и кабинета;
  • оптовики и дистрибьюторы, торгующие продуктами для дома и кабинета;
  • Компании, торгующие отделочно-строительными материалами для ремонта и внутренней отделки помещений.

Думаю, мысль в целом ясна.
3. В период кризиса перестает действовать «честное слово».
Представим, Ваш давнешний большой партнер испытывает временные денежные затруднения и просит Вас поставить ему продукт на 20 миллионов. Клиент согласен взять его у Вас по неплохой стоимости — но оплата будет только через два месяца.
Допустим, Вы пошли ему навстречу и отгрузили продукт. Сейчас это позволило незначительно заткнуть его денежные дыры. Но вот истекло два месяца — и пришло время отдавать долги. А положение Клиента за этот период времени не стало лучше. Может быть, даже усугубилось.
Как рассуждает в этой ситуации Клиент? Если он даст Для вас 20 миллионов, это поставит его бизнес на край смерти. Но он отлично осознает, что если он эти 20 миллионов не даст, то у Вас возникнут суровые денежные трудности. Может быть, на краю смерти окажется уже Ваш бизнес. Как Клиент воспринимает решение? Он гласит: «Я не имею права убить мой бизнес, отдав эти средства. У меня есть ответственность перед всеми теми сотрудниками, которые работают в моей Компании, и перед их семьями». А про себя задумывается: «Пусть лучше его бизнес погибнет сейчас, а мой — завтра!»

Потому конкретно в период кризиса в особенности принципиально придерживаться старенького хорошего принципа продаж: «Ничто так не крепит дела, как предоплата!»
Не стоит забывать и о втором, более принципиальном принципе: «Клиент может желать “кинуть” Вас, но только Вы сможете позволить ему сделать это».
4. Всемерно сокращайте задолженность Клиентов перед Вами
Специфичность Вашего бизнеса может быть такая, что в каждый момент времени имеется значимая задолженность Клиентов перед Вами. К примеру, Вы поставляете значимые объемы продукта на реализацию и консигнацию. Неудача в том, что в кризис усиливается действие еще 1-го принципа продаж: «Чем больше Вы должны Клиенту, тем больше он Вас любит. Чем больше Клиент должен Для вас, тем быстрее он Вас “кинет”».
Представим, сначала кризисной ситуации у Ваших Клиентов были суровые долги перед Вами. Составьте реестр этих долгов и решите, что делать с каждым из их. Некие долги довольно маленькие — о их можно временно запамятовать, сосредоточив все усилия на возврате больших долгов.
Большие же долги делятся на две главные разновидности.

  • «Плохой» долг. Клиент Для вас должен, и при всем этом у него нет особенной необходимости работать с Вами далее. Худшее, что в состоянии сделать Клиент в схожей ситуации, — на сто процентов «забыть» про долг.
  • «Хороший» долг. Клиент Для вас должен, но ему необходимы Ваши последующие поставки. Выходит, что ему придется равномерно погашать задолженность перед Вами, чтоб Вы делали ему последующие отгрузки.

Чтоб научиться выжимать «плохие» долги, безвредно проштудировать от корки до корки книжку Александра Шумовича «100 шагов по сбору долгов». Но главное я скажу Для вас прямо на данный момент: если Вы будете посиживать у себя в кабинете и ожидать, пока Клиент заплатит, — он не заплатит никогда. Чтоб выдавить свои средства из Клиента, Вы должны повсевременно находиться с ним в тесноватом личном контакте, практически чуть не поселиться у него. Необходимо давить на Клиента терпеливо и безпрерывно, чтоб он не взвидел белоснежного света. Чтоб он знал: каждый денек часть пришедших ему средств необходимо направлять на погашение долга перед Вами. Чтоб он сообразил: избавиться от неизменного давления с Вашей стороны ему получится только после того, как он рассчитается с Вами.
Сравните: Клиент должен двум Компаниям. Один кредитор повсевременно находится у Клиента, а другой только испуганно звонит раз в неделю: «Вы не сможете погасить хотя бы часть задолженности пред нами в Пятнадцать миллионов? Нет? Извините, простите за беспокойство… Можно, я Для вас через неделю перезвоню, отлично?» Как Вы думаете, кому резвее отдадут долг — первому кредитору либо второму?
Нередко при вышибании долгов страшатся очень нажать: «Если мы очень очень надавим на Клиента, он нам, может быть, и заплатит, но позже уже никогда не будет с нами работать». Это всего только оправдание своей коммерческой боязливости, менее того! Я знаю много историй, когда должник начинал «кружить», а кредитор подавал в арбитражный трибунал иск и выигрывал его. В таких ситуациях должники всегда кричат: «Ах Вы, сволочи! Немедля заберите собственный иск! А не то, даже если Вы по суду заберете у нас средства, мы никогда не будем больше с Вами работать!» Вранье. И средства согласно решению суда отдают, и позже работают далее как миленькие. А вот если Вас «кинули» на круглую сумму, здесь уж с Вами точно больше работать не будут. Ну, либо будут… чтоб «кинуть» снова.
С «хорошим» долгом ситуация существенно приятнее. Да и тут необходимо проявлять должную твердость и решительность.
Пример

Один из наших партнеров — большой комбинат по производству молочной продукции, работающий на Урале. Когда в этом регионе начали сказываться последствия кризиса, суровые денежные задачи появились у одной из больших розничных сетей, торгующих продуктами питания. В определенный момент она наотрез отказалась платить за уже отгруженный продукт. Комбинат, в свою очередь, остановил поставки в эту сеть.
Прошло не так много времени, и в розничной сети стала заканчиваться продукция комбината. Припасов на много месяцев не могло быть по определению: продукция-то скоропортящаяся! А магазинам, чтоб зарабатывать средства, нужно наличие продукта на полках. Так устроен магазин: если продукта нет, продавать нечего — доходов не будет, а расходы останутся. Что все-таки делать? Нужен продукт! Вчера отказались платить поставщикам и рассорились с ними, а сейчас приходится восстанавливать дела.
Вот и руководители розничной сети были обязаны восстанавливать дела с комбинатом: «Действительно, чуть раньше мы гласили, что средств нет и платить Для вас мы не будем. Но происшествия поменялись, и сейчас, если Вы продолжите поставлять нам свою продукцию, мы сможем ее оплачивать — хотя бы частично».
Но здесь уж управление комбината заняло жесткую позицию: «Дальше работать с Вами мы будем лишь на наших критериях. Во-1-х, поначалу средства — позже поставка. Во-2-х, половина Ваших платежей пойдет на погашение старенькой задолженности, а 2-ая половина — на оплату новых поставок. Платите миллион — привозим Для вас продукта на 500 тыщ. И так до того времени, пока задолженность не сократится до такого-то размера. На других критериях мы с Вами работать не будем». Розничная сеть приняла эти условия: куда ей было деваться?
Задолженность Клиента перед вами — это Ваш риск. В Ваших интересах приложить все усилия, чтоб уменьшить ее до разумных пределов, пока есть такая возможность. Может быть, Клиент выплывет. А может, он так и не управится с ситуацией и погибнет через несколько месяцев. Если за этот период времени Вы уменьшили его задолженность с 10 миллионов до Четыре и большего Вы не смогли бы сделать при всем желании — Для вас не в чем себя упрекнуть. Если же Клиент просто платит Для вас в счет последующих поставок, не сокращая размер задолженности, — Вы просто перекладываете 10 миллионов долга с 1-го месяца на другой, пока Клиент не погибнет и долг не сгорит. Выходит, что за несколько месяцев, которые были в Вашем распоряжении, Вы не сделали ничего, чтоб уменьшить свои опасности. А это в корне ошибочно.
К тому же конкретно в данной ситуации очень принципиально очень аккумулировать свои средства и держать их в безналичном и наличном виде готовыми к использованию. Почему это так принципиально, мы обсудим с Вами ниже.
5. Необходимо заключать в пару раз больше сделок, чтоб сохранить тот же объем продаж.
Нельзя сказать, что во время кризиса реализации вообщем перестают идти. Но воздействие ситуации, непременно, чувствуется. К примеру, только по одной из 3-х сделок, которые ранее числились бы «верняком», начинают идти платежи. А две другие срываются. В одном случае Клиенты передумывают в последний момент, уже договорившись с Вами. В другом даже контракт подписывают, но позже все тормозится из-за того, что у Клиента нет средств.
Если всегда веровать, что любая заключенная сделка осуществится и Клиент заплатит, — от неизменных неудач недолго утратить уверенность внутри себя и желание работать. Потому с самого начала разумнее быть готовым к тому, что из 3-х сделок, по которым Вы ждете средств, заплатят только по одной. Сорвется большая часть сделок — не неудача: Вы этого и ожидали. А если заплатят аж по двум сделкам из 3-х — Вы будете этому очень рады.
Если рассматривать ситуацию таким макаром, несложно поддерживать высочайший боевой дух команды в самых томных обстоятельствах и даже в критериях неизменных отказов Клиентов. Очевидно, чтоб восполнить утраты от «зависших» сделок, необходимо существенно повысить интенсивность работы с Клиентами, другими словами делать еще больше звонков и проводить больше встреч.

6. Интенсивно работайте с Клиентами и проводите с ними как можно больше встреч.
Мы подошли к важнейшему моменту — к порогу, который отделяет удачные Компании от лузеров; тех, кто преуспеет, от тех, кто погибнет.
В критериях кризиса очень тяжело (сначала, морально) вести активную работу с Клиентами. Когда общаешься с Клиентами, повсевременно слышишь от их жалобы, рассказы о том, как все плохо, получаешь отказы. Потому инстинкт дает подсказку коммерсанту: лучше не звонить Клиентам и не встречаться с ними! Если каждый звонок и любая встреча с Клиентом причиняет боль, то кажется: меньше звонков и встреч — меньше боли! Если же к тому же управление отделом продаж ослаблено, команда просто впадает в полную пассивность. Коммерсанты посиживают в кабинете, сетуют друг дружке на то, как все плохо. И ожидают, когда произойдет волшебство и кризис завершится. Обычно такая ситуация заканчивается не чудом, а полностью закономерным итогом. Кризис в данной Компании завершается ее смертью. Лично же для служащих кризис длится по полной программке: сейчас у их нет работы и источника средств к существованию.
В сфере продаж нет греха страшнее, чем коммерческая боязливость, в особенности в критичных обстоятельствах. Ситуация становится совсем ясной, если провести последующую параллель. Представьте: на поле боя сошлись две армии — Ваша и неприятельская. И вот посреди Ваших боец начинается ропот: «Оружие у нас не очень, тренировались мы не достаточно… не желаем мы вести войну!» Такие дискуссии отлично вести дома на печи. А на данный момент Вы на поле брани — и перед Вами неприятель, который не будет ни о чем с Вами договариваться. Уж лучше сражайтесь, по другому Вас просто перережут, как баранов.
Такая ситуация сравнима с положением дел при обыкновенной конкурентноспособной борьбе. А в кризис каждую Компанию можно сопоставить с маленьким отрядом, сражающимся против превосходящих сил противника, к которым относятся не только лишь сами соперники, да и общая финансовая ситуация, неплатежи Клиентов, задачи с банками и поставщиками и почти все другое.
Представьте: Ваш отряд зажат большой армией противника в горном ущелье, из которого нет выхода. Сунь-Цзы именовал такое положение «местностью смерти». Единственный шанс спастись — гневно биться и завалить вход в ущелье трупами противников. Если неприятели обломают о Вас зубы, они, может быть, и отступят. В конце концов, само ущелье им ни к чему, а наслаждение покончить с Вами может стоить для их очень недешево. В любом случае, у Вас нет выбора. Сражайтесь до конца — и здесь уж что произойдет ранее: или Вы погибнете все до 1-го, или моральный дух Ваших противников надломится, и они отступят.
Что, если Ваши бойцы ужаснутся и не захочут биться? Вы погибнете в мгновение ока — Для вас даже сбежать не получится. Или Вы выстоите с орудием в руках, или Вас всех перебьют. Бойцы это отлично понимают, потому, попав в «местность смерти», дерутся до конца. Почему же, когда бизнес находится в ситуации кризиса, сотрудники считают себя вправе трусить и бездействовать?
В этой ситуации также очень вредоносны паникеры. Представьте: Вы сражаетесь против превосходящих сил противника, а двое боец вышли из строя, бросили клинки, сели на траву и кричат другим: «Дураки! Что Вы сражаетесь? Противников больше, они посильнее, мы не сможем одолеть! Мы все погибнем!» Вы командуете этим отрядом. Вы в бою, неприятель наседает, Ваши товарищи вокруг гибнут… и здесь эти… пугливые твари! 5-ая колонна! Если еще несколько боец поддадутся на их провокацию, бросят орудие — все будет кончено! Необходимо немедля что-то сделать! Вы — командир, и Вы должны принять решение тут и на данный момент, немедля, пока эти трусы всех Вас не загубили. Какое решение? Казнить их! Прямо здесь, на месте. Пусть все лицезреют, что бывает с теми, кто бежит с поля боя.
Пример
Компания с головным кабинетом в Челябинске занимается установкой на автотранспорт устройств по контролю расхода горючего. Эти устройства позволяют сберегать в среднем 20 % (время от времени — до 40 %) горючего при эксплуатации грузовых автомобилей и пассажирских автобусов. Как был должен воздействовать кризис на реализации этой Компании? С одной стороны, инвестиции в закупку дополнительного оборудования сокращаются, а означает, реализации должны свалиться. С другой — на 1-ый план выдвигается экономия, а издержки на ГСМ входят в число более важных для автотранспортных компаний. Означает, реализации можно полностью удачно вести и в критериях кризиса.
Что вышло по сути? Компания вела реализации через несколько региональных представительств. Какой был моральный дух у директора консульства — так и шли реализации у его команды. К примеру, в Ханты-Мансийском АО директор консульства считал, что кризис бизнесу не помеха, потому объем продаж не снизился. А директор консульства в Ямало-Ненецком АО решил, что все плохо, у Клиентов средств нет, продавать нереально. И точно: реализации в его консульстве свалились до нуля.
Вы же осознаете, что не может быть сразу 2-ух принципно различных кризисов: один — в Ханты-Мансийском АО, другой — в Ямало-Ненецком АО! Что в этой ситуации сделал обладатель Компании? Очевидно, сразу уволил директора Ямало-Ненецкого регионального консульства совместно со всей его командой. В критичной ситуации нередко эффективнее отсечь зараженный участок полностью и набрать команду поновой. А те, кто орал, что «кризис, и все плохо», — пусть столкнутся с кризисом впритирку! Пусть окажутся без работы. Что заслужили — то и получили.
Так как в период кризиса большая часть контактов с Клиентами вправду приносит негативные эмоции, ожидаемая реакция служащих — сокращать количество контактов. Это болезнь стремительно воспринимает нрав эпидемии. В итоге даже в ситуации, когда какие-то реализации можно делать, многие Компании впадают в апатию. И не кризис сам по для себя, а конкретно пассивность в коммерческой работе убивает эти Компании!
В такие моменты и становится естественным отличие чемпионов от середнячков и слабаков. В то время как слабаки сдаются без боя, а середнячки кое-как вяло и невесело пробуют работать с Клиентами, фавориты наращивают количество звонков и встреч.
Пример
В декабре Две тыщи восемь года я проводил корпоративный тренинг «Большие контракты» для Компании, которая заходит в тройку ведущих Компаний Москвы, занимающихся комплектацией строй объектов. Фактически все Клиенты этой организации — строители, потому кризис нанес колоссальный вред ее продажам. Вобщем, таковой же вред был нанесен и всем ее соперникам.
Думаю, в реакции Компании на кризис проявились те причины, которые когда-то сделали ее одним из фаворитов рынка. Еще до кризиса в Компании поддерживался жесткий эталон: каждый «охотник» из отдела продаж был должен проводить как минимум две выездные встречи каждый рабочий денек. В ситуации кризиса норматив был увеличен до трех-пяти выездных встреч в денек. Каждому удачному «охотнику» были приданы на усиление шофер с машиной, личный ассистент в кабинете и два сотовых телефона. Практически коммерсанты перебежали в режим «мобильного офиса», отлично используя всегда меж встречами, в том числе время стояния в пробках, для звонков Клиентам. По одному мобильнику они говорят с Клиентами, по другому параллельно дают распоряжения личному ассистенту. Конкретно последний готовит и отсылает Клиентам нужные договоры, счета и спецификации.
Как стало разумеется, что многие уже согласованные договоры «подвисли», бюджеты урезаны и значимой части ожидаемых поступлений в последнее время не появится, в Компании был объявлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили меж собой Москву и Подмосковье. После этого за некоторое количество дней прочесали их на машинах в поисках новых строй объектов, куда можно было бы производить поставки. В итоге этих объездов исключительно в ноябре Компания заключила договоры на поставки более чем на двести новых объектов!
И это невзирая на то, что каждый контакт с Клиентом у работников компании проходит тяжело. Ведь по строителям кризис стукнул сначала! В этом и проявляется настоящая сила нрава — в возможности делать то, что нужно, вне зависимости от того, как это тяжело.
От всей души надеюсь, что эта Компания достойно пройдет период кризиса и к концу его окажется еще больше сильной, чем в его начале.
Вот тогда, когда соперники запихнули голову в песок и дрожат от испуга, самое наилучшее, что Вы сможете сделать для длительного фуррора Вашей Компании на рынке, — интенсивно встречаться с Клиентами, разговаривать с ними.
Для того чтоб большая часть Клиентов почувствовало очевидный недостаток внимания к для себя, много времени не требуется — довольно одного-двух месяцев с начала кризиса. Вызвано это тем, что Ваши соперники, поддавшись разлагающему воздействию кризиса, перестают звонить Клиентам и встречаться с ними — из ужаса напороться на очередной отказ либо более эмоциональное «пошел ты на!..». Если Вы в этот момент позвоните Клиенту и условьтесь с ним о встрече, он обрадуется Для вас, как родному. А если Вы к тому же сконцентрируете свою коммерческую работу сначала на тех Клиентах, которые сохранили платежеспособность, — у Вас есть хорошие шансы хорошо восполнить свою клиентскую базу и залатать дыры, возникшие в связи с кризисом.
Принципиально и то, с каким настроением Вы идете к Клиентам. Понятно, что они сами повсевременно отравляют Вас своими ужасами, сомнениями, колебаниями, неплатежеспособностью и отказами. Но если Вы будете на все это поддаваться, о чем тогда говорить с Клиентом? «Все плохо!» — «Да, все плохо!» — «Нет, все очень плохо!» — «Да, Вы полностью правы: все очень плохо и будет еще ужаснее!» Любопытно, каких продаж следует ждать по результатам таковой беседы?
Но можно выстроить диалог по другому. Можно гласить Клиентам, что все не так плохо и ужасы значительно гиперболизированы. Ведь уже на данный момент имеются свои положительные моменты, и ситуация равномерно начала изменяться к наилучшему. А в дальнейшем вообщем все будет просто замечательно! Что Клиенту необходимо в тяжкий момент — еще более страхов и негатива? Либо для него актуально важны и нужны эмоциональная поддержка и заряд бодрости? С кем Клиенту приятнее разговаривать в ситуации кризиса — с нытиком, пессимистом и лузером? Либо с уверенным внутри себя, твердо стоящим на ногах оптимистом? Когда все вокруг стонут и рыдают, самые дефицитные свойства — это оптимизм и уверенность внутри себя. Потому, вроде бы Клиенты ни подавляли Вас своим негативом, Вы в ответ должны источать позитив и неколебимую уверенность в том, что в целом все в порядке и все обязательно будет отлично. И даже не отлично, а просто классно! Клиентам это нравится, и они будут ценить каждую возможность побеседовать либо повстречаться с Вами. Они будут всегда рады Вас созидать. И уж точно платить они будут сначала конкретно Для вас.
Если Ваш рынок просел не очень очень, Вы сможете, активизировав работу с Клиентами и добавив оптимизма в каждый звонок и каждую встречу, даже прирастить обороты Компании. Если же кризис нанес по Вашим Клиентам суровый удар — не неудача! Активная работа с Клиентами поможет Для вас выстоять в тяжкий период. Заслуга придет позднее. Когда кризис завершится и рынок оживится, выяснится, что Вы ухитрились переманить на свою сторону более сильных и платежеспособных Клиентов. С их подъемом бурный рост начнется и у Вас, а Ваша толика рынка значительно возрастет. Многие же Ваши соперники, которые в период кризиса посиживали в кабинетах и резко снизили интенсивность работы с Клиентами, растеряют собственный бизнес. Позднее Вы даже можете приобрести руины их Компаний по схожей стоимости — если, естественно, это будет Для вас прибыльно.
Более мощнейший эффект можно получить, если в период кризиса соединять активную коммерческую работу с обмысленными стратегией и стратегией, учитывающими уязвимые места и ошибки в деятельности Ваших соперников. Тогда даже на падающем рынке можно серьезно поднять бизнес и вывести его в фавориты еще до того, как кризис завершится. Конкретно это мне удалось сделать в Одна тыща девятьсот девяносто восемь году.
Пример
Когда в Одна тыща девятьсот девяносто восемь году грянул дефолт, наша Компания, предоставлявшая услуги доступа в Веб, только что вышла на рынок. Мы уже засветились, но набрать Клиентов толком не успели.
Нужно сказать, что Веб — это нефтяная труба напротив. Труба (магистральные каналы) идет из Штатов, и платить за подключение к ней необходимо баксами. Начавшийся во время дефолта взрывной рост курса бакса привел к прямо пропорциональному повышению главных издержек у всех русских интернет-провайдеров. В итоге наша юная Компания, не имевшая огромного количества Клиентов, должна была одномоментно разориться. Представьте: еще в июле наш каждомесячный оборот был меньше, чем каждомесячные издержки. После дефолта основная толика издержек неоднократно возросла вкупе с курсом бакса, а платежеспособных Клиентов раз, два — и обчелся. Попав под эти «ножницы», наш бизнес был должен умереть, не приходя в сознание.
Как в этой ситуации поступали наши соперники? Они пробовали смягчить рост курса бакса для Клиентов. Вводили пониженные внутренние курсы, по которым рассчитывали цена собственных услуг. Снисходительно относились к неплательщикам. Сокращали магистральные каналы, чтоб понизить издержки. В итоге качество услуг одномоментно падало ниже плинтуса. Огромную часть денька связь вообщем толком не работала. Большой вред ей наносили как раз те Клиенты-неплательщики, которые были убеждены: расплатиться они не сумеют — проще порвать контракт и прятаться от уплаты долгов. Пока их не отключали, они посиживали в Вебе и воспользовались им без зазрения совести, руководствуясь принципом «семь бед — один ответ».
Мы обмыслили стратегию и стратегию выживания Компании в форс-мажорных обстоятельствах и поступили прямо обратным образом относительно того, что делали все наши соперники. Курс бакса для расчета цены наших услуг употреблялся в точности равный официальному. Цен мы не снижали. А они у нас были немалые. Обыденное подключение по телефонной полосы в те времена оплачивалось так: $5 за месяц плюс $1 за каждый час соединения плюс $1 за каждый мб приобретенной инфы плюс НДС. В общем, мастера меня усвоют. Неплательщиков мы отключали сразу. Зато мы не только лишь не сокращали магистральные каналы, но уже через два месяца после дефолта ввели в строй 1-ый дополнительный магистральный канал. Чтоб следовать таковой стратегии, необходимы стальные нервишки.
В числе иных Клиентов на рынке интернет-услуг были и те, которым надежная и высококачественная связь была нужна хоть какой ценой. И непринципиально, сколько стоят такие услуги. Многие из этих Клиентов той осенью перебежали на сервис к нам. Некие начинали каждый месяц платить нам в 30–40 раз больше, чем платили своим предшествующим интернет-провайдерам. Тогда же мы стали обслуживать приблизительно 40 % маркетинговых Компаний нашего региона. Это позволило сформировать ядро нашей клиентской базы.
Так наша Компания смогла подняться на рынке благодаря дефолту и тому, что в критичных обстоятельствах мы вели себя не потому что наши соперники.
Чудес не бывает, и фуррор не достался нам безвозмездно. За него заплатили те наши соперники, у каких мы отбирали Клиентов, чтоб выжить. Многие из их так и не смогли выйти из денежного штопора, в который они вошли в Одна тыща девятьсот девяносто восемь году, в том числе благодаря нашим усилиям. Так, в 1999–2001 годах я проводил переговоры о приобретении 3-х Компаний бывших соперников.
Те, кто удачно прошел кризис Одна тыща девятьсот девяносто восемь года, будучи обладателем либо управляющим предприятия, и в Две тыщи девять году не очень нервничают. Если они подабающим образом выстроили свою деятельность и заблаговременно подготовились к вероятным форс-мажорным происшествиям, кризис может вообщем не причинить их Компаниям сколько-либо существенного вреда.
Я, к примеру, могу судить по собственной сегодняшней Компании: по сопоставлению с событиями десятилетней давности ситуация Две тыщи девять года — это просто легкая прогулка! Бизнес был организован с огромным припасом прочности, как раз в расчете на возможность появления схожих заморочек. Не то чтоб я подозревал, что осенью Две тыщи восемь года грянет мировой денежный кризис и окажет существенное воздействие на российскую экономику. Зато я знал твердо: в Рф наверное можно быть уверенным только в одном — в какой-то момент форс-мажор наступит непременно!
Не могу сказать, что мой бизнес не испытал утрат. В нашей сфере, где платежи Клиентов — это инвестиции в развитие, обороты большинства Компаний сразу снизились в два-три раза. У многих моих соперников бизнес уже прогорел.
Мы же серьезно прирастили интенсивность коммерческой работы. Хотя часть запланированных платежей не поступила, это компенсировалось новыми договорами, заключенными уже в период кризиса. Как выяснилось, заключать новые сделки на суровые суммы даже в таких критериях полностью может быть. Просто из 2-3 договоров, которые были бы заключены, если б не было кризиса, запускается только один.
В конечном итоге годичный план был перевыполнен. И в качестве приза вся моя команда за счет Компании слетала на католическое Рождество во Францию.
Видите ли, все не так плохо. Более того: для понимающего человека в сложившейся ситуации есть моменты, которые делают ее очень увлекательной. И очень прибыльной!Главные достоинства сложившейся ситуации: как заработать на упадке
Ситуация хорошая? Ну уж нет! Ситуация просто хорошая! Восхитительная! Замечательная! Нигде и никогда не бывает таких способностей заработать на инвестициях, как в период кризиса либо суровой корректировки рынка.
I. Фондовый рынок
Учить историю не только лишь любопытно, да и очень полезно. К примеру, чтоб на базе прошедших событий делать выводы о том, какие деяния эффективнее всего решать в критериях сегодняшних.
После дефолта Одна тыща девятьсот девяносто восемь года русский фондовый рынок упал и расшибся в пыль. Большая часть считало, что он уже никогда не подымется. Те же, кто не прислушался к общему воззрению и заполучил акции сходу после дефолта, скоро стали очень обеспеченными людьми. При всем этом не требовалось быть 7 пядей во лбу, не надо было обладать инсайдерской информацией. Больше всего подфартило тем, кто вложил средства в акции Газпрома: после кризиса они выросли в 10 раз. Но не пострадали и те, кто заполучил акции Сбербанка, которые выросли в шесть-семь раз. В общем, все, кто тогда вложил средства в русский фондовый рынок, получили хороший доход. И длительно ожидать не пришлось: рынок показал суровый рост уже в течение года после дефолта.
Идентичные способности предоставляет и кризис 2008–2009 года. К январю Две тыщи девять года русский фондовый рынок совсем обвалился и, казалось бы, крючился в агонии на деньке пропасти. Но история дает подсказку, что после резкого падения фондовые рынки не погибают — разве что в Рф вновь введут диктатуру пролетариата. Фондовый рынок, как птица Феникс, безизбежно восстает из пепла и взлетает ввысь.
Так что те, кто вовремя инвестировал средства в русский фондовый рынок, через годик-другой могут прирастить свое состояние.
Я сам на пробу инвестировал капитал в один из ПИФов (Паевых вкладывательных фондов) 5-го марта Две тыщи девять года, а 5-го июня продал паи. К 17-му июня Две тыщи девять года средства от реализации паев поступили на мой банковский счет. Незапятнанный доход на вложенный капитал составил 51% за 3,5 месяца, уже за вычетом налогов. Хорошо, правда?
II. Личные займы
Одно из важных последствий кризиса — существенное ухудшение ситуации с кредитами. Дешевенькие завезенные из других стран кредиты из русской экономики резко выдернули, многие банки и денежные Компании стали испытывать суровые препядствия с ликвидностью.
В итоге банки кричат, что средств нет, и требуют у Компаний возврата выданных кредитов, при этом новые кредиты давать не спешат из-за колебаний в платежеспособности заемщиков. Встает вопрос: если у Компании заключен с банком кредитный контракт и Компания подабающим образом делает все его значительные условия, как банк может востребовать преждевременного погашения кредита? Просто так не может. Но дело в том, что срок хоть какого кредитного контракта в какой-то момент исходит. У каждого банка есть Клиенты, сроки выдачи кредитов которым закончились в октябре, ноябре, декабре Две тыщи восемь года, январе Две тыщи девять года и т. д. Поначалу банки на легитимном основании настаивают, чтоб кредиты были вовремя возвращены. А позже не торопятся выдавать новые кредиты. Тем временем деньги от Клиентов интенсивно перетекают назад в банки.
Почему банки остановили выдачу Клиентам новых кредитов? А кто произнес, что остановили? Вправду, создается куча препон, и впрямую получить у банка кредит в протяжении многих месяцев было фактически нереально. Зато появились бессчетные жучки-посредники, которые обещают оказать содействие в получении кредита — не бескорыстно, очевидно. Вобщем, цель банков совсем не в том, чтоб подкармливать посредников. Дело в другом. Если Компания может получить кредит только через посредника — она совершенно точно выступает в роли просителя. А банк милостиво решает, выдать кредит либо нет. И если кредит выдается — то на критериях банка. А означает, процент по кредиту можно поднять до небес, ну и в обеспечение взять чего-нибудть ценное, чтоб Клиенту совершенно некуда было деваться.
Так, у «Райффайзенбанка» действенная ставка кредитования 1-го уверенно стоящего на ногах производственного предприятия в Сибири осенью Две тыщи восемь года поднялась с 8,5 до… 20 восемь % (!) годичных. При таком увеличении процентной ставки какой кретин будет пролонгировать старенькые кредиты, выданные еще под 8–15 % годичных? Вот и выходит, что на людях банкиры громче всех орут, как все плохо. А когда сторонних рядом нет, многие из их молчком улыбаются с удовлетворенным видом — точь-в-точь коты, обожравшиеся сметаной.
Чем отлично такое положение дел? Оно открывает хорошие способности для предоставления личных займов. Многие сильные и достойные Компании из-за описанной чуть повыше банковской политики испытывают нехватку обратных средств. Не то чтоб это делало их убыточными либо грозило их существованию, но их доходы существенно меньше, чем могли бы быть.
В этих критериях им можно предложить личные займы под очень увлекательный процент. В среднем займы предоставляются под 3–4 % за месяц (в Казани — и под 5 % за месяц). В сложившихся обстоятельствах 2,5 % за месяц можно считать дружественными критериями. Если у Вас лежит миллиончик-другой в банке, задумайтесь: а стоит их там держать? Некий резерв, естественно, необходимо на всякий случай бросить. А остальное лучше расположить в виде инвестиций на существенно более прибыльных критериях, чем может предоставить хоть какой банк.

  • 2,5 % за месяц — 30 % годичных.
  • 3 % за месяц — 30 6 % годичных.
  • 4 % за месяц — 40 восемь % годичных.
  • 5 % за месяц — это уже Шестьдесят % годичных.

Представляете, какая краса? С каждого миллиона Для вас каждый месяц поступают дивиденды в размере 25–30 тыс., а то и 40–50 тыс. За год набегает от 300–360 тыс. до 480–600 тыс. А каждомесячный доход с 10 млн составит как минимум 250–300 тыс.
Нигде и никогда нет таковой доходности инвестиций, как в период кризиса либо корректировки рынка. Потому-то и необходимо было готовиться к кризису. Заблаговременно, когда с экономикой все было отлично, откладывать часть заработанного, копить, держать в готовом к использованию виде. Сейчас же настал момент собирать сбор.
Мой Для вас совет: не инвестируйте средства в нищих! Не отдавайте с таким трудом заработанные средства на спасение бизнеса. Существенно приятнее и прибыльнее иметь дело с обеспеченными по принципу «деньги к деньгам». Инвестируйте в те Компании, которые и сами по для себя ощущают себя нормально, но с Вашими средствами сумеют зарабатывать значительно больше.
И очередной совет: инвестируйте средства лишь на довольно осязаемый срок — как минимум на год. Сходу договаривайтесь: если Компания берет у Вас заем, то она возвращает Для вас его не ранее, чем через год, а ранее каждый месяц платит обсужденный процент.
Сейчас средства в недостатке, и многие Компании готовы принять Ваши средства на увлекательных вам критериях. Практически эту возможность обеспечила Для вас чрезмерная алчность банков. Но длительно это не продлится. Не считая того, в Ваших же интересах воспользоваться этими прибыльными критериями как можно подольше.
III. Инвестиции в недвижимость
Что все-таки касается инвестиций в недвижимость, то по состоянию на зиму 2008–2009 года время для их еще не настало. Существенного понижения цен на недвижимость пока не вышло. При всем этом на рынке продолжает усиливаться кризис ликвидности. Желающих реализовать по сегодняшним ценам существенно больше, чем имеющих возможность и желание приобрести. Вприбавок ипотека, которая ранее была движком многих сделок, в особенности в Москве, находится практически при погибели.
Выход из этой ситуации только один: чтоб рынок оживился, должна произойти массированная корректировка цен на недвижимость.
Почему же такую корректировку не выполнили довольно стремительно? Ведь реализации у строителей и девелоперов фактически закончились, а средства им были необходимы, как воздух? Все дело в их алчности. В бизнес-планах указана высочайшая стоимость реализации квадратного метра. Понижение его цены значит, что автоматом уменьшится цена объектов, которые находятся в залоге у банков как обеспечение приобретенных кредитов. Ожидаемая прибыль от строительства объектов мгновенно и резко снизится, многие проекты из доходных могут стать убыточными. Таким макаром, сам факт понижения цены квадратного метра одномоментно делает строителей и девелоперов беднее на 10-ки и сотки миллионов баксов.
Но снижать придется: реализации встали как вкопанные и лишили строителей животворного притока наличности. А ведь квалифицированный персонал вкупе с административным аппаратом необходимо на что-то содержать, ну и объекты начинают «проедать» сами себя.
Строители из последних сил держатся и не понижают стоимость, пока у их остаются хоть какие-то средства. Но с каждым месяцем средств становится меньше, а пропасть — все поближе. И когда массовая корректировка цен в конце концов воскресит рынок недвижимости, для многих строителей и девелоперов будет уже очень поздно. Именно тогда и придет время самых прибыльных инвестиций в недвижимость. При скупке обломков крушения строй Компаний появится много вариантов, когда объекты недвижимости можно будет приобрести за половину либо даже за третья часть рыночной цены. Пожалуй, конкретно такие инвестиции могут принести больший доход. Правда, чтоб полностью получить от их наслаждение, лучше располагать свободным капиталом в несколько миллионов либо 10-ов миллионов баксов, а еще лучше — сотен миллионов баксов.
IV. Скупка соперников на корню
Как быть, если Вы не подготовились к кризису подабающим образом и не накопили к его началу довольно денежных ресурсов, которые можно было бы навести на инвестиции? Жалко, если так. Так как — снова отмечу — ни в одно другое время нет таких способностей для инвестиций, как в период денежного кризиса либо корректировки рынка. Что ж, надеюсь, Вы хотя бы сделаете правильные выводы на будущее. И к последующему кризису подготовитесь как надо.
Все таки и в таковой ситуации есть возможность хорошо подняться. Правда, это находится в зависимости от глупости, беспомощности и боязливости Ваших соперников. Представим, в период кризиса Вы активизировали работу с Клиентами и стали проводить с ними существенно больше встреч, чем ранее, хотя многие такие переговоры оборачиваются суровым стрессом для Ваших служащих. Еще лучше, если Вы сконцентрировали свои усилия на более размеренных и платежеспособных Клиентах. В то же время большая часть Ваших соперников поддалось панике и, напротив, понизило активность работы с Клиентами. Тогда к концу кризиса некие из Компаний Ваших соперников погибнут. Другие войдут в затяжное пике и, даже если уцелеют, будут влачить жалкое существование.
Вы сделаете неплохой ход, если предложите им реализовать Для вас собственный бизнес либо какие-то его главные куски. В общем, то, что Для вас было бы прибыльно приобрести и за что Вы готовы заплатить.
Еще вчера Вы были непримиримыми неприятелями на рынке. И может быть, в сегодняшнем томном положении они оказались почти во всем вследствии Ваших усилий. А сейчас Вы приходите к ним как друг и партнер и предлагаете решение задачи. Так сказать, даете возможность достойно уйти, заработать в итоге мало средств и сохранить лицо. В итоге Вы сможете не только лишь получить ценную часть Компании соперника, да и установить с ним дружеские дела, оказав ему услугу.
В 1999–2002 годах я удачно провел переговоры о присоединении 3-х Компаний наших соперников. Их крах либо стагнация были результатом кризиса Одна тыща девятьсот девяносто восемь года, который нам удалось использовать для подъема нашего бизнеса и вывода его в фавориты рынка. После того как удачно завершились 1-ые переговоры, проводить 2-ые и третьи было существенно легче. Во всех случаях результатом стали отличные дела с бывшими соперниками и суровый выигрыш для нашего бизнеса.
Думаю, сейчас Для вас ясно, почему ситуация «кризиса» Две тыщи девять года, когда многие Компании несут значительные убытки либо даже терпят крах, мне представляется очень увлекательной, очень симпатичной, а местами — просто замечательной!
Надеюсь, сейчас Вы лучше осознаете, как можно отлично действовать в схожих обстоятельствах и как необходимо было готовиться к ним за много лет до их появления, чтоб полностью пользоваться их преимуществами. Которые, непременно, уникальны. В последний раз сравнимые способности русская экономика предоставила бизнесменам в Одна тыща девятьсот девяносто восемь году. Вобщем, не волнуйтесь: в дальнейшем нечто схожее непременно повторится. И очень длительно ожидать не придется — уж в этом можно быть уверенным. Как гласил Мао Цзэдун:
«Наш путь тернист, но перспективы — светлые!».