Не так давно встречался со старенькым товарищем, работающим в управлении корпоративной архитектуры большой нефтяной компании. Он сетовал, что ничего нереально сделать разумного, хорошего, нескончаемого.
Описанная им ситуация типична для огромных организаций:

  • бизнес, пишет требования и перекидывает их в ИТ;
  • ИТ, в каком системные аналитики пробуют перевести язык бизнес-требований на язык ИТ-систем, чтоб программеры сообразили что им делать;
  • группа архитектуры, практически играющая роль библиотекарей — обрисовывают что в хозяйстве есть, зачем и как оно работает.

Чего не хватает в этом рассредотачивании ролей? По мне, здесь просто сияющая пустота: отсутствует главная роль бизнес-технолога. (Это если гласить на самом деле, а фактическая должность может называться по-разному.)
Технологии есть и в производстве, и в кабинете
Оглянемся на создание. Допустим, некоторая компания закупила производственную линию, смонтировала, запустила в эксплуатацию. Линия работает, выпускает продукцию. Можем мы для себя представить ее работу в сколько-либо долговременной перспективе без штатного технолога? Навряд ли. Изменяется состав сырья, изменяются комплектующие, изменяется спецификация готовой продукции.
Невообразимо эксплуатировать производственное оборудование как темный ящик, нужно все-же осознавать, как оно устроено и как его можно перенастроить. Для этого необходимы спецы, получившие как базисное техническое образование, так и, вероятнее всего, прошедшие курс обучения у производителя производственного оборудования. Непростая техника просит профессионалов, это всем разумеется.
Сейчас вернемся в кабинет компании (либо в заводоуправление). Ведь это, на самом деле, тоже машина. Только не машина, выпускающая железяки либо штаны, я не знаю, — это машина, делающая средства. И от того, как она спроектирована и отлажена, от того, как отлично подогнаны друг к другу ее шестеренки — создание, логистика, деньги, маркетинг, реализации, сервис — зависит что в конечном итоге у компании будет в строке прибыли-убытки. Ведь всем же понятно, что можно выпускать хорошую продукцию, но при всем этом не уметь работать с клиентами и разориться. «А бывает и напротив, и еще как бывает!» (цитирую классика).
ОК, именовать "машиной" систему, состоящую из живых людей, неправильно по форме и не полностью верно по существу. Другой мой товарищ любит гласить о собственной компании как об публичном организме, и это пожалуй более верно. Ведь машину из железа можно собрать по чертежам, включить, и она будет работать. Компания же больше похожа на живой организм — ее быстрее выращивают, чем собирают.Но давайте не придираться к словам — в конце концов, машины бывают различными. Например, если именовать хоккейную сборную "красноватой машиной" — это ведь никого не оскорбит, никого не низведет до положения "винтика"? Ну вот. Говоря "машина", я имею в виду разумность проекта и эффективность работы.
Управление проектами, управление процессами — это профессии
Что поражает и удручает в современной русской практике, так это то, что в массе компаний или совсем отсутствует осознание необходимости проектировать слаженную работу подразделений в интересах общего результата, или системная работа в этом направлении подменяется кустарщиной либо имитацией.
Пример: большой металлургический холдинг с периодичностью раз в два года проводит масштабный проект массового описания собственных бизнес-процессов. Задачка ставится так: "каждый должен обрисовать свои бизнес-процессы". И несколько месяцев компанию лихорадит: менеджеры различного уровня обрисовывают бизнес-процессы.
Но послушайте, "собственный бизнес-процесс" — это оксюморон! То, что мы делаем на собственных рабочих местах — это многофункциональная компетенция; процессная же проблематика появляется на соединениях меж людьми и подразделениями. Не считая того, что проку обрисовывать имеющиеся процессы без анализа их эффективности, поиска узеньких мест и генерации мыслях по их расшивке? Да, порядка прибавится, но клиенты компании навряд ли увидят конфигурации к наилучшему.
Без системного подхода, без взора на процесс как на кросс-функциональный и сквозной, "от и до", без неизменного рвения делать больше наименьшими силами значимой полезности от таковой активности не будет.В ситуации, с которой я начал, мы лицезреем: с одной стороны, прагматичные менеджеры различных уровней, любой из которых должен давать итог "тут и на данный момент" и которого тревожут только характеристики собственного отдела либо департамента. Бизнес-процесс "от и до", интересы клиента — это для их какая-то неизвестная абстракция. С другой стороны — ИТ-специалисты, которые могут заавтоматизировать все что угодно, но плохо понимают потребности клиентов, глубинные интересы и препядствия разных служб снутри компании и противоречия меж ними.
Ни те, ни другие беспристрастно не способны подходить к решению заморочек системно, т.е. не "по месту", а обдуманно; не сиюминутно, а на перспективу; не на уровне собственного подразделения, а на уровне сквозного "от и до" бизнес-процесса; не создавая зону комфорта себе, а беря во внимание интересы клиента.
Для этого необходимы специально обученные люди — мастера в области проектного управления и/либо процессного управления, зависимо от того, преобладает ли у вас деятельность проектная (нацеленная на получение уникального результата) либо процессная (массовая, циклическая). И отдельное подразделение, в каком нужная компетенция будет скапливаться и развиваться. Для чего нужен отдел головного технолога — понятно? Точно так же своя организационная ячейка должна быть и у бизнес-технологов.
При этом у проектных организаций дело в среднем обстоит лучше: что есть такая профессия "менеджер проекта" всем понятно, и что на каком-то шаге развития компании пригодится проектный кабинет — тоже.
Передовой опыт процессных организаций
В области же управления процессами понимание только что начинается. Уже есть интернациональная Ассоциация экспертов управления бизнес-процессами с отделением в Рф, переведен на российский язык Свод познаний по управлению бизнес-процессами (BPM CBOK), дискуссируется и скоро будет принят проф эталон "Спец по управлению процессами", но в оргструктуре компаний изредка узреешь Центр компетенции BPM либо Процессный кабинет. Там же, где они есть, часто дело подменяется имитацией: нескончаемые описания бизнес-процессов в стол либо сертификация по ISO Девять тыщ для галочки.Относительно отлично дело обстоит в денежной отрасли. К примеру, стандартным элементом оргструктуры в банках является Департамент банковских технологий. Это ведь они и есть — люди, находящиеся меж бизнес-операциями и ИТ и по должности обязанные (и обученные!) мыслить и действовать системно. Банки оказались впереди, так как у их нет выбора: ведь в случае банка продукт приравнивается процессу. По правде, что значит "банк X предложил рынку новый банковский продукт Y"? Конкретно то и значит, что банк спроектировал и ввел бизнес-процесс, реализующий продукт Y.
Этот опыт стоило бы взять на вооружение всем большим организациям.
Под большими в этом случае понимаются те, которые могут для себя позволить содержать штат профессионалов по бизнес-процессам и корпоративных архитекторов. В компании среднего масштаба (условно, до тыщи служащих) таковой человек может быть один, но он должен быть. В компании численностью до 100 служащих роль бизнес-технолога часто делает кто-то из высшего управления — денежный либо технический директор, сам генеральный либо его ближний ассистент.
Функцией структуры, о которой мы говорим, должно быть проектирование бизнес-процессов, начиная с главных, и предстоящее сопровождение их по всему актуальному циклу: мониторинг, измерение характеристик, внесение как маленьких улучшающих, так и значимых революционных конфигураций.Для справки: основными принято именовать бизнес-процессы, конкретно отражающиеся на потребителях — разработка новейшей продукции, продвижение продукции и услуг, предпродажная активность, выполнение договорных обязанностей, пост-продажный сервис. Кроме этого, выделяют процессы вспомогательные — они обеспечивают главные необходимыми ресурсами: деньгами, персоналом, сырьем и материалом, станками и сооружениями и т.д. 3-я группа — процессы управления, такие как инициализация проекта либо актуализация стратегии организации.Заглавие организационной единицы тоже имеет значение. По воззрению создателя, заглавие «Департамент бизнес-технологий» более точно обозначает ее сферу деятельности и ответственность. Если заместо этого вы создадите СМК (службу менеджмента свойства), то получите на выходе тыщи инструкций и сертификацию по ISO 9000, и только. "Процессный кабинет" ассоциируется с канцелярией; "Центр компетенции" звучит хорошо, но просто быть умным недостаточно — нужно что-то делать, за что-то отвечать.
Без проф дела к бизнес-процессам вы рискуете остаться с процессами кустарными, устаревшими, неуклюжими (намертво зашитыми в ERP-систему), страдающими болячками субоптимизации. А с ними в современном стремительно меняющемся мире на фуррор рассчитывать тяжело.