Проф кадры решают все!
Закон менеджментаНет необходимости обосновывать, что главное для директора – это умение подбирает для себя помощников. Ведь «один в поле не воин». Роль же кадровика – вести поиск, давать наводки на достойные внимания кандидатуры и готовить документы. Практика же нередко свидетельствует о беспомощности основной профкомпетенции – умении вести личный отбор подходящих кадров. При всем этом не тяжело узреть прямую связь других лучших проф компетенций с рассматриваемой. Потому разберемся в этом вопросе, делая упор на опыт в подборе и акцентируясь на главных его сторонах, т.к. тема зело объемна.
Предлагаемое сжатое, схематичное рассмотрение темы дозволит использовать данные советы на практике.Что принципно принципиально в подборе управляющих и профессионалов?Чтоб подобрать подходящего спеца, с одной стороны, нужны конкретные свойства на него. А с другой – как интерпретировать, т.е. осознавать уже имеющиеся определенные действия и факты, включая резюме и отзывы?
Разумеется, что свойства и представления появляются на базе реальных событий. Тогда вновь вопрос: Как воспринял некто эти действия? – Наверное по-разному. Не случаем считается, что «у каждого своя правда». А мы полагаем, что некоторое сообщение – это беспристрастное мировоззрение. Никак, это определяется личностью создателя сообщения. А это уже ответ к вопросу: Кому доверять, а кому нет? Веровать ли источнику сообщения, который излагает свое восприятие действия и его возможности интерпретировать/осознавать событие, и, естественно, его вовлеченности в событие и личном интересе. К тому же, так устроено восприятие большинства людей, что факт просто не является для их фактом. Из-за «вбитых» в подсознание установок и отсутствия собственных мыслей происходит блокировка того, что не уложилось в каноны «мертвого» сознания.
Так, не совершенно точно и не просто смотрится вопрос объективности оценок общественного окружения и объективности нашего представления. Вывод: нельзя опираться на «ненадежных» людей и подходить к оценкам в отношении человека с прямолинейных и бытовых позиций.Многие вещи нам непонятны не так как наши понятия слабы,а так как сии вещи в наши понятия не входят.
К.Прутьев
Что нам нужно?

  1. Выработка собственной системы отбора. Важным фактором является наличие отработанной схемы отбора и владение подходами в осознании и оценивании человека. А эти познания и способности формируются из Два главных источников: из осмысления личного опыта и сочетания его с практическими советами и скопленными познаниями.
  2. Умение осознать кандидата и беспристрастно его оценивать. Это полностью может быть, делая упор на испытанный инструментарий, на просвещенный здравый смысл, а не на бытовые представления, в базе которых пред-убеждения и пред-рассудки. Но оценка всегда связана со сопоставлением выраженности свойств 1-го человека с свойствами другого, т.к. прямые измерения интересующих нас компетенций, обычно, невозможны. Приведение же методик к цифровым оценкам выстроено на присвоении высококачественным оценкам баллов относительно верхнего уровня. К примеру: 3-2-1, хорошо-нормально-слабовато.
  3. Умение гласить с людьми и вести беседу. Ясно, что управляющий не может быть знатным, если недостаточно обладает профессией, познаниями и способностями менеджмента, а умения гласить с людьми и вести беседу находятся в этом ряду.
  4. Просвещенный здравый смысл и интуиция. Знать все премудрости менеджмента нереально. Не считая того, обычно решения принимаются с недостаточной информационной поддержкой. Потому здравый смысл, сложившийся в мастерски направленной работе и просвещенная интуиция – наши «палочки-выручалочки». Только проф работа сформировывает у человека адекватные подходы в решении задач. Потому так принципиально для оценки, какую школу прошел спец либо кандидат, что отлично видно из резюме.

Подчеркнем, что рассматриваются только главные причины, определяющие качество отбора.Каковы инструменты зания и оценки кандидата?Вначале заметим, что в силу особенностей устройств сознания мы склонны сходу оценивать. Мы, на самом деле, игнорируем, что оценивать можно только то, что стало понятным. Как следует, нельзя особо не задумываясь и без достаточных оснований давать оценки.Что позволяет осознавать профкомпетенции и личностные особенности?

  1. Резюме, написанное по данной схеме либо произвольно, но довольно много. ( Приложение №2). Очень информативные данные, остается только осознавать их.
  2. Разные его материалы (разработки, отчеты, статьи и т.д.). Это то, чем мастерски «дышит» спец.
  3. Устные отзывы от его окружения. Письменные отзывы обычно непонятны, т.к. их пишут друзья-товарищи. На бумаге не напишут то, что произнесут.
  4. И, естественно, беседы с кандидатом. Это эльдорадо для осознания и оценки претендента.

Очень полезным для оценки профессионализма, умственных особенностей и умения писать тексты может быть сочинение с данной профтемой. Животрепещущие же темы по хоть какой должности есть всегда. К тому же, такое сочинение может быть полезным для компании.
Может быть полезен тест на профэрудицию, который исполняется в форме «закрытых» либо «открытых» вопросов. («закрытые» — даны ответы, а верный выбирается; «открытые» — даются письменные развернутые ответы). Но их необходимо еще создать, а тест с «закрытыми вопросами» апробировать на 30- 50 чел., чтоб получать бальные оценки. Таковой тест полезен, когда кандидатов огромное количество.Может быть применение и профкейсов, решения которых будут давать кандидаты. Но их опять-таки необходимо разрабатывать, что является сложной задачей и просит много времени. Эти происшествия тормозят их потенциальную роль. Заметим, что во всех разработках должны участвовать руководители, а кадровик оказывает, сначала, оргподдержку и дает первичное предложение.

Практической опорой станут описания вакансий/должностей с адекватным отражением профкомпетенций и личных требований. Фишка описания главных должностей заключается в том, что они позволяют руководителям вести вправду персональную работу в целях отбора кадров, стимулирования, оценки работы, развития персонала и т.д. Описания позволяют вести естественным методом не абстрактную персональную работу с персоналом, а предметную, определенную. Примером структуры описания может стать лист оценки трейдера (Приложение №1)Принципное значение для описания кандидатов и оценки имеет матричное описание личности. ( Приложение №3). Используя его, можно уверенно обрисовывать особенности кандидата.Эти инструменты полезны в разной мере, но самыми действенными являются резюме и беседа.
Примечание
Не считая того, что вопрос рассматривается в «сжатом» формате, он не распространяется на более обширное и углубленное описание личности. Уверен, что это просто не требуется, хотя инструментарий для этого есть, но он просит дополнительных источников инфы, соответственно, времени и спец, который может эту работу делать.Что мешает адекватному осознанию и оцениванию человека?

  1. Вера в наличие панацеи. Их нет и не будет, так же, как прогноз с вероятностью 1,0.
  2. Проведение интервью заместо беседы. При интервью идет просто опрос, применимый только для массового отбора либо на шаге освоения беседы.
  3. Отсутствие беспристрастных материалов, отражающих профессионализм и личность.
  4. Недочеты в умении вести беседу, в постановке интересующих вопросов, в способностях и познаниях о ведении беседы.
  5. Отсутствие подабающей подготовки к встрече: не определены главные темы-вопросы, недостающая личная мобилизация на беседу, временное ограничение встречи.
  6. Неадекватная манера поведения в беседе: безразличие к кандидату, снобизм, спешка, суетность, отсутствие такта в разговоре и естественных для беседы разных естественных проявлений.
  7. Пробы внедрения инструментов, не имеющих доказательств их эффективности. К примеру, психические испытания, тест ума IQ, примитивные задачки-кейсы либо полное доверие «языку жестов и поз».

Особенность психических тестов заключается в том, что они разрабатывались в психиатрии. Надежность их прогноза для наших задач составляет 0,2-0,4, а у опытнейшего кадровика высококачественная беседа дает возможность 0,5-0,7. Что касается теста IQ, то он издавна в зоне критики даже в США, т.к. нет не только лишь адекватных критериев оценки ума, но его описания. Внедрение «языка жестов и поз» время от времени может не дать беспристрастных результатов, т.к. зрелые люди могут скрывать личное, снаружи не проявляя собственных эмоций в поведении и даже на лице. Примеры – наши политики. Все же, эти методики рекламируются.О беседеО беседе можно много гласить. Но на данный момент принципиально отметить принципно важные причины, определяющие ее эффективность. Цели же беседы – оценка профкомпетенций и осознание неких особенностей личности (навряд ли необходимо абстрактное описание личности). На данный момент интенсивно употребляется подход и термин «структруированное интервью». Но интервью – это все таки опрос, вопросы и ответы. По существу кандидата вводим в состояние полу-робота. Можно ли при всем этом ждать раскованности и искренности? Чувствуя это, стали гласить об «углубленном интервью», но сущность остается. Совместно с тем, при освоении методики «беседа» интервью будет совершенно точно полезным.
Исходя из опыта, можно гласить, что только беседа как методика зания и оценки для проф человека дает надежность прогноза с вероятностью 0,6-0,9. С такими показателями соперничает только основательное резюме.Чтоб решать такую задачку в беседе нужно:

  1. Оценить общее состояние кандидата – вялость, озабоченность, недоверие, которые определяют функции психики — его восприятие, мышление, память — и поведение.
  2. Оцените ваше состояние. Вялость, озабоченность и спешка тут не уместны.
  3. Естественная, благожелательная атмосфера в принципе нужна. А она выстраивается вашим поведением, тактом и естественными вопросами. При всем этом, полезны обыкновенные шуточки, соучастие в его воззрениях, затруднениях.
  4. Способность вызывать доверие. Без доверия беседа станет неверной. Для этого кандидат должен ощущать ваш энтузиазм, почтение и соучастие.
  5. Убедиться в искренности собеседника. Конкретно когда человек искренен он «раскрывается» тогда и можно судить о кое-чем.

В целом, оценка в беседе происходит по проявлениям в поведении и по тому, о чем и как гласит собеседник.
По окончании беседы непременно соотнесите ваши воспоминания с подготовительным воззрением, получившимся от исследования представленных на него материалов. Если вышли в каких-либо вопросах «ножницы», то эти моменты следует уточнять. Это полностью нормально, т.к безизбежно. Сущность же расхождений следует зафиксировать, т.к. через некоторое количество дней по законам функционирования памяти детали разговора окажутся в «корзине».
Целенаправлено за денек проводить 1-2 высококачественные беседы либо 2-3 содержательных интервью.Совсем естественно, что собственный подход, своя схема беседы формируется не сходу. Некую же первичную схему разговора можно составить, делая упор на описание должности/вакансии и данные резюме. Тем выделятся более животрепещущие вопросы, требующие осознания и оценки. Поначалу лучше ориентироваться на интервью, а потом произойдет высококачественный скачок и переход в беседу. Целенаправлено в качестве тренажа «втемную» апробировать свою схему на руководителях различных уровней, знакомых для вас.В заключение отметим, что если заняться этим вопросом, то результаты не дадут повода сожалеть о собственных усилиях. Тем паче, что ваша работа заложит базы системы подбора кадров, в какой вы, руководители подразделений и кадровик употребляют единые подходы и аспекты оценки. По другому же будут работать «лебедь, рак и щука» с негожими плодами и претензиями друг к другу.
Приложения скачать.