Вы не отыщите ни 1-го в точности подходящего сотрудника. Все, что Вы сможете — отыскать более-менее подходящий материал, из которого позже сами вылепите подходящих Для вас экспертов.
Потому Вашей задачей не является отбор подходящих служащих. Их не будет ни 1-го. Ваша задачка — отбор менее неподходящего материала из того, что Для вас может предоставить рынок труда.
Тут все позиции, на которые Вы набираете служащих, условно можно поделить на две категории. В одном случае Вы сможете принять на работу служащих фактически без опыта подходящей Для вас работы. И научить их профессии «с нуля», если это нужно. Для таких позиций прирожденный талант и склонность конкретно к данной работе, подходящий тип личности и некие другие личные свойства могут быть важнее, чем формальный стаж по резюме. К этой категории относятся менеджеры по продажам, торговые представители, секретари, личные ассистенты, некие категории маркетологов. И технические спецы исходного проф уровня. 2-ая категория позиций, на которые Вы сможете подыскивать служащих, просит у соискателей неотклонимого наличия сурового проф опыта и совсем определенной квалификации. Сотрудник, который на момент прихода к Для вас на работу не имеет нужного опыта, просто не сумеет управляться со своими обязательствами. К этой категории относятся главные бухгалтера и денежные директора, ведущие IT-специалисты и руководители производства на больших промышленных предприятиях. В процессе конкурса на эти позиции Вы оцениваете, кто из соискателей с адекватными финансовыми запросами в большей степени соответствует по собственному опыту и личных качествам той работе, которую Вы готовы ему предложить. Все равно Вы будете доводить того сотрудника, которого Вы примете на работу, до подходящего Для вас специалиста. Но Вы хотя бы будете делать это не с нуля, а делая упор на суровый фундамент его познаний и проф опыта.
Вы должны заблаговременно знать: минимум половина из числа тех, кого Вы желаете взять, просто не выйдет к Для вас на работу. Либо выйдет — и уйдет в 1-ые деньки либо даже часы. Причина: вот тогда, когда сотрудник уже получил работу, он начинает мыслить — та ли это работа, которая ему нужна? Кого-либо сомнения убивают еще на подходе к Вашему кабинету. Другие приступают к работе и понимают, что это не для их. Потому 50 % отсева — это еще хорошо. Многие Компании просто добиваются 100 %. Вывод: Вы должны принять на работу минимум вдвое больше служащих, чем Для вас по сути требуется.
Это удобнее сделать, когда Вы проводите конкурс на менеджеров по продажам. Всеми нормально воспринимается, что Вы принимаете на работу в отдел продаж сходу двоих либо троих новых служащих. Таким макаром, Вы сможете завербовать в конце конкурса сходу нескольких человек с условием, что они выйдут на работу завтра утром. Часть не вышла? Все по плану — Вы на это и рассчитывали. Вышли все? Еще лучше. Поглядим на их в деле. Может быть, все они нам подходят. А если нет — мы сами отсеем слабейших. Отправим их назад на усиление рынка труда. Но как поступить, если нам нужен на данную позицию ровно один сотрудник? К примеру, секретарь, менеджер по рекламе либо главный бухгалтер? У нас нет рабочих мест для стажировки сходу нескольких соискателей на эту позицию. И нет таковой рабочей загрузки, на которой мы могли бы два-три месяца параллельно отсматривать нескольких стажеров. Не говоря уж о том, что у нас нет никакого желания платить эти два-три месяца заработной платы нескольким стажерам, которые делают работу, практически предусмотренную для 1-го сотрудника. При всем этом то, что завербованный нами сотрудник может просто не выйти к нам на работу либо же сбежать от нас в 1-ые часы, никто не отменял. В данном случае мы можем прибегнуть к так именуемой «поточной вербовке». В конце конкурса выстраиваем в уме последовательность из трех-четырех более увлекательных нам соискателей — от самого симпатичного для нас к менее симпатичному. Самого симпатичного для нас соискателя вербуем с незамедлительным выходом к нам на работу с утра последующего денька. После этого просим его уйти тихо, ничего не сообщая другим участникам конкурса. Потом попеременно приглашаем к для себя других заинтересовавших нас соискателей. И говорим каждому их их, что они удачно прошли 1-ые несколько шагов нашего отбора. Сейчас мы должны взять тайм-аут, пошевелить мозгами и принять решение, кого из соискателей будем приглашать на финишное собеседование. Потому мы просим их ожидать нашего звонка, который может поступить в течение наиблежайшей недели. Очевидно, мы не ограничиваем их в поиске работы. Но, если мы им позвоним и пригласим их на финишное собеседование, которое будет назначено утром, пусть берут на это собеседование паспорт и трудовую книгу. Если они удачно пройдут финишное собеседование, они немедля приступят к работе. Таким макаром, если более заинтересовавший нас соискатель выйдет, приступит к работе и отлично проявит себя в работе в 1-ые деньки — отлично! Если же он не выйдет к нам на работу либо стремительно сбежит от нас — мы сходу звоним второму по привлекательности соискателю. Мы говорим ему, что он приглашается к нам на финишное собеседование. И если он выиграет это финишное собеседование, то сходу приступит к работе. Если он выйдет к нам на работу и приживется — отлично! Направьте внимание также на то, что до момента прихода к нам на финишное собеседование соискатель колеблется не в том, нужна ему наша работа либо нет, а в том, выиграет ли он это собеседование. А после того, как он выиграл собеседование, он сходу приступает к работе. И у нас есть целый денек, чтоб показать ему «товар лицом». То, что работа в нашей Компании будет для него полезна, прибыльна, увлекательна и перспективна. Все это позволяет повысить возможность выхода на работу и предстоящего выживания соискателя. Если же и со вторым соискателем что-то пойдет не так, Вы звоните третьему и т.д.. Вобщем, при таковой технике «поточной вербовки» мне на практике очень изредка приходилось приглашать на работу третьего по привлекательности соискателя и никогда дело не доходило до 4-ого.
Утраты при приеме на работу — это еще половина беды. К примеру, когда идет речь о наборе менеджеров по продажам — если новый сотрудник в течение 3-х месяцев после начала деятельности не начнет продавать, он уйдет все равно. Расклад, когда через три месяца выживает хотя бы 70 % принятых на работу менеджеров по продажам, можно считать безупречным. В особенности — если выжившие менеджеры удачно продают. В реальной жизни может быть так, что половина не переживет даже первого месяца работы. Так что с учетом этого Для вас придется принимать на работу еще более служащих.
Давайте разглядим, как отлично организовать и провести конкурс по набору служащих с открытого рынка труда. В качестве примера разглядим конкурс по приему на работу менеджеров по продажам. Обычно такие конкурсы — одни из самых сложных. В каждый момент времени в газетах и на веб-сайтах по трудоустройству располагаются 10-ки и сотки вакансий на эти позиции. У каждого соискателя большой выбор предложений. Меж работодателями идет суровая конкурентность за опытнейших и обученных менеджеров по продажам. При всем этом в каждый момент времени на рынке труда — не так много по-настоящему увлекательных и многообещающих соискателей. В особенности если ассоциировать их число с тем количеством рабочих мест, где их ожидают и желают созидать. Вприбавок менеджеры по продажам меньше держатся за рабочие места и больше подвержены текучке, чем, например, бухгалтеры-кассиры. Так что с одной стороны — провести удачный набор таких служащих тяжело. А с другой стороны — исходя из интересов и нужд Компании, проводить наборы служащих на эти позиции приходится довольно нередко. Так что этот пример отлично нам подойдет для детализированного рассмотрения, как организовать и провести конкурс! Если уж мы сможем отлично набирать менеджеров по продажам, то тем паче справимся с набором секретарей, бухгалтеров, юристов и служащих на создание.
Цель конкурса: получить с рынка труда потенциально наилучших для нас (более подходящих для работы в нашей Компании) служащих из числа тех, которых он вообщем может предоставить нам в текущем месяце.

Проходит он в несколько шагов:
1. Планирование конкурса.
2. Подготовка вакансий.
3. Размещение вакансий и их каждодневное администрирование.
4. Обработка входящего потока — звонков и визитов.
5. Внедрение дополнительных способностей по усилению конкурса.
6. Отбор резюме.
7. Приглашение участников на конкурс.
8. Проведение конкурса.

  • Организация конкурса.
  • Изначальное объявление.
  • 1-ый шаг: сравнительный отбор и первичный отсев соискателей.
  • 2-ой шаг: практические задания — «проверка боем».
  • 3-ий шаг: расширенное собеседование и анализ анкет.
  • 4-ый шаг: продажа работы сотруднику — вербовка.
  • Подведение итогов конкурса — последконтроль.
  • Проведение программки адаптации для новых служащих. Параллельно — проверка соискателей.

9. Проведение повторного конкурса — «дуплета».