Консалтинговая компания Bain раз в год проводит опрос менеджеров относительно того, какие инструментарии управленческой деятельности является более необходимыми. В конце 90-х годов и первой половине нулевых фаворитом этих опросов было стратегическое планирование. Но последние пару лет на 1-ое место вышел бенчмаркинг. О чем это гласит?
Во-1-х, о том, что в критериях современной высоко конкурентноспособной наружной среды принципиальным становится не поиск какого-то нового пути развития, а удачная реализация уже намеченных планов. Все почаще топ менеджеры компаний признаются в том, что придумать новейшую стратегию развития в отрасли, где находится управляемый ими бизнес, сейчас фактически нереально. Потому единственный метод выжить и одолеть соперников, это делать то же что и они, но только лучше. Броским примером подобного поведения является противостояние поисковиков Гугл и Yandex за вербование внимания русской аудитории в вебе. Во-2-х, стиль стратегического менеджмента сейчас несколько поблек из-за того, что те надежды, которые на него возлагались в корпорациях последние 10-15 лет, не оправдались полностью. Облегченная схема, по которой поначалу формируются миссия, цели и задачки, а позже находится хорошей путь их заслуги в форме некоей стратеги, оказалась чрезвычайно механистической. Прямолинейное долгосрочное движение к цели сейчас могут позволить для себя разве только большие компании, со значительными финансовыми способностями. Все другие в состоянии только приспособиться к меняющимся рыночным условиям. Это приводит к неизменным корректировкам целей развития. В конечном итоге движение таких компаний идет не по прямой, а «петляет». Потому появляется вопрос – а необходимо ли вообщем в этой ситуации иметь подразделения, которые специально занимаются стратегическим планированием? Не проще ли руководителям используя собственный опыт, познания и бизнес интуицию, без помощи других определять направления развития бизнеса без каких-то помощников? Оказывается, что этот вопрос не таковой обычный, как может показаться на 1-ый взор.
Сходу нужно отметить, что для больших высоко технологических компаний выделение в отдельное структурное подразделение функции стратегического менеджмента обычно является безальтернативным. Обычно, их деятельность носит так непростой нрав, что руководители просто не в состоянии без помощи других выслеживать все детали, которые нужно учесть при принятии длительных решений. В этой ситуации генеральный директор обязан иметь собственного рода штаб, который прорабатывает разные варианты развития. В других случаях необходимость организации подразделения, которое бы занималось только стратегическим анализом и планированием, совершенно не явна. Взять, например, Apple либо Facebook. Навряд ли харизматичные Стив Джобс либо Марк Цукерберг дозволили бы кому–нибудь из собственных служащих указывать, каким образом развивать сделанные за счет их энергии и ума компании. Создатели инноваторских направлений бизнеса, обычно, сохраняют уверенность в собственных силах до момента окончательного отхода от дел, даже если на рынке начинают появляться суровые соперники. Понятно, что руководители компаний, изменивших структуру целых отраслей либо создавших новые направления в бизнесе, не нуждаются в советчиках. Им, вероятнее всего, необходимы квалифицированные исполнители. Но, как говорится, фавориты приходят и уходят, а бизнес остается. Потому в какой-то момент всегда появляется неувязка смены управления. И тут начинают проявляться все недочеты, связанные со слабенькой вовлеченностью работников компании в выработку стратегических решений. В истории развития бизнеса существует не достаточно примеров, когда инноваторам удавалось удачно совладать с этой неувязкой и обеспечить светлое будущее для собственных компаний. В качестве исключения можно привести компанию General Electric. Сделанная еще в XIX веке известным южноамериканским изобретателем Томасом Эдисоном, она удачно развивается до сего времени. При всем этом у руля компании за все ее историю не было «варягов», т.е. все ее генеральные директоры сделали карьеру снутри General Electric. Это красивый пример того, как полезной может быть вовлеченность менеджеров всех уровней в процесс стратегического управления делом. Разумеется, что если управление компании либо ее собственники проводят политику активного вовлечения менеджмента в принятие решающих решений, то возникновение многофункционального подразделения, занимающегося вопросами длительного развития, как нельзя лучше будет содействовать решению этой задачки. Внутрифирменная ротация управляющих такового подразделения в принципе позволяет приготовить квалифицированную смену топ менеджеров на будущее. Линейные руководители либо менеджеры среднего звена, которые положительно показали себя на собственных участках работы, поработав в подразделениях связанных со стратегическим управлением бизнеса, получают шанс стать успешными руководителями высшего эшелона. С другой стороны, в компаниях, где оргсруктура довольно малогабаритна и существует возможность просто устанавливать действенные горизонтальные связи, возможно обойтись и без выделения функции стратегического управления. В данном случае аспекты стратегических планов вырабатываются за счет их масштабного обсуждения на разных уровнях управленческой иерархи и после чего назначаются ответственные за решение определенных задач. В конечном итоге можно полностью ограничиться составлением обычный матрицы ответственности. Но это реалии западного бизнеса. Как ситуация обстоит у нас?
Русская реальность несколько другая. У нас все компании можно поделить в главном на две категории – те, которые своими корнями были плотно сплетены с социалистической экономикой и стали личными исключительно в ходе приватизации, и те, которые появились с нуля, благодаря энергии и предпринимательскому порыву их основоположников. 1-ые сохранили жесткую вертикальную структуру управления с бессчетными иерархическими уровнями, 2-ые наименее бюрократизированы с возможностью относительно обычного взаимодействия структурных подразделений по горизонтали. В компаниях первого типа вообщем нереально ввести новый вид управленческой деятельности без сотворения нового функционала. Потому в их выделение подразделений занимающихся стратегическим планированием либо анализом просто нужно. По другому выработать успешную стратегию просто не получится. Для компаний второго типа есть два варианта. Один предугадывает работу в прежнем режиме, без структурных преобразований. В данном случае фуррор будет зависеть от квалификации и слаженности управленцев, их готовности взять на себя дополнительные обязанности к тем, которые уже есть. Разумеется, что повышение нагрузки в этой ситуации должно быть возмещено некоей дополнительной системой премий либо призов. Другой вариант все таки подразумевает передачу функции стратегического управления отдельному подразделению.
Каковы плюсы и минусы 2-ух вариантов организации стратегического управления компанией на практике?
Вариант без выделения функции более предпочтителен, потому что он не порождает дополнительной бюрократии, от которой сейчас уже мучаются и относительно юные компании. С другой стороны таковой вариант подразумевает, что управленческая команда компании является очень квалифицированной и имеет достаточный экспертный уровень подготовки, для выработки содержательной части длительных планов. В Рф на сей день это встречается редко. Даже там, где на лучшие должности принимаются «экспаты» либо люди, отработавшие не один год в узнаваемых западных консалтинговых компаниях, никакой гарантии появления действенной системы стратегического управления нет. Ведь квалификация профессионала впрямую находится в зависимости от того, как отлично он обладает аспектами бизнеса компании. Какими бы регалиями не обладали принимаемые на высшие должности менеджеры со стороны, всех особенностей бизнеса нанимающей компании они до конца просто не могут знать и нет никаких гарантий, что проработав Два либо Четыре года их багаж познаний значительно пополнится. Как гласит основоположник компании Auchan Жерар Мюлье – «Ритейл это просто, довольно знать Две тыщи ньюансов. Но если вы знакомы только с 1990, то у вас может ничего не получиться!». То же самое можно сказать фактически про хоть какой бизнес. Недооценка всего нескольких малозначительных особенностей, на практике приводит к принятию неудачных управленческих решений. В области стратегического управления это может иметь трагические последствия! Потому развитие системы стратегического менеджмента в компании без выделения ее в функционал может быть только при наличии высочайшего экспертного потенциала ее управленцев и профессионалов.
Другой вариант, предусматривающий создание подразделений по стратегии, хоть и приводит к лишней бюрократизации, но видимо идеальнее всего подходит для русского бизнеса. В рамках такового подразделения можно сконцентрировать менеджеров и профессионалов, которые с одной стороны будут делать чисто штабную работу по подготовке решений на высшем управленческом уровне, с другой будут выявлять и завлекать к работе всех работников компании, вправду располагающих уникальными опытом и познаниями. Кроме этого, это подразделение будет вести взаимодействие с консультантами, которые будут привлекаться для восполнения пробелов, имеющихся по любым нюансам деятельности компании. В конечном итоге с течение времени это подразделение станет собственного рода центром притяжения, вокруг которого будут концентрироваться многообещающие менеджеры, и где будут аккумулироваться познания и способности по стратегическому анализу и планированию.
Потому, если ваша компания, в конце концов, подошла к той отметке, когда нужно приступить к длительному планированию собственного развития, то до того как решить – создавать специально для этого отдельное подразделение либо нет, принципиально беспристрастно оценить – высок ли экспертный потенциала команды ваших менеджеров и профессионалов либо нет? Если нет, то лучше начать процесс формирования стратегии с сотворения такового подразделения.