Представления о бренде и брендинге равномерно изменяются. Пожалуй, уже никто не приравнивает бренд к логотипу либо фирменному стилю, как это было еще 5-7 годов назад. Все более видна тенденция совместно с зрительными элементами предлагать и некую идею, связанную с выгодами потребителя. Конечно, такое время от времени встречалось и ранее, даже 10 и поболее годов назад. Но за прошедшие годы, степень бредовости этих мыслях очевидно снизился, брендинг перестает быть плодом деятельности сумасшедших креативщиков, брендинг становится логичнее и корректнее.

Вобщем, на наш взор, брендинг (сначала русский, естественно, да и мировой не очень далековато ушел вперед) все еще «не дотягивает» до той роли, которую должен играть на современных рынках. Особенности мотивации потребителя, аспекты восприятия оценки и принятия решения употребляются откровенно слабо, можно сказать «по-детски». Но разумеется, что в какой-то момент, это пройдет, брендинг станет суровым инвентарем с соответственной аналитической и концептуальной базой. И тут встанет другой вопрос – а что с этим делать заказчику, производителю продуктов либо провайдеру услуг?
Брендинг должен стать полнее и эффективнее, и он развивается в этом направлении. Но это значит, что брендинг становится труднее, труднее становится работать с брендами, их создавать и развивать. Если бренд считается только комплексом зрительных частей, несущих некий общий смысл, то как его реализовывать и развивать в общем-то понятно. Разрабатывается набор зрительных частей, сводится в единый свод правил, назначается ответственное лицо – бренд-менеджер, и процесс вроде как пошел. Все довольны и как бы даже есть итог.
Но если мы усложняем представление о бренде, включаем в него рецептуру продукта, продуктовые линейки, метод оказания услуги, подключаем логистику, чтоб она также поддерживала подходящую идею, задаем концепцию сбыта, то разумеется, что бренд-менеджеру управлять брендом становится уже не по силам.

Имеющиеся корпоративные структуры плохо «заточены» под такие задачки. В особенности, когда брендов у компании не один-два, а настоящий портфель, а реагировать на вводные со стороны рынка необходимо стремительно. Кто и как должен управлять брендом либо ранцем брендов?
Вобщем, эта неувязка не является особо новейшей, она озвучивалась и ранее. Но, структурных решений никто не обозначал. Обычно, провозглашалась прекраснодушная мысль о том, что «бренд – дело общее», в процесс нужно вовлечь всех сотрудников компании. И еще в таких текстах обожают вспоминать слова уборщицы КБ Царица, которая на вопрос «чем она занимается» ответила «мы делаем ракеты». Оставим за кадром реалистичность этого ответа в эру полной секретности. В брендинг, в процесс сотворения и развития бренда вправду должны быть вовлечены различные подразделения компаний, бренд создается совместными усилиями различных профессионалов, а не одним злосчастным бренд-менеджером.

Но если абстрагироваться от розовых желаний об «общем деле» и «всеобщем благе», то встает вопрос организации этого процесса. И розовый туман желаний начинает рассеиваться.
Отлично, все грузчики склада должны также жить мыслью бренда. Как это организовать? Отдел сбыта должен ориентироваться не только лишь на рост продаж, да и на поддержание идеи бренда. Но каковы должны быть аннотации для их? Отдел IT либо HR также необходимы в деле построения и развития бренда. Но что от их добиваться, какие ставить задачки и как держать под контролем их эффективность?

Когда от витания в облаках мы обязаны спуститься на порочную землю, все оказывается не так радужно. Выясняется, что никто не желает брать на себя излишние задачки. Тем паче, если эти задачки сформулированы донельзя абстрактно – «поддерживать идею бренда». Никто не хочет что-то поменять в сложившейся структуре, и в конечном итоге, для того чтоб строить более настоящие бренды, включающие в себя комплекс понятий и мыслях, способностей у компании нет. Реализовывать более сложные проекты, существующая структура не готова. И ни приказным порядком, ни системами штрафов, ни перестановкой ответственных лиц, ситуацию не поменять. В конечном итоге, все ворачивается на круги своя. И хоть светлые головы и молвят о бренде как о всеохватывающем явлении, в действительности все тормозится на уровне «бренд это зрительные знаки, несущие некоторую идею».
Разумеется, что реализовывать новые, всеохватывающие и потому более сложные подходы к построению бренда должна целая команда людей. Более разумеется, что это должны быть с одной стороны компетентные спецы, с другой – люди, владеющие достаточным воздействием. Если спецы не будут осознавать ничего в брендинге, они очевидно не сумеют и работать с брендами. Если же эти спецы не будут иметь возможностей для принятия решений, то они снова же не сумеют воплотить ничего из загаданного – сложившаяся система не даст. Ведь система всегда старается сохранить стабильность и будет сопротивляться попыткам поменять ее снаружи.
Создавать параллельную управляющую структуру, которая нужна для работы с брендом- абсурдно.

В конечном итоге, мы приходим к выводу о том, что самыми наилучшими кандидатами на членство в команде бренда являются руководители подразделений. Их уровня возможностей полностью довольно для принятия подходящих решений, а их уровень компетентности позволяет довольно стремительно обучиться основам брендинга (если конечно те консультанты либо агентства, что разрабатывали бренд в принципе имеют что сказать на данную тему). Не считая того, роль управляющих подразделений в процессе является сигналом для всех других работников: бренд это принципиально, это серьезно и навечно.

Но, здесь появляется новенькая неувязка: руководители подразделений – люди в общем-то владеющие самоуважением и не считая того, довольно занятые в собственной основной сфере деятельности. И им новые задачки совсем не необходимы, они будут их избегать. Чтоб этого не случилось, нужна система стимулов. Сначала – вещественных. Работа в команде брендов должна оплачиваться. Стоит осознать, что бренд это актив, а создание ликвидных активов это инвестиции, за это нужно платить.
Отсюда мы приходим к первому набору правил работы команды бренда:

1. Команда бренда это команда управляющих, владеющих достаточными возможностями.

2. Команда бренда должна быть обучена основам брендинга.

3. Работа команды бренда должна вознаграждаться.

Итак, мы оторвали от собственных дел управляющих, собрали их совместно, поведали об основах брендинга и замотивировали, чтоб они хоть что-то делали ради общего блага. Но что им делать? Кто должен ставить им задачки, и какими они должны быть? Стоит вспомнить, что это руководители, а не рядовые исполнители, и они способны без помощи других принимать решения. К тому же, административно командная система в вопросах, которые требуют определенной креативности и инициативы не работает потому что нужно. И если стоит задачка по правде воплотить идею сильного бренда, а не сделать еще одну «потемкинскую деревню», то это просит собственного подхода.

На наш взор, более хорошей является модель взаимодействия, когда в формате «круглого стола», команда бренда под управлением компетентного модера и в присутствии наружных консультантовразработчиков бренда распределяет сферы ответственности и определяет свои задачки. Для этого нужен шаблон работы, в согласовании с которым описанное и будет реализовано. Шаблон – матрица, в которую вписывается с одной стороны сфера ответственности каждого участника команды бренда, а с другой – направления работы с брендом. В эталоне, разработкой этого шаблона должны заниматься консультанты вместе с первым лицом, как управляющим проекта по брендингу. На основании общей идеи бренда, любой из участников Brand Team определяет что конкретно он в состоянии сделать в рамках собственных возможностей для развития бренда.

Ситуация в каждой компании и на каждом рынке своя, потому универсального набора направлений работы с брендом не существует. В качестве примера набора направлений работы с брендом мы для иллюстрации берем концепцию маркетинг-микса 4С, которая в общих чертах обрисовывает нужный набор направлений. Где Consumer values – потребительская ценность (либо ценности), Convenience – доступность, Costs – издержки (не только лишь валютные, да и временные и т.д.), Communication – реклама, PR и сбор оборотной связи. Но охото уточнить – это не универсальный принцип, в каждом определенном случае, набор направлений работы может отличаться. Важнее осознать общую логику и корректно найти задачки, чем задать жесткую схему работы.

Отдел Consumer Values Convenience Costs Communication
Сбыт Каналы и точки продаж, надлежащие идее бренда Каналы и точки продаж, обеспечивающие доступность продукта Оценка издержек в собственной области Обеспечение маркетинговой информацией и сбор оборотной связи
Логистика Адекватные принципы хранения и доставки, подтверждающие идею бренда Расстановка ценностей в работе с учетом идеи бренда Оценка издержек в собственной области Реклама на своем транспорте
Маркетинг Оценка актуальности ценностей, корректировка ценностей. Приоритетные каналы продаж, реклама в местах продаж Оценка издержек в собственной области Реклама и сбор оборотной связи, генерация инициатив, реакция на запросы потребителей
Создание Технические способности для реализации потребительских ценностей Адаптация продукта и его упаковки под идею бренда и требования со стороны логистики и сбыта Оценка издержек в собственной области Корректировка в согласовании с запросами потребителей
Снабжение Формирование политики закупок исходя из убеждений соответствия идее бренда Обеспечение производства для соответствия идее бренда Оценка издержек в собственной области Корректировка в согласовании с запросами потребителей



Когда задачки разбиты не «свыше», волюнтаристским решением первого лица, а определены в процессе обсуждения «первых посреди равных», к ним будет и отношение другое, и задачки не будут противоречить сложившимся схемам работы. А означает, не будет нужно конструктивной перестройки системы, что изредка приводит к успеху.
Но, не стоит надежды на высшую сознательность людей. Роль первого лица в процессе работы команды бренда является неотклонимым условием. Роль не для того, чтоб раздавать всем и вся ценный указания, но сам факт роли мобилизует членов команды бренда и принуждает принимать задачки более серьезно.

На исходном шаге (как минимум это 1-ые 2-3 месяца), команда бренда должна собираться раз в неделю, и на каждой встрече присутствие первого лица является очень желательным. Не считая того, 1-ое лицо в этом случае явится судьей, который сумеет разрешать неминуемые споры. И конечно, лучше роль тех людей, которые разрабатывали бренд, потому что все формализовать нереально даже в очень подробном документе. Разработчики же бренда обязаны иметь в голове цельную картину загаданного и заносить своевременные комменты в процессе.
2-ой набор правил работы команды бренда:

4. Круг задач определяется в процессе открытой дискуссии, а не назначается.

5. Роль модера и первого лица непременно.

6. Роль консультантовразработчиков лучше.

Естественно, работа хоть какой группы должна как-то оцениваться. И правила предписывают еще на шаге сотворения рабочей группы обрисовать аспекты эффективности, найти главные характеристики, которые необходимо достигнуть. Но, в этом случае, схожий подход работает довольно плохо. Внедрение бренда – сложное и многозначное дело. Сложность его заключается масштабе и широкой сфере задач. А неоднозначность заключается в том, что весь перечень задач на исходном шаге просто неизвестен.

В процессе работы команды бренда, одни задачки могут утратить актуальность, а другие появиться. Не следует забывать, что неважно какая схожая управляющая структура является не сколько механизмом, сколько организмом, который должен как-то вырасти и стабилизироваться. И только тогда, когда этот организм начал жить и действовать более-менее размеренно, уже можно заносить корректировки в его деятельность и задавать направления развития.
Определение характеристик эффективности также не является обычным делом. Так как характеристики эффективности бренда, такие как уровень продаж, известности и лояльности могут быть не связаны впрямую с деятельностью неких подразделений. Скажем, склад не имеет дела к показателям эффективности бренда.

Но, значимость четкости работы склада в работе с брендом тоже нельзя опровергать. И склад также необходимо провоцировать для того, чтоб его работа вливалась в общее дело корректным образом. И опять стоит слушать тех, кто уже работает в этом проекте – членов Brand Team. Заместо директивного указания стоит опять обратиться к принципам демократии и услышать представления управляющих подразделений, и что, может быть, еще важнее – узнать их претензии друг к другу, осознать их сущность и предпосылки. Тогда можно узреть и тонкие места, устранение которых может и не иметь никакого дела к показателям эффективности самого бренда, но оказывать влияние на эффективность работы команды бренда.

Новые управленческие структуры требуют и нового подхода. В конце концов, характеристики эффективности самого бренда имеют отношение к успеху в разрезе тактических действий. А вот эффективность работы самой команды бренда это уже вопрос стратегии. Потому что слаженная команда сумеет вовремя проводить ребрендинг и даже разрабатывать новые бренды. Коллектив важнее продукта, пусть с этим пока трудно согласиться большинству управляющих.
3-ий набор правил работы команды бренда:

7. Характеристики эффективности определяются после стабилизации команды бренда.

8. Характеристики эффективности определяются самими участниками команды бренда.

9. Характеристики эффективности нацелены на эффективность команды, а не только лишь бренда.

Охото снова повторить, что задачки с высочайшей толикой креативности, задачки где высока роль инициативности участников не могут и не должны управляться директивно. Административно-командный подход приведет только к бюрократизации, к убийству бренда. Бренды не вырастают в критериях тоталитаризма, для развития бренда нужна определенная свобода и можно сказать, «демократические институты» в компании. Чем труднее объект управления, тем труднее управлять им централизованно, «сверху». Сложность брендов, как объектов управления равномерно вырастает. Компании, работающие на высококонкурентных рынках безизбежно столкнутся с этим усложнением. На этот вызов придется ответить. В том числе и конфигурацией управленческого подхода. Это неминуемое следствие развития рынков. И кандидатуры этому нет, как нет кандидатуры прогрессу. И да, этот подход – работает.
И в заключение, хотелось бы возвратиться к процессу сотворения бренда, к тем людям, которые на основании разрозненных фактов о ситуации на рынке, предпочтении потребителей, конкурентноспособной среды, трендах и иных, разрабатывают базу бренда (либо платформу, либо размещение, либо идеологию – непринципиально). Почти всегда, этим занимаются посторонние структуры, и это верно – люди и компании, «заточенные» под эти задачки сумеют совладать с делом лучше. Но, в наше время, понятия «бренд» и «брендинг» не являются довольно четкими и конкретными вообщем. Сколько людей- столько концепций. И это, если и не девальвирует процесс сотворения бренда, сводя его к фирменному стилю и наименованию, то уж точно не дает ему развиваться подабающим образом.

Пока, ни разработчики (брендинговые агентства) не предлагают услуги внедрения бренда, ни заказчики не хотят таких услуг из-за своей экономности и самоуверенности.
Но в эталоне, услуга разработки бренда должна идти в комплексе с услугой по внедрению бренда в компании. Чтоб и разработчики копили собственный опыт, и люди компании, работающие с брендом могли оперативно решать разные вопросы, которых в процессе работы появляется очень много. Что, в свою очередь, серьезно подтолкнет развитие промышленности брендинга и отсеет дизайнеров, которые выдают себя за профессионалов по брендингу. Пока, проекты по брендингу, концептуально неотличимы от проектов по фирменному стилю либо упаковке, со всеми вытекающими последствиями. Но брендинг это еще более масштабный и долгий процесс, и если обладатель либо директор желает вправду выстроить сильный бренд, то и подходить к нему придется уже не потому что к более обычному проекту по разработке отдельных зрительных частей.

Понятно, что это не только лишь усложняет процесс, да и наращивает его цена. Но по мере развития рынка, увеличивается и цена вывода на рынок нового бренда. Потому, эти издержки становятся все более оправданными. И пусть на данный момент, когда курсы валют и политический курс танцуют свои непонятные танцы, о схожих проектах мыслить не охото, их следует держать в голове. Трудности завершаются, необходимость развиваться остается.

Виктор Тамберг, Андрей Бадьин—Консультационное бюро «Тамберг и Бадьин»