Что такое конкурентоспособность? Это ваша способность превосходить соперников либо хотя бы не уступать им — в очах клиентов. Клиент — арбитр в вашем конкурентноспособном соревновании. Не имеет значения, прав он либо неправ, беспристрастен либо необъективен, последователен либо непоследователен. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное выполнение УКП поощряет. В конечном итоге через некое время ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. Вы же должны двигаться далее, повсевременно генерируя новые УКП.
Главные причины фуррора (КФУ), — это тот минимум на данном секторе либо в той нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не желаете из нее вылететь. Это неотклонимая программка, тест на профпригодность, пропуск на рынок. По каждой группе продуктов и услуг могут быть свои КФУ. К примеру, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие продуктов на складе, наличие специальной лицензии и т. п.
Уникальное либо устойчивое конкурентноспособное преимущество (УКП) — это свойство, которое отличает вас от соперников в очах клиентов; это то, что позволяет для вас побеждать. В качестве УКП могут выступать как вещественные активы (географическое положение, наличие сильной инфраструктуры либо системы сервиса), так и оживленно изменяющиеся, с трудом поддающиеся измерению такие активы, как азарт менеджеров и умение выворачиваться из хоть какой ситуации либо готовность к резвому изменению ассортимента «под клиента».
УКП — это уже не неотклонимая, а случайная программка. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное выполнение УКП поощряет. Естественно, ваши соперники не могут пережить этого тихо. Они копируют, заимствуют ваши УКП, облагораживают их серьезно либо косметически. В конечном итоге через некое время, полгода либо год, ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. Вы же должны двигаться далее, повсевременно генерируя новые УКП.
Очень тяжело враз поменять принятые в данном секторе рынка правила и ритуалы. Например, если при поставке фирмам столов и стульев принято вознаграждать определенных закупщиков, выбирающих, у кого непосредственно эти стулья и столы приобрести, это вознаграждение — КФУ для данного сектора рынка. Те, кто не желают признавать данный факт, могут предлагать классного свойства изделия по бросовым ценам, но закупщики все равно отыщут метод отрешиться от такового поставщика.
УКП не подменяет КФУ, а только дополняет его. Если же новый поставщик не будет биться с традициями рынка, а учтет их, тогда может сработать его УКП (если качество и стоимость продукции вправду важны для людей, принимающих решения, и закупщиков хотя бы время от времени кто-то инспектирует).
Феноминальный пример. Если мировой рынок некоего продукта поделен «китами», которые от всего сердца «душат» друг дружку, не жалея ни сил, ни маркетинговых бюджетов, мы с клиентом приходим к выводу, что его УКП на этом рынке, где клиент занимает наименее 1%, — его мелкость, незаметность и «невидимость» для «китов». Увидят — не простят. Потому задачка — расти совместно с рынком, но не вылезать из раздела «прочие», не раздражать ни китов, ни китобоев.
Как найти УКП
Для определения УКП предлагаем для вас очень обычной тест — нарисовать воронку.
1-ый шаг:
изберите за 10 минут 10 преимуществ собственных продуктов и услуг, которыми лично вы гордитесь. 10 — это минимум; бывают люди, которые стремительно накидывают по 25-28 преимуществ, которыми они гордятся. Правда, для того чтоб добиваться таких результатов, нужно повсевременно мыслить об этом. Каждое преимущество — это капля вверху воронки.
2-ой шаг:
вычеркните из всего написанного те причины, которые не очень важны для ваших главных клиентов. Пока это только ваша гипотеза, принципиально ли это для их. Позже непременно проверьте свои гипотезы: плохо, если вы не понимаете точно, что ваши клиенты считают принципиальным. Например, вы гордитесь собственной системой организации хранения продуктов либо наличием сертификата ИСО, а клиенту важны совершенно другие вещи: скорость загрузки его фуры, 95%-ое выполнение заявки вне зависимости от сезона и т. п. Число капель может очень уменьшиться.
3-ий шаг:
из оставшегося перечня вычеркните то, что есть у главных соперников. Вы этим справедливо гордитесь, для клиента это принципиально, но на рынке это уже перевоплотился практически в КФУ. Посчитайте, сколько «капель» у вас осталось. Это и есть ваши УКП.
Сейчас понятно, почему выше мы просили написать 10 либо больше преимуществ? Чтоб было из чего вычеркивать.
УКП-капли — это «золотые капли». Это то, на чем должна строиться вся ваша рекламно-маркетинговая политика. Это песни, которые должны исполнять ваши рекламщики, торговцы, сервисники, дилеры. Их не может быть ноль — тогда для вас нечего делать на рынке естественно. Их не может быть много, по другому ваши сотрудники их не выучат, а клиенты не запомнят и не примут.
Большие компании годами вдалбливают в наши головы одну-единственную «каплю», средним фирмам приходится иметь 2-3 капли помельче. К примеру, в качестве «капель» выбираются:
- географическое место;
- неизменное наличие продукта на складе;
- наилучший в регионе ассортимент по 10 главным товарным группам.
Принципиально только, чтоб «капли» совпадали у собственников и топ-менеджеров, чтоб они идиентично воспринимались и подавались, чтоб отыскали отражение в речах и документах. Лучше, когда каждый делает этот тест без помощи других, а потом позиции уточняются, согласовываются, оцифровываются, принимается окончательное решение.
Команде «направо» должны предшествовать команды «становись», «равняйсь», «смирно», по другому все пойдут кто куда. Поначалу нужно согласовать позиции по целям, тесту УКП и т
есту конкурентоспособности, к рассмотрению которого мы и перебегаем.
Тест определения конкурентоспособности
Представим для простоты, что конкурентоспособность компании складывается из ее
статических компетенций (внутренних и наружных) и
динамических возможностей. По каждому из этих 3-х разделов поставьте четыре оценки по шестибалльной системе (от Нуль — нет вообщем до 5 — все замечательно).
В понятие
«внутренние компетенции» врубаются:
- лучшая (другими словами соответственная целеполаганию) оргструктура;
- переработанные бизнес-процессы;
- квалифицированный (поточнее говоря, соответственный клиентским запросам) персонал;
- действенная (снова же соответственная целям) система управления.
Наружняя компетенция также оценивается по четырем характеристикам:
- способность вести взаимодействие с поставщиками;
- способность вести взаимодействие с клиентами;
- способность вести взаимодействие с инвесторами и финансовыми институтами;
- способность вести взаимодействие с государством и контролирующими организациями.
Если вы сможете расслабленно «прогибать» поставщиков, ставьте для себя «пятерку»; если клиенты и вы побеждаете с переменным фуррором, этот параметр можно оценить «тройкой». На вас очень давят бессчетные контролеры — поставьте для себя единицу по этому предмету.
Динамические возможности — это:
- способность стремительно принимать и реализовывать решения;
- способность учиться;
- способность обмениваться информацией (сначала по горизонтали, меж подразделениями снутри организации);
- способность «заимствовать» у соперников и внедрять у себя наилучшую рыночную практику.
Понятно, что и эти оценки личны, но в этом случае это непринципиально. Мы стремимся получить доброкачественную картину и согласовать интересы действующих лиц. Итоговые числа можно представить по разделам (табл. 1):
Таблица 1. Пример сравнительной оценки статических компетенций и динамических возможностей
| № п/п | Внутренние компетенции |
Наружные компетенции |
Динамические возможности |
| 1 | 9 | 11 | 14 |
| 2 | 15 | 10 | 15 |
| 3 | 9 | 15 | 2 |
| 4 | 7 | 17 | 17 |
| 5 | 16 | 6 | 11 |
| … | … | … |
Так, в первом случае в таблице можно сказать, что такая компания очень увлеклась динамикой и у нее отстали «тылы». Нужно заняться житейскими вещами, обмыслить бизнес-процессы, пристально поглядеть на персонал. В еще большей степени это относится к четвертому случаю. Тут не до клиентоориентации; есть более принципиальные и приоритетные направления инвестиций. С другой стороны, во 2-м и 5-ом случае может быть полезна ориентация на клиентов и презентация себя наружному миру.
В 3-ем же случае наблюдаются суровые стратегические задачи: компания довольно высоко оценивает сегодняшнюю ситуацию, но не верует в свою динамику. Тут возможно существует некий суровый внутренний конфликт, который можно и необходимо исправлять.
Игopь Григopьевич Aльтшулep — заместитель декана бизнес-школы НИУ BШЭ (Нижний Новгород), дoцент AНХ при Правительстве РФ, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»