О корпоративной культуре и степени ее воздействия на развитие служащих написано ни не достаточно книжек и статей. Многие компании под давлением требований Интернациональных Эталонов Свойства в той либо другой степени разработали и ввели корпоративную культуру на собственных предприятиях, о чем могут свидетельствовать:


  • бессчетные стенды и плакаты в коридорах и кабинетах предприятия, с прекрасными призывами и девизами (которые никто не читает)…
  • униформа служащих предприятия с бейджиками, указывающими на ФИО и должность,
  • помещения покрашены, отмыты и заставлены декоративными растениями…

Но ожидаемой отдачи от конфигурации в поведении служащих не получили, не глядя на то, что:

  • разработкой корпоративной культуры занимались суровые консалтинговые компании либо группа собственных служащих,
  • проведены бессчетные семинары и лекции, основанные на работах общепризнанных гуру в области мотивации служащих (иерархии потребностей — Маслоу, теории обогащения труда Герцберга, научного менеджмента Тейлора…) для всех категорий,
  • затрачены не малые средства (время, деньги…)…

А сотрудники, как в той песне В.С.Высоцкого: «…А я тот же самый…». Может даже кто – то из служащих и ответит на вопрос: «А что такое корпоративная культура предприятия?», «Для чего она нужна?»… Мой долголетний опыт работы с компаниями указывает, что на эти вопросы точно не могут ответить даже сотрудники, которые конкретно занимались разработкой корпоративной культуры. А опросы управляющих компаний, которые ввели на собственных предприятиях СМК, где одной из составляющих является разработка корпоративной культуры, практически в 100 процентах случаев, отвечают, что «положа руку на сердце» внедрение СМК, никак не упростило и не улучшило управление работой служащих и предприятия.

Так в чем все-таки основная неувязка? Где коренная причина? И где «ключевое» решение?

А основная неувязка, сначала, лежит в наших руководителях, которые готовы переложить собственные трудности, на плечи консалтинговых компаний, заплатив немалые суммы за большие документы, плакаты и наружный лоск. Заместо того, что бы самим стать фаворитами «перемен» и возглавить процесс, коренного конфигурации корпоративной культуры, заражая и вдохновляя подчиненных личным примером. Наши руководители, обычно, избирают более обычный путь, стремясь поменять мысли людей, влияя на их поведение (кнут и пряник), заместо того, что бы поменять поведение, влияя на их мысли (совершенствуя процессы и системы через построение карт потока сотворения ценности). В тоже время, наших управляющих можно осознать.

Потому что они ограничены в маневрах финансовыми показателями (кстати, в действительности, не отражающими настоящего денежного положения предприятия), которые:

во – первых, являются показателями оценки эффективности их управления,

во – вторых, эти характеристики не отражают длительные стратегические планы получения прибыли собственниками,

в – третьих, эти характеристики полностью устарели и в реальности не отражают перспективы действенного развития предприятия, потому что не дают оценки:

  • роста свойства продукции либо услуг,
  • сокращения времени разработки и производства продукции,
  • сокращения издержек по видам деятельности и понижения себестоимости по семействам продукции,
  • увеличения безопасности труда,
  • роста морального духа и укрепления корпоративной культуры компании.

Вы скажете, критиканством у нас могут заниматься все. А что все-таки делать? Как поправить сегодняшнее положение? С чего начать?

Исходя из убеждений сотворения действенного (бережливого) предприятия. Нужно начинать с азов, т.е. с разработки и постановки:

1.Общих, для всех служащих предприятия, целей. А цель, для всех, не зависимо от чинов и рангов должна быть одна. Создание наибольшей Ценности в выпускаемой продукции для Потребителя. Цель должна быть понятна, вырабатываться коллегиально, делая служащих всех уровней причастными. Сулящая определенные блага всем от собственника до рабочего. Как в песне: «А означает нам нужна одна Победа, одна на всех. Мы за ценой не постоим!»

2.Многоуровневой стратегии развития предприятия на основании Хосин канри (развертывания политики доведения целей до каждого сотрудника, с определенными показателями). При этом KPI (характеристики оценки эффективности ф.х.д.) должны разрабатываться не по многофункциональным подразделениям стимулируя «звездунов» компании не зависимо от общих результатов, а по потокам сотворения ценности в продукции для каждого семейства, стимулируя «командную» работу в достижении общих целей (Прибыли) причастных, не зависимо от многофункциональной принадлежности.

Маленькая ремарка. Если с постановкой цели особенных вопросов нет. То как хорошо и верно приступить к разработке развертывания политики (Хосин канри), что бы достигнуть поставленных целей? Конкретно в этом кроется основная неувязка того, что на российских предприятиях не внедряется и не приживается «система бережливого предприятия».


Во – первых, консультанты занимаясь, внедрением подсистемы «бережливого производства», часто в угоду клиентам не рассматривают предприятие как систему, состоящую из нескольких подсистем, таких как:

1.Бережливое проектирование и разработка продукции. Позволяет управлять затратами на стадии разработки продукции. Самая непростая, но в то же время важнейшая подсистема, которая более значимо оказывает влияние на:

— создание большей ценности в продукции (услуги) для конечного потребителя,

— сокращение сроков и издержек на разработку новейшей продукции,

— увеличение свойства, надежности и уменьшения цены за продукцию,

— упрощение и сокращение сроков производства продукции (услуги),

— упрощение организационно – управленческой структуры, за счет сотворения межфункциональных команд, увеличения уровня взаимодействия многофункциональных подразделений, наделения возможностей служащих,

— формирование новейшей культуры организации и управления…

2. Бережливого производства и обеспечения. Сокращение вещественных издержек при производстве продукции за счет устранения Утрат и сокращения сроков производства продукции.

3. Бережливого учета. Разработка количественно – высококачественных характеристик (мощности, операционных и денежных), мотивирующих служащих на непрерывное улучшение: себя, операций, процессов и подсистем.

4. Бережливого маркетинга и продаж. Планирование производства, продаж и денег. Исследование тенденций развития рынка и отрасли. Исследование потребительских предпочтений клиентов и общества. Бенчмаркинг (исследование развития соперников и оценки уровня конкурентоспособности собственного предприятия). Планирование разработки и производства измененной и новейшей продукции с целью своевременного вывода ее на рынок.

5. Бережливые сотрудники. Обучение, воспитание и развитие человечьих ресурсов предприятия, в том числе и фаворитов, которые должны стать носителями новейшей культуры. Эта подсистема важнейшая в системе бережливого предприятия, т.к. без воспитания, обучения и развития служащих любые начинания управления компании будут напрасны.

Ну а потому что новейшей системой нужно и управлять по новенькому, то управлению нужно переучиваться, лучше в процессе совершенствования подсистем, бережливым способам управления

Во – вторых,
руководители компаний, взявшись за внедрение «бережливого производства», концепцию бережливой системы сводят к набору инструментов, таких как: 5S, стандартизация, визуализация, TPM, SMED… В редчайших случаях, прививая эти инструменты к кабинетам собственных компаний. Причина? Сызвека велось, что во всех дилеммах предприятия виновно создание. Не редки случаи, когда по результатам работы директор производства получает выговор, а другие премии.

В – третьих, и это наибольшая ошибка. Многие руководители, берясь за внедрение «бережливого производства» рассчитывают на сиюминутный денежный итог.

Таковой подход к увеличению конкурентоспособности предприятия за счет внедрения новомодных технологий вначале обречен на провал, о чем свидетельствуют примеры российских компаний, на которых все усилия по внедрению инструментов и способов «бережливого производства» сведены на нет.

Так что все-таки лежит в базе сотворения жизнестойкой бережливой корпоративной культуры и, как следствие, «бережливого предприятия»? Установки собственника и директора? Установки наружных консультантов? Нет!!!

В базе сотворения бережливого предприятия и корпоративной культуры лежат процессы. Конкретно процессы определяют требования к:

  • системе и подсистемам (на верхнем уровне),
  • операциям, из которых и состоят процессы (на нижнем уровне).

В свою очередь, операции, от которых зависит стабильность и эффективность процессов, подсистем и системы, предъявляют требования к способам выполнения работы. В то же время, способы выполнения работы зависят от квалификации работников предприятия. Стабильность способов и их улучшение – находится в зависимости от людей, их:

— обучаемости,

— желания обучаться,

— преданности корпоративным принципам предприятия.

От сюда вывод:

Если при разработке корпоративной культуры и концепции бережливого предприятия за базу взять:

1.Цель – создание в продукции наибольшей ценности для потребителя.

2.Средство заслуги цели — процессы, в наилучших традициях внедрения инструментов и способов бережливого производства, т.е. создание карт потока единичных изделий (познаний) с целью выявления заморочек и устранения утрат в процессах производства ценности для Потребителя.

Мы увидим:

— межфункциональное взаимодействие служащих, участвующих в проекте,

— достижение ими компромиссов с целью решения общей препядствия,

— практическое взаимодействие при применении инструментов устранения Утрат с целью увеличения эффективности процессов,

— разработанные новые характеристики понятные всем и мотивирующие служащих на совершенстсование,

— воздействие улучшенных процессов на поведение работников,

— осознание работников процессов выгодности для их самих улучшенных способов и процессов.

В итоге, изменяя поведение служащих и привлекая их к совершенствованию способов, операций и процессов мы совершенствуем:

— систему предприятия,

— мышление и сознание собственных служащих,

— разработку и создание продукции

Добиваясь основной цели предприятия на пути к увеличению конкурентоспособности, а конкретно, создавать больше потребительской ценности в продукции либо услуги для конечного потребителя, мы должны сделать работников улучшенных процессов носителями и распространителями корпоративной культуры бережливого предприятия на всю систему.