Кому кризис, кому мама родная. Может сейчас, текучка, поточнее, ее отсутствие, даст возможность руководителям обернуться вспять, и задастся вопросом: а куда это я так бежал все это время? Стоило ли? И самое главное: что делать завтра?
«Если вы не желаете чистить зубы, чистите те, которые желали бы иметь».Статья написана в 2008. Но актуальность на микроуровне предприятия не потеряна -поскольку никаких кардинальных мер в Две тыщи девять году принято так и не было. Рассчитывали что все рассосется само собой. И не были готовы к Две тыщи четырнадцать году, когда толчок хоть какого нрава оголил близорукость управляющих хоть какого ранга от экономики.
И теперешние реляции что все под контролем, только подтверждает страусиную позицию верхов перед настоящей ситуацией.
Что такое кризис? На этот момент можно гласить о главном его признаке: реальном ограничении платежеспособности потребителей, покупателей, партнеров. Уменьшение кредитование, ужесточение ипотечных и лизинговых операций, повышение риска отпуска продукции без предоплаты — предпосылки уменьшения покупной возможности рынка.
Что ж делать? Ситуация изменяется каждый денек. Свидетельство этому продолжающаяся свистопляска фондовых индексов Китая и ЕС. Как ни понижаются ставки центральных банков США, ЕС, Стране восходящего солнца, Англии — ситуация кардинально не изменяется. Ни один прогноз не имеет фундамента. За неделю можно стать фаворитом рынка, а в последующую перекочевать к банкротам. Отраслевые характеристики в вертикальном пике к нулю либо в горизонтальном дрейфе, не дают беспристрастной картины для анализа. Экстраполирование тут неуместно. На 1-ый план выходят сценарное планирование и моделирование. Те причины, которые поддались обструкции за последние месяцы, следует снизить в значимости воздействия на стратегию и закончить их мониторить. Другие же, до сего времени не принимаемые в расчет, следует поставить на текущий контроль и по ним выверять управленческие решения.Законы мироздания схожи, от атома до Вселенной. Это касается и бизнеса. Если нет динамики, нет поступательной, эволюционной трансформации — то будет революционная, уже без вашего желания либо даже роли.
Потому кризис, не считая грустных моментов, открывает шлюзы для реорганизации системы управления, для ее развития. Если рост это количественный показатель: филиалов, складов, рабочих и т.д., то развитие понятие высококачественное и подразумевает базисные, фундаментальные построения бизнеса: системы стратегического управления, системы разработки и внедрения инноваторских, технологических проектов, системы подбора и развития персонала, внедрение системы разработки и вывода на рынок новейшей продукции и т.д. Ведь географический охват рынка не даст отдачи, если вы не оживленны, не гибки, забюрократизованы для клиентов и персонала. Конкретно на данный момент время провести оргдиагностику, аудит главных бизнес-процессов и управленческих решений. Снова перепроверить бизнес-модель добавленной цены. Может она в новых реалиях не даст той отдачи и просит модификации.
Несколько тезисов и догадок
Не следует опытным руководителям компаний тешить себя надеждами, что это мы уже проходили в конце 90х либо в 2008-09. Сейчас полностью новенькая ситуация. И главное отличие в том, что последние годы изменили, развили систему менеджмента, и безмерно возросла конкурентность. Не следует мыслить, что западные компании приутихли и уйдут с рынка. Может быть часть производственных компаний. Другие, напротив, как страсти улягутся, куда им вкладывать средства как не в рынки, просевшие за времена начинающегося кризиса на 30-50%. Мы просто без защитного реманента хоккеиста кинулись в игру, на лед. Потому недооцененность наших рынков, резвый темп развития будет содействовать восстановлению вкладывательной привлекательности региона. Но нам от этого не легчает. Когда ж это будет? Дотянуть бы. А что делать сейчас? Готовы ли мы? Об этом и побеседуем.

Стратегия и конкурентноспособная борьба
Понятно, конкурентноспособному статусу компании содействуют три фактора: возможность финансовложений, верно определенная стратегия и ресурсы (корневые компетенции, система, инфраструктура) способные эту стратегию выполнить. Так как с финансовложением на данный момент туго (больше неопределенности — больше риска), остается оперировать стратегией и компетенцией компании. Ведь ничто для вас не мешает сделать ревизию стратегии и потенциала компании. Пересмотреть цели. Улучшить каждый бизнес-процесс и соответственно оргструктуру, взаимодействия в ней. При этом не непременно оптимизация обозначает сокращение, уменьшение и т.д. Быстрее, следует более критично отнестись к той стратегии, которую вы реализуете, провести ревизию ресурсов ее выполнения. В самый раз делать коррективы. И главное не опустится до адаптивнойпозиции. Если ранее вы жили и росли совместно с рынком, на данный момент это проигрышная позиция. При рассмотрении стратегий во времена спада потребительского спроса, внимание должно концентрироваться настратегии выхода из данного бизнеса, стратегии "сбора урожая", стратегии захвата лидерских позиций и стратегии перехода в ниши. Эти четыре стратегии значительно отличаются друг от друга по целям и условиям инвестирования, так что производить их можно по отдельности либо одну за другой.
Для валютных компаний
Те же счастливчики, которые могут для себя позволить хотя бы рациональные финансовложения должны создать и воплотить формирующие, проактивные стратегии. Во времена, когда главные соперники дезориентированы, следует быть очень оживленным. Кто запоздал — тот пропархал. Не употребляться моментом «догнать и обогнать» нехороший признак. Самое время откусить кусочек пирога у соперников. Пока другие компании заняты разборами полетов с поставщиками, с банками их неповоротливость может сыграть для вас на руку. Ничто для вас не мешает найти самый увлекательный сектор и самый увлекательный географический рынок и выйти с определенным узеньким ассортиментом. Таковой рынок обязан иметь большой припас роста для дальной перспективы, и, давать нормативную рентабельность уже сейчас. Брутальная политика добавит для вас веса в самом увлекательном секторе и возможность заработать пока другие в ожидании чуда. Такие наскоки на нишевые рынки самое полезное дело для пробы сил маркетинга, сбыта и сервисных служб, для вывода новых товаров. Брутальной должна быть и PR-компания. Ведь, если компания сходу даст осознать соперникам, что она стремится сохранить либо выйти на лидерские позиции, для соперников это будет не только лишь дополнительным стимулом к выходу из отрасли, да и дозволит самой компании сберечь много ресурсов для выхода в фавориты.
Компании, имеющие определенную упругость и динамичность, могут переключиться на создание товаров-заменителей. Естественно, для этого должно быть ясное понятие о перспективах товаров-заменителей и о реальном положении дел в критериях спада. В этих случаях следует:

  • прирастить упругость активов так, чтоб они могли использовать различное сырье и создавать схожие продукты.
  • удешевить переключение потребителя на товары-заменители.

2-ой подход в поиске размеренных ниш и усиление собственного присутствия. Для этого нужно:

  • сдвинуть стратегические акценты на те сегменты рынка, которые, возможно окажутся устойчивыми к кризису.
  • удорожить переключение потребителей старенькой номенклатуры продукта в секторах, которые работают размеренно.

Для безденежных компаний
Если у компании не хватает сил для удержания сектора, ей нужно перейти к "сбору урожая" либо как можно быстрее уйти из отрасли. Выбор определяется способностями для "сбора урожая" либо способностями реализации данного бизнеса.
Адекватной и эффективной будет и стратегия-позиция (как путь и как состояние) «в игре». В отличие от «адаптивной» и «формирующей» позиции она дозволит, не оглядываясь на изменчивые наружные происшествия, заняться построением внутренней инфраструктуры. Займитесь разработкой и внедрением инструментов системного менеджмента: оптимизация оргструктуры, оптимизация издержек, построение системы стратегического управления, учета, бюджетирования, управления припасами, система подбора и обучения персонала.
Не следует третировать дополнительным анализом бизнес-портфеля и клиентской базы. Ведь не со всеми продуктами и со всеми клиентами вы сможете продолжить развитие после кризиса.
Внутренний инжиниринг бизнес-процессов
Корректировка пути должна касаться сначала внутренних компетенций. Следует взять факторную модель фуррора, перепроверить ее на действенность в нынешней ситуации и внести коррективы. Ранее вашим коньком была возможность стремительно договариваться с местной властью об открытии собственных гипермаркетов, и это было очень принципиально для динамики региональной экспансии. А на данный момент ценность другой. Какой? Обусловьте их. Назначьте вес по сопоставлению с другими ценностями. Протестируйте свои способности на соответствие этим ценностям. И разработайте программки уменьшения разрывов меж «надо» и «есть». Это касается и многофункциональных служб: закупки, создание, сбыт, деньги, НИОКР.

Начинать лучше с построения профиля организации. Определив новые ориентиры, следовало бы прощупать каждый участок собственных многофункциональных служб и управленческих систем.
Метод обычный:

  1. Определяем главные причины (плановый, нормативный показатель) действующие на выполнение многофункциональной службой стратегических задач;
  2. Отбираем 5-7 самых существенных;
  3. роводим аудит многофункциональной службы на предмет выявления уровня развития этих самых причин (фактический показатель)
  4. Определяем разницу (разрыв) меж нормативным и фактическим показателем.
  5. Разрабатываем и внедряем программки/проекты по усилению слабеньких сторон в службах.

Управленческие системы: стратегии, оргструктуры, учет, сбыт, маркетинг, бюджетирование, логистика, экономика должны соответствовать тем задачкам, которые решает предприятие уже сейчас. Усложнять систему не стоит. Не пытайтесь сделать учет, к примеру, безупречным при его постановке. Так не бывает. Ваша деятельность сама скорректирует необходимость и значимость тех либо других данных. Переизбыток инфы и регламентации, таковой же минус, как и отсутствие системы. Главное, чтобы была грубая модель и способствовала главным бизнес-процессам. Поглядите на управление качеством. Много компаний сертифицировано ISO, но только единицы придерживаются полной регламентации, в особенности в процессах управления. А ведь там все прописано. Либо не все? Быстрее там сказано то, что сказано всем компаниям. Другими словами, стандартизация, без учета критерий, способностей, статегии компаний не дает того результата, которого ждет управляющий либо собственник. Не поэтому ли такие предприятия каждые полгода приглашают консультантов прописать бизнес-процессы, хотя следовало бы придерживаться хоть чего-то, что уже создано. Прописать, прописали, а ввести запамятовали. И разрабатывать и прописывать их по всем канонам: цели-стратегии-задачи-процессы и т.д. В большинстве компаний 1-ые два шага упускаются. В случае со стандартизацией свойства, создается воспоминание, что нашим компаниям нужен только сертификат ISO, а не процессы, которые содействуют реальному улучшению свойства. Стремитесь всякую управленческую технологию очень подогнать под свои задачки и способности. Стандартизируйте только то, что опробовали в реальной жизни бизнеса.
В это время финансовая служба должна пересмотреть мотивированные денежные индикаторы: дисконтированную норму прибыли, коэффициент окупаемости инвестиций и т.д. Ведь они в связи с инфляцией и конфигурацией ставок центральных банков могут значительно поменяться.
Непременно следует перейти к хеджированию рисков в системе поставок. Не все выйдут фаворитами из кризиса. Это касается не только лишь покупателей, да и поставщиков. Разрывается цепочка кооперации (вылетают отдельные звенья). Потому разработайте план параллельных договоров в случае сбоя с поставками. С этим уже столкнулись розничные сети. Это надвигается и на машиностроительные предприятия, которые заключили генеральные контракта на поставку без резервирования каналов закупок.
Догадки, допущения. Планирование
Планирование от достигнутого на время ушло в небытие. Экстраполирование пока не понадобится. Ведь завтра, ваше достигнутое вчера, уже не животрепещуще. Уровень турбулентности наружной среды принудил даже «спокойные» отрасли разрабатывать действующие антикризисные меры. Сейчас опять следует провести всю цепочку планирования. От целей до помесячного (недельного) планирования. На 1-ое место выходит упругость, динамичность, инновационность и креативность. Вот эталон стратегического управления в это время.
Сначала нужна работа по выявлению движущих сил на рынках и в отраслях, в каких работает компания. Должны заработать система управления по слабеньким сигналам и система ранешнего предупреждения. Ведь конкретно их игнорирование привело к нынешнему кризису. Хотя классика и экспертиза (почитайте, к примеру, Джорджа Сороса «Крах мирового капитализма») об этом гласила.
Начинаем, соответственно, с анализа наружной среды. И хотя там больше неведомого — жить как-то нужно. Бизнес без прогноза не сделаешь. Идти следует от известного к неведомому. При определенном исследовании мегатрендов, базисных допущений о состоянии и конфигурациях базовых характеристик отраслей и регионов, можно осознать о их приверженности к изменениям в нынешнем мире. Ситуация может поменять даже их.
Но есть монументальные тренды, которые не поменяются от нынешнего кризиса. Это процесс глобализации. Это либерализация рынков. Это быстрое развитие технологий. Ведь ни один из этих процессов не подвержен обструкции со стороны инвестора, как института. Пока любопытно идти на чужие рынки, пока прибыльно получать инвестиции (а это провоцирует открытость рынков и либерализацию даже закрытых экономик) и пока прибыльно создавать конкурентоспособную технологию — эти тренды можно положить в базис анализа наружной среды. Другие претерпевают некую трансформацию и могут быть учтены с обмолвкой либо после пристального исследования. К примеру, кастомизация производства, особенность заказа хоть и является тенденцией последних 2-ух десятилетий, но не всегда поддерживается сильными производителями. Китайский автопром пока не нацелен на особенность, а дает этот фактор маркетинга на откуп сервисным организациям. Хотя понятие базисного комплекта держится. А другие, пожалуйста, идите на рынок.
Не является неоспоримым и мегатренд о переходе с централизации к децентрализации. Последние недели, в особенности в денежных секторах, больше молвят об оборотном. Может быть, мегатренд перехода с иерархических структур в пользу неформальных будет иметь тенденцию. Но пока исключительно в сфере услуг.

При прогнозировании c обилием неведомых на 1-ые места выходят сценарное планирование и моделирование. Проведение SWOT, PEST анализов является тем минимумом, информацию которых следует обновить. Более того, мониторить принципиальные индикаторы. В особенности в разрезе угроз и способностей. Тут следует детализировать воздействие PEST на сильные и слабенькие стороны. Не просто найти опасности /способности. А разглядеть политическое, экономическое, соц, технологическое воздействие на SW-стороны. В таком анализе легче:

  • находить адекватную информацию по фронтам наружного анализа;
  • разрабатывать действующие реакции на давление (положительное/негативное) того либо другого фактора PEST.

Такая перекрестная аналитика поможет для вас по новенькому посмотреть на те вызовы времени, которые вы ранее игнорировали. Ведь проводя анализ SWOT, мы вопрошали: какие ж это опасности нас поджидают? И находили по всем наружным признакам. Сейчас в свете кризиса, когда инфы много, но она урывчата, изменчива, маятникового нрава (хорошо-плохо, рост-падение и т.д.), лучше разбить ее мониторинг и анализ по точным фронтам. И также выслеживать. Просто говоря, предлагаю, опасности и способности адаптировать к PEST. И уже по более надежной инфы решать: эта угроза, а вот это возможность. Вчерашние способности, в почти всех случаях, обернулись опасностями. Откуда они исходят? От технологий — тогда нужен один механизм защиты. От экономики — другой механизм. Соц уровень — ждем решений правительств. Политический уровень — ничего не поможет, если вы не депутат Рады либо Думы. Демографические, правовые, инфраструктурные и другие причины тоже могут выступать как отдельные принципиальные источники угроз либо способностей. Наверняка, банковский сектор на данный момент рассматривает как главный источник будущей ликвидности инфраструктуру денежных систем. МБ, МВФ и ЕБРР и т.д. находятся под пристальным анализом банков. Детализация наружных причин, специфично влияющих на вашу деятельность, не будет лишней в нынешней ситуации.Таким же принципиальным будет и отслеживание конфигураций в отрасли, в какой вы работаете. Мониторинг главных движущих сил отрасли, является принципиальной предпосылкой, что вы снова не заморозите средства в ненадобном направлении. Только без фанатизма. Во всех мониторах, во всех отчетах должна быть только мотивированная и принципиальная информация.
В аналитике бизнес-портфеля следует усиливать обыкновенные расчеты моделями риска. При обыкновенном анализе по матрице направленной политики (DPM) анализ привлекательности отрасли/рынка смешивается с конкурентноспособной позицией компании. Другими словами вы определяете возможность компании извлечь прибыльность в данном секторе продукта. Но усилить такую матрицу следует прогнозом рисков.

Рис.1. Матрица направленной политикис уровнем риска

Мы накладываем на позиции продукта по КСФ, по Привлекательности, риск который нас ждет.

Привлекательность отрасли =aG +bР +gO —sТ,
гдеa,b,g,s— коэффициенты, для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и вероятного уровня непостоянности (Т/О).

Конкурентноспособный статус конторы = Уровень финансовложений * Стратегический норматив * Норматив способностей = (IF-IK)/(I0-IK)*SK/S0*CF/C0,

где IF— уровень стратегических финансовложений конторы; IK— критичная точка объема; I0— точка рационального объема. SK— стратегия критичная, S0— стратегия лучшая, CF— текущие компетенции, C0— рациональные компетенции.

Чтобы оценить уровень риска для каждого продукта, нужно главные опасности среды привязать к каждому продукту и найти его воздействие. Для этого составляем перечень заморочек (рисков, угроз). Определяем их значения для каждого продукта. Для этого, экспертным методом определяем уровень воздействия и возможность возникновения каждой опасности (Таб.1.)

Табл.1. Таблица расчетов уровня воздействия и способности возникновения угроз

После определения уровня каждой трудности и способности ее появления, перемножаем значения и определяем величину каждого фактора. Она может быть от Нуль до 30 6 баллов. Это баллы возможной опасности для того либо другого продукта. Сейчас баллы рисков суммируем и сумму разделяем на количество рисков. У нас получится средний бал риска для определенного продукта. Этот бал и будет индикатором корректировки при рассмотрении матрицы направленной политики. Ведь если нашпродукт А находится в ячейке сильной конкурентноспособной позиции и в районе средней прибыльности рынка (ячейка Рост), то нам бы следовало ориентироваться на повышение инвестиции в развитие бизнеса по этому продукту. Но величина риска может внести свои коррективы и придется найти продукт как требующий постепенного и аккуратного улучшения его экономико-маркетинговых характеристик либо сбор валютных потоков и сворачивание инвестиций в него.

Продолжение по ссылке.