Часть Один по ссылке.
Реорганизация в кризисный период должна быть проведена стремительно и мобильно. Те задачки, которые будут важны в наиблежайшей перспективе, должны лечь в базу структурной перестройки. Сокращать следует очевидные излишества, структуры либо штатные единицы, не принимающие роли в процессах добавленной цены продукта и предприятия.
Задачка кризисного периода состоит в оптимизации ресурсов и их использования. Следует ограничить программки, не сфокусированные на ценностях и целях. Сами цели и ценности следует пересмотреть. Пересмотр целей, стратегий, задач, фокусировка на вправду принципиальных кандидатурах, является нужным. Распыление ресурсов «все для всех» — актуально гибельная роскошь. Только сверенные продукты, рынки, рекламные просветы обязаны иметь место в вашем фокусе. Только наилучшие спецы работают у вас. Удерживайте не тех, кто пашет, а тех, кто эффективней. Реструктуризацию с увольнениями поручите старенькому директору, если он был действенным. Он лучше знает «кто слабенькое звено?». Но если и его (директора) вы планируете поменять — пусть увольнением занимается новый человек. Сначала, он отлично выучит характеристики отделов, служб и потенциал каждого главного сотрудника. В фокусе два показателя: стратегические задачки и потенциал той либо другой службы. Отсюда решения кого оставлять, а «кто тянет команду вспять?» Конкретно в это время мы говорим о качестве, а не количестве инструментов менеджмента.
Перепроверьте критичные причины фуррора (КФУ). Какие из их останутся необходимыми для рынка, для конкурентноспособной борьбы, для усиления компетенций вашей конторы. Лишь на их фокусируйтесь. Не время распылятся.
Сегментирование рынка, репозиционирование, если необходимо. Вот инструменты, дающие ответ, куда направить внимание завтра. Сейчас, может быть, по вашему продукту А выделено 5 частей и вы на каждого выделяете отдельный бюджет для рекламных усилий. Может, следует выделить только 1-ый сектор, важнейший по удельному весу прибыльности, а с остальными вести коммуникации по старинке, не разделяя их. Этим сэкономите средства.
Приоритетность, сфокусированность, концентрация, целенаправленность. Конкретно эти понятия должны быть у вас и ваших менеджеров в обиходе.
Анализ клиентов. В эти времена не следует покидать клиентов на произвол судьбы. Если они естественно не полные банкроты. Такие связи лучше прерывать заранее. После кропотливо (по многим аспектам) проведенного АВС-анализа, обусловьте карту рынка. Она будет не той, что была ДО. Многие ваши потребители и партнеры сойдут с дистанции. Радуйтесь, если это не клиенты с группы А. Полный анализ группы А (ВИПов) нужен. Даже если вы его делаете ежеквартально, все равно пересмотрите исходя из дополнительной инфы последних недель. В особенности направьте внимание на тенденции в отраслевом секторе, в каком работают ваши ВИПы. Очень уж недешево обходятся нам их фортуны и поражения. Не стоит обделять вниманием и группу «В». Кто из их в ближнем будущем имеет шансы войти в клуб ваших победителей? Займитесь этим вопросом. Ведь, уже на данный момент вы сможете разрабатывать модель сотрудничества с ними. И учитывать те ошибки, которые не учли при работе с прежней ВИП-клиентурой.
Это касается и пересмотра региональных рынков. Ведь задачка не уменьшить штат, который тяжело задерживать за средства центра, а найти необходимо ли там ваше присутствие и в каком формате. Если прогнозы молвят, необходимо оставлять — не решайте все наскоком, в особенности с сокращением персонала в филиалах. Ведь их так трудно подобрать и научить. И если через год для вас предстоит туда возвратиться — ваши нынешние, пусть не очень ретивые сотрудники филиала, будут уже работать на соперника. И напротив: если некий регион «лежит», потенциал рынка там небольшой либо просит огромных и стремительных вложений, используйте прием «пройди мимо». Если вы уже успели застолбить этот регион, а он в дальнейшем пустышка — будьте прямолинейны. Ни денька не держите там свои структуры. «Лежачее» имеет тенденцию к «загниванию». Не допускайте этого.

Ревизия ассортимента
Это касается и анализа ассортимента товаров. Поступим так:

  1. Проведите анализ данных об объеме продаж, ликвидности, прибыльности, темпах роста;
  2. Обусловьте 20-30% первых (фаворитов) товаров в каждом анализе;
  3. Обусловьте тенденции по каждому анализу;
  4. Обусловьте, как поменяются тренды в каждом анализе по первым 20-30% товаров в связи с конфигурацией рыночной ситуации. Какие продукты растеряют вес, какие наберут;
  5. Соответственно стратегии обусловьте, какие продукты будут в особенности важны и какую поддержку следует оказать их продвижению.

Если вам важны короткосрочная прибыль, то важны будут одни продукты (с большой ликвидностью и большой маржой). Если вы выходите с новым продуктом и ориентируетесь на дальнесрочную прибыль, вам главное динамика роста и потенциал, отдаете ценность продуктам, которые имеют отличные характеристики конкретно по этим показателям. Принципиально разглядеть допущения о корректировке темпов роста рынка данного продукта и ликвидности. Прибыльность и объем продаж находится в зависимости от вашей рекламной стратегии.
Продукты, не попавшие в побкдители, следует ранжировать по стратегической значимости (сначала), позже по показателям, которые вам сейчас важны. К примеру: услуги оцинковки приносят для вас сейчас только 2% объема продаж, ну и темпы роста не очень впечатляют. Но маржинальный доход (уровень покрытия неизменных издержек) на уровне 7%. Так как диверсификацию на вашем предприятии никто не отменял (так гласит стратегия), и неизменные издержки значительно не уменьшатся, то таковой услуге вы надаете больший ценность, чем продаже дорожных огораживаний с 10% удельного веса от объема продаж и 4% от маржинального покрытия. Если же для вас важней валютный поток, вы выберете ценностью дорожные огораживания, которые его обеспечивают. Вот тут и необходимы рекламные усилия. И ресурсы должны распределятся по определенному приоритету.
Продукты (направления), которые не представляют стратегического энтузиазма и не приносят прибыли сейчас, должны немедля убираться из планов производства (продаж) на далекие периоды. Попыткой расширить ассортимент, вы не привлечете клиента. Это губительное представление. Забирая ресурсы на покупку, складирование, администрирование и т.д. аутсайдеров, вы тем обескровливаете те продукты и направления, которые увлекательны в дальнейшем, и подкармливают вас сейчас. Естественно, без фанатизма. К примеру, розничная торговля товаров питания обязана иметь широкий ассортимент. Но это не гласит о том, что на полках должен пылится убыточный и неликвидный продукт, даже если для вас его дали под реализацию. Хоть какое расширение размывает фокусировку на вправду выгодном секторе. Для каждой отрасли процент отсеивания убыточных товаров различный. Если для товаров питания 35-45% заходит в группу С (по АВС-анализу), то отсеиванию обычно надлежит 3-7%, зависимо от формата торговых точек. В В2В все персонально. Потому следует подходить комплексно к задачкам разработки, выведению на рынок продукта, так и к снятию его с производства.
Для приятного определения валютных потоков и точек инвестирования можно использовать матрицы BKG и GE-McKinsey. Для этого лучше использовать интеграционные (всеохватывающие) оценки продукта/направления.
Также всеохватывающая оценка продукта может определяться коэффициентом значимости продукта.
Кзн. = Доп. * Рмарж. * Кобч.где Кзн. — коэффициент значимостиДоп. — толика в объеме продаж ( %)Рмарж. — толика маржинальной рентабельности (%)Кобч. — коэффициент оборачиваемости товарных припасов, дней, гдеКобч. = (Средняя цена припасов/Себестоимость реализованной продукции) * 365.

Табл. 2. Пример определения коэффициента значимости продукта
Из примера мы лицезреем, что по интегральной оценке 3-х характеристик самый симпатичный показатель у продукта Т3.

Несколько слов о компаниях холдингового типаМногим следует пересмотреть инструменты, которыми они держут под контролем бизнес-единицы. Не принципиально, в каком формате работает холдинг: денежный контролер, стратегический конструктор, планировщик либо оперативный уровень, есть несколько принципных задач, которые он должен решать. Это управление бизнес-портфелем, рассредотачивание ресурсов, управление синергией (познаниями, опытом, взаимозаменяемость, издержки компромисса и т.д.) и реструктуризация. Задачки эти являются и основными стратегическими концепциями и сразу инвентарем заслуги целей холдинга.
Если цель холдинга повышение дисконтированных валютных потоков (DCF) либо нормы возврата инвестиций (ROI), то достигнуть ее можно только 2-мя методами: больше создавать/продавать и/либо больше сберегать. Вроде бы финансисты не усложняли эти понятия. Так как они обратны друг дружке, то баланс, который изберет управляющая компания по оптимизации ширины продуктовых направлений, оргструктуры холдинга, общих бизнес-процессов меж подразделениями холдинга и подходу к реструктуризации, даст позитивную либо отрицательную синергию. По другому, для чего город городить. Ведь холдинг — это предприятия, для чего-то объединенные. Для чего? Что у их общего, что различного. Где точки соприкосновения в цепочке сотворения ценности каждого предприятия. Чем может посодействовать бизнес-единице управляющая компания? Где причины аддитивности синергии, добавляющие общую ценность компании?
Синергия имеет два источника: понижение совокупных издержек объединяющихся подразделений (субаддитивность) и повышение прибылей за счет роста продаж (супераддитивность). Суббаддитивность находится в таких проектах холдинга, которые позволяют использовать ресурсы других подразделений, тем самим, сберегая на масштабе, стиле, опыте и т.д. Супераддитивность проявляется в проектах, которые невозможны исключительно в рамках 1-го подразделения. Другими словами она является результатом объединения ресурсов для выполнения полностью новых задач. Это новые рекламные программки, вкладывательные проекты, логистические сети и т.д. Управление единой марки, может оказывать влияние и на рост прибыльности и на экономию ресурсов.
Неудача современного управления в том, что теперешние собственники скупали предприятия только так как они казались дешевенькими /недооцененными/. Представляю, сколько их будет после кризиса. Но ведь для того, чтоб вывести их на показатель положительной синергии, добавленного валютного потока, холдингу необходимо кое-чем располагать. Обусловьте, что связывает ваш имеющийся холдинг с приобретаемым предприятием. Если только ваши средства — не покупайте его. Если ваши подразделения ничем не сумеют поделиться (познаниями, схожими бизнес-процессами, технологиями…) с новичком, и напротив, он с ними, то вы и не прибавите к нему ничего.
Для того, чтоб проводить концепцию реструктуризации не достаточно выявить недооцененные компании, готовых к изменениям, нужна команда менеджеров с отлично развитой интуицией. Это не задачка сухих арифметических расчетов. Это задачка видения. Такая же проницательность нужна для реформирования подразделений в новеньком либо незнакомом бизнесе. Когда команда находит плохо управляемые компании с потенциалом роста и может привнести в их свой управленческий талант и ресурсы, можно использовать стратегию диверсификации. В кризисных ситуациях не следует производить диверсификацию только за счет передачи опыта. Лучше, ее рассматривать как шаг для предстоящего совместного использования главных бизнес-процессов.
Принципиальным является подбор управляющих бизнес-единиц, которые должны быть адекватными тому специфичному сотрудничеству снутри холдинга. Ведь те компромиссы меж различными подразделениями и бизнес-процессами и несут основную добавленную цена холдинга. Либо отымают ее. Руководители этих бизнес-единиц обязаны иметь возможности, дозволяющие делать им принципиальные планы, а не быть генералом без армии. В неприятном случае управляющей компании придется самой ставить планы, самой делать. Если директор и персонал бизнес-единицы, глядят на вас, как на судебных исполнителей: у того заберу, тому отдам, то какой здесь интерес, инициатива и корпоративные ценности. Дайте директору возможности (широкие), поставьте цели и ограничения (потолок суммы контракта, позволяющий подписывать директору без согласия Наблюдательного совета либо Совета директоров; ограничения по вербованию кредитов и т.д.). Разработайте легкий (по важнейшим показателям) и понятный метод контроллинга. И не мешайте. Он управится. По другому вы наняли не того. По другому у вас нет системы отбора управляющих. По другому вы зарегулировали все, что к для вас идут только слабые и не способные без опеки центра управлять.
Оставьте за управляющей компанией (УК) серьезные закупки, сопровождение тендерных договоров на огромные суммы. Также УК должна управлять процессом разработки и вывода новейшей продукции, требующей суровых финансовложений. В почти всех случаях НИОКР следует соединять воединыжды в УК. Но если новые продукты выводятся нередко (маленький цикл разработки и вывода товаров) инжиниринговые службы конструктора, технолога и НИОКР должны быть рядом с маркетингом и созданием. Маркетинг не должен быть зависим от промышленного управления. Естественно, организационно он там находится. Но функционально, его нельзя дергать по оперативным делам. У него стратегические функции. Рекламщики — люди творческие. Поставьте им задачки: вывести то-то, посодействовать конструкторам создать то-то, прирастить реализации нового продукта на столько- то, сделать стиль конторы симпатичным и т.д. Дайте всю информацию о на техническом уровне способностях предприятия и пусть несут идеи. Они как вентиляционная шахта через все службы и иерархию холдинга должны давать кислород — еду для размышления с рынка о продуктах, разработках, сырье и т.д. Продвижение — оперативная функция маркетинга, потому при неплохом сбыте ее следует найти туда. Кстати, как и товарную рекламу. А вот имиджевой рекламой и PR должны заниматься только приготовленные рекламщики.
Функции маркетинга можно выразить в «КАСА».
К — Коммуникации — размещение, реклама, PR, новые контакты, «холодные» звонки, ATL, BTL, выставки, директ-маркетинг, евент-маркетинг и т.д.
А — Анализ: сегментация рынков, соперников, продуктов, технологий, сырья, клиентов, партнеров, регионов и т.д.

С — Сбыт: мониторинг рынка/клиента и деяния по управлению продажами (определение потребностей, объемов, способностей логистики, свойства доставки и сервиса). И хотя в более узеньком смысле (переговоры, оформление заказа, отгрузка, оформление документов) — это функции сбыта, маркетинг отвечает за саму сущность коммуникаций предприятие-клиент. Его должен тревожить вопросы: тот ли продукт продаем? тому ли клиенту? те ли способы, каналы задействованы? что поменять в продвижении? какие усилия необходимы для роста продаж? для узнаваемости товарной марки? для улучшения работы гарантийных и сервисных служб? Предлагать решения и самому управлять процессом.
А — Ассортимент: от гипотез о товаре — до его разработки, выведения на рынок и снятия с продаж. От характеристик экономики продукта — до его внешнего облика. Все это функция не плохих рекламщиков. Нехорошие же ограничатся рекламой в газете и «холодными» звонками.
Диверсифицированным холдингам следует остерегаться соединять воединыжды в одну службу маркетинг и сбыт. Ведь сбыт это оперативные, нынешние интересы. Маркетинг же работает на перспективу. И неудача тут в том, что товарные направления будут иметь неадекватные ресурсы. Все будут работать на фаворита продаж, так как средства необходимы сейчас. А нужно учесть всеохватывающую оценку каждого продукта. Продажа в рамках холдинга одними способами и одними людьми атомных реакторов и крышек для домохозяек неприемлимо. Утрирую, но такое случается, если нет стратегической аналитики о ценностях, концепции развития и снятия с производства товаров. Главное осознать, что крайности гробят. Диссонанс интересов, невозможность концентрации разбивают надежду на позитивную синергию.
Проблематизируйте. Куда идем? Для чего? С какими ресурсами? Ведь поставив цели и запустив стратегию, для вас следует временами сверять цели способностям стратегии и ресурсам. И по способности корректировать. И цели, и стратегию, и ресурсы. Понижать цели стоит только при форс-мажорных ситуациях (нынешний кризис), а не при каждом недовыполнении плана. Ведь лучше планировать и производить прорывные деяния, чем планомерно наращивать планы и реализацию их. Это больше соответствует современному динамизму технологий и глобализации. Ведь не выполнив план сейчас, вы сможете это сделать в будущем году, кардинально поменяв систему сбыта либо маркетинга, обновив технологию. А планомерность баюкает и зарезервирует ваши потенциальные способности к росту. В чем тогда ваша фишка? Чтобы расти вкупе с рынком. Так ведь это делают все. Планируйте прорывные деяния.
Не усугубляйте собственный пессимизм отсутствием ресурсов. Их всегда не хватает.
Пусть вы плывете по течению, пусть вы запустили реактивные процессы отслеживания и реакции на внешнюю среду — это не добавит для вас весу. Вы не использовали ситуацию для улучшения. Вы просто пытаетесь выжить. А ведь это только передышка на рынках. Не желаете ли отдохнуть? Ведь столько не изготовлено. Последние годы предприятие экстенсивно росло, не время ли насыщенного развития. Не время ли строить подпорки и достраивать фундамент вашего детища? Не время ли убирать за собой, находить и подготавливать новые площадки? Не время ли наострить, может быть, поменять инструментарий? На данный момент самое время быть активным. Если нет силенок для активности во наружной среде, сделайте внутренние трансформации. «Если ты себе ничего не делаешь — не делаешь ли ты для себя во вред» (Библия). Не время дрейфовать со всеми. Ведь будет завтра. Снова начнется движение, рост, развитие, конкурентноспособная борьба, новые рынки и продукты. Вы к этому готовы? Бизнес — это езда на велике — либо вы крутите педали, либо падаете. Крутите педали, господа бизнесмены.