Часто найм нового торговца не решает существующую делему, а делает ряд новых: конфликты в коллективе, понижение мотивации «старичков» и многие другие. Как организовать процесс адаптации таким макаром, чтоб в выигрыше остались все сотрудники и компания в целом?
Медлительно и правильно
Руководители очень нередко совершают суровую ошибку: нанимая человека, они сразу кидают его «в гущу событий». В конечном итоге он не указывает ожидаемых результатов, а менеджеры сетуют на то, что «хороших профессионалов нет». Но неувязка тут заключается совсем не в том, что подчиненный «не такой».Для того чтоб новый сотрудник работал отлично, необходимо вводить его в должность равномерно – ему нужен трамплин. Этот шаг я называю «стажерским корпусом».
В течение маленького периода времени сотрудник знакомится с компанией, а она – с ним. Ему дают обыкновенные задания, которые касаются той должности, на которую его берут (степень простоты находится в зависимости от позиции и квалификации спеца). Для торговца это может быть составление контракта, опрос неизменных клиентов, работа на выставках, сбор некий аналитики, мониторинг рынка и написание отчета и т.д. Все это указывает, как новичок способен завершать циклы, также позволяет сразу оценить скорость выполнения заданий и лояльность к компании. Управляющий сумеет узреть, совладевает ли подчиненный, получает ли он результаты, которых от него ожидают.
Для нового сотрудника «стажерский корпус» также очень полезен. Ведь если мы даем человеку легкие задания, то мы позволяем ему с самого начала ощущать себя победителем. А чем больше индивидуальных побед – тем выше уверенность внутри себя и лучше отношение к компании. Сотрудника начинают завлекать в организации не просто какие-то карьерные перспективы либо валютные суммы, да и атмосфера комфорта. Его мотивация вырастает – без каких-то дополнительных усилий со стороны управления.
Длительность «стажерского корпуса» может варьироваться, в среднем, от 2-ух недель до 2-ух месяцев (в особенности в случае, если идет речь о длинноватых продажах – скажем, недвижимости либо земли). Так либо по другому, лучший метод узнать, сколько должен длиться «стажерский корпус» в вашей компании – это испытать применить данный инструмент. И на собственном опыте осознать: две недели – это много либо не достаточно. Не стоит ждать, что после «стажерского корпуса» управляющий будет знать на 100% — подходит ли ему этот человек. Но он даст представление о том, стоит пробовать сотрудничать с ним далее.
Данный подход применим не только лишь в продажах, да и в всех других подразделениях компании. Ведь, как указывает практика, руководители различных отделов в схожей степени склонны забывать о том, что новичок будет действенен только в этом случае, если введение в должность будет плавным и комфортабельным для него.
Средства либо познания?

Более всераспространенный подход к оплате труда продавцов – это давать им наименьшую фиксированную ставку и переменную часть в виде некоего процента от заключенных сделок. Этот процент может быть различным для разных организаций, но главный аспект – он должен быть понятным сотрудникам. Не очень небольшим и не очень огромным: таким, чтоб торговцы понимали, что им необходимо шевелиться, чтоб заработать. Но если они будут работать, то получат довольно.Естественно, что новичок 1-ое время будет зарабатывать меньше собственных более опытнейших коллег. Некие организации, чтоб хотя бы частично восполнить эту разницу, доплачивают новым сотрудникам в течение первых месяцев. По моему воззрению, делать этого не стоит. Но на исходном шаге можно восполнить людям малый уровень дохода проф обучением. Для служащих, которые нацелены на долгосрочное развитие, это еще красивее, чем маленькие суммы средств, которые им могут выплатить. Ведь даже если после одного-двух месяцев «стажерского корпуса» человек уйдет из компании, то приобретенные познания останутся с ним. На самом деле, человек приобретает профессию и получает за это средства – пусть сначала и маленькие.
Образование новичков может включать в себя посещение переговоров, общение с менеджментом, тренинги. Сначала, заниматься этим должен управляющий. Но еще эффективнее, если к этому процессу подключится и существующая команда продавцов.
Каждому – по наставнику
Новенькому стоит найти наставника из числа опытнейших служащих. В его обязанности будет заходить постановка задач, получение отчетов, их проверка и корректировка. Все это должно отымать у наставника час-полтора в денек, не больше – по другому это может отразиться на его собственных результатах. Но сих пор должно быть довольно для того, чтоб вырастить неплохого торговца – если уделять ему время раз в день. А если сотрудник «потянет», можно поручить ему и больше 1-го подопечного.
Если верно коммуницировать идею о наставничестве сотрудникам, она может даже привести к увеличению их мотивации. Ведь когда человек отвечает не только лишь за себя, да и за кого-либо еще, это увеличивает его статус в очах окружающих и собственных собственных: всем разумеется, что он не только лишь сам умеет отлично продавать, да и помогает другим научиться этому. Не считая того, исходя из собственного опыта, я сделал наблюдение: сотрудники, которые играют роль наставников, и сами начинают продавать лучше. Может быть, так как это позволяет им отвлечься от рутины.Но чтоб достигнуть такового хорошего результата, необходимо кропотливо отбирать тех служащих, кому вы можете доверить обучение новичков. Ведь случается, что торговцы считают, как будто выращивают для себя соперников. Но это, быстрее, относится к не самым сильным сотрудникам. Обычно, удачные торговцы не страшатся делиться своими познаниями. Они понимают, что только выиграют, если команда в целом будет эффективна. Если, например, в отделе продаж есть два хороших торговца и 5 дилетантов, то несведущие могут попортить много сделок своим сотрудникам. Дилетанты делают не самый наилучший стиль для собственной компании – и позже даже самым удачным торговцам будет труднее разговаривать с клиентами. Так как наставники растрачивают на обучение новичков свое рабочее время, руководителю необходимо позаботиться о том, чтоб поменять систему мотивации. Нужно, чтоб наставничество вознаграждалось и на публике признавалось. Например, одна русская компания употребляет такую практику: они выдают наставникам маленькие валютные премии, когда их подопечные добиваются определенного объема продаж. И принципиальна тут не столько сумма, сколько обстановка: награждение происходит раз за месяц, в присутствии всего коллектива. Управляющий подводит итоги, все хлопают…
Таковой подход к наставничеству позволяет этой компании оставаться одной из самых стремительно развивающихся организаций в собственной сфере бизнеса.
Суета из-за базы
Многие руководители считают, и небезосновательно, что позволять новенькому трениться на реальных клиентах – достаточно небезопасно. Поначалу необходимо протестировать, как он умеет разговаривать, перебегать от 1-го шага продаж к другому и т.д. Для этого можно предоставить в его распоряжение маленькую базу – скажем, клиентов, по каким-то причинам отказавшихся от услуг компании. И поручить ему попробовать вернуть контакт с ними, «расшевелить» их. Если же новенькому сходу дать рабочую базу, то это очень его расслабит – не будет стимула находить новых клиентов, — а компания рискует утратить ценных покупателей.
По окончанию «стажерского корпуса» сотрудник получает свою часть базы в итоге ее перераспределения. Естественно, это может вызвать недовольство со стороны других продавцов (в особенности если новичок подает огромные надежды).Задачка управляющего – впору увидеть эту опасность, защищать сотрудника и не позволять остальным мешать ему работать.
Увидеть вредительство можно, если уделять свое внимание на настроение подчиненных. А лицезрев, что что-то не так – стоит провести секундную инспекцию, задать сотрудникам несколько вопросов о том, что происходит. Вероятнее всего, кто-либо непременно скажет о конфликте – такие вещи трудно держать в секрете. Главное, чтоб управляющий не страшился узреть, что сотрудники не ладят меж собой, не смотрел на собственный отдел через розовые очки.

Не считая того, есть такая закономерность: если в коллективе есть неувязка, то понижаются характеристики не только лишь у того, кому мешают работать, да и у того, кто мешает. Он растрачивает очень много времени и сил на «военные действия». Когда его результаты снизятся, он непременно отыщет этому логическое обоснование. Но для управляющего обвал характеристик должен стать сигналом к тому, чтоб разобраться в ситуации.
Оценка заного
Оценивая работу новичков, стоит ориентироваться на количественные характеристики, а не на такие личные причины, как их лояльность. Да и доход, который они приносят компании, не должен быть основным фактором оценки в течение первых месяцев работы сотрудника. Управляющий может держать его в уме, чтоб осознавать – сколько средств уже заработал новичок для организации, но не стоит принимать решения, основываясь лишь на этом.
Во время обучения торговца в «стажерском корпусе» можно оценивать его по количеству выполненных поручений (либо по процентному соотношению выполненных и невыполненных), числу проведенных презентаций, изготовленных звонков, установленных контактов, отправленных коммерческих предложений, по сумме выставленных счетов. По другому говоря, принимать во внимание характеристики, ведущие к доходу (в дальнейшем, когда сотрудник не станет считаться новичком, управляющего будут заинтересовывать только характеристики дохода и, может быть, суммы выставленных счетов). Естественно, вероятна ситуация, когда новичок совершает огромное количество звонков и делает массу презентаций, но сделки не заключает. В данном случае необходимо направить внимание на качество его работы. Например, проверить, тем ли людям он звонит, и верно ли разговаривает с ними.
Нескончаемый движок
Чтоб новый сотрудник удачно влился в коллектив, система мотивации в отделе продаж должна быть выстроена хорошо. По моим наблюдениям, одним из самых действенных способов мотивации продавцов являются статусы.
Я рекомендую пятиступную систему: стажер, ассистент менеджера, менеджер, ведущий менеджер, эксперт. Переходя с 1-го уровня на другой, сотрудник может получать денежные поощрения (в том числе в виде надбавки к окладу) и другие привилегии (не плохое кресло, новый компьютер, бесплатные обеды, место на парковке, отдельный кабинет и т.д.).
Увеличение от стажера до ассистента менеджера может происходить очень стремительно: довольно выполнить ряд заданий. Чтоб стать менеджером, нужно достигнуть определенного показателя объема продаж за некоторый период – например, месяц. Либо же разово заключить очень прибыльную сделку. А ведущим менеджером и профессионалом может быть тот, кто вырастил парочку менеджеров. Переход на ступень ниже тоже вероятен – а именно, если объемы продаж в течение нескольких месяцев размеренно падают.
Еще одним полезным инвентарем мотивации как новичков, так и старожилов является соревнование. Не стоит путать его с подходом «продавец торговцу — волк». В данном случае люди просто «съедают» друг дружку, и никто не остается в выигрыше. Соревнование же позволяет достигнуть увеличения мотивации. Предложите сотрудникам побороться за несколько призовых мест – скажем, по объему продаж за определенный период. Можно также придумать несколько других номинаций: «самый резвый старт», «самая большая сделка», «самое огромное количество продаж за неделю» и т.д. Тогда поучаствовать в соревновании сумеют все, в том числе новенькие, которые еще не могут соперничать с остальными сотрудниками по объему продаж.
Соревнование не дает людям скучать. А ведь для отдела продаж, как ни для какого другого подразделения в компании, принципиально не позволять сотрудникам «застаиваться». Им необходимо повсевременно находиться в движении – только так они сумеют отыскивать новых клиентов и заключать новые сделки.