Введение
Под манипуляциями понимаются деяния, которые решает один человек (манипулятор), для побуждения другого к желательным для первого поступкам, совершаемым под надуманным предлогом, без разъяснения настоящих обстоятельств, ради укрытых целей манипулятора. Манипуляции являются одной из форм психического воздействия на людей и предметом исследования суровой науки – психологии. Мы же коснемся только маленькой части манипуляций, которые имеют отношение к служебным совещаниям.
Совещания – очень комфортная площадка для разных манипуляций, где они появляются самым внезапным образом. Объектом воздействия может стать управляющий совещания, его участник, группа служащих, а время от времени и все собрание в целом. Также можно высказаться и о самих манипуляторах: это может быть отдельный сотрудник, участник совещания, группа служащих, также и сам управляющий, проводящий совещания. Бывает, и часто, что секретарь либо ассистент управляющего выступает в роли манипулятора, а время от времени и он становится жертвой манипуляций. Вариантов много. И без этого низкая эффективность совещаний будет дополнительно снижена действиями манипуляторов всех мастей и их жертв (часто, это одни и те же лица, в разных ситуациях и на разных совещаниях).
В согласовании с основными стадиями совещаний (подготовка, проведение контроль), манипуляции также могут закладываться за длительное время до совещания, в очевидном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда данное мероприятие уже завершено.
Непременно, источников, видов и форм проявления манипуляций настолько не мало, что классифицировать их следует с позиций психических познаний, чем и занимаются надлежащие спецы.
Мы же остановимся подробнее на обычных манипуляций на совещаниях, приведем ряд примеров и обсудим методы предупреждения и борьбы с ними, при всем этом ограничимся только самым исходным разделением манипуляций по их проявлениям на стадиях подготовки, проведения и контроля совещаний.
Манипуляции при подготовке совещаний
Согласно предложенной нами последовательности процессов совещаний к подготовке относится шаг организации совещаний (определяет, как проводить совещания в протяжении долгого периода времени, квартала, года, …) и шаг подготовки к определенному совещанию, намеченному на такое-то число, с данной повесткой денька, участниками и т.д.

Способность «закладывать» манипулятивные способности за длительное время до проведения совещаний есть показатель зрелости субъекта манипуляций. Тому свидетельство — история борьбы в руководстве нашей страны в русский период, приход и удержание власти Сталиным, Хрущевым, Брежневым,…, где все кадровые решения принимались на совещаниях (заседаниях) высших партийных и муниципальных органов при полном наружном соблюдении демократических принципов принятия решений. Примеры схожей борьбы можно отыскать и на других иерархических уровнях, в органах муниципального и корпоративного управления, в разных коммерческих структурах и т.д. Понятно, что заседания советов директоров и тем паче акционеров компании, идут фактически всегда согласно установленному сценарию, приготовленному узенькой группой лиц и оформленному при помощи повестки денька, без каких-то суровых от нее отклонений. В итоге собравшиеся представляют собой фактически статистов, массовку, вполне контролируемую (манипулируемую) ведущими совещание. И принимают ожидаемые решения в согласовании с установленными процедурами, без формальных нарушений регламентирующих документов.
Манипуляции, спланированные на предварительном шаге, отличаются высочайшей результативностью, а отлично обмысленная в течение организационного периода политика при соответственной реализации может действовать в пользу заинтересованных в этом создателей и участников совещаний очень и очень долго…Объектами и субъектами манипуляций тут могут быть управляющий совещания, секретарь (ассистент) управляющего и рядовые участники. Самые большие способности в организации и проведении манипуляции тут имеет, непременно, управляющий. Он вправе назначить подходящую ему повестку денька, пригласить только тех людей, которые посодействуют принять требующееся решение, отыскать еще одну «жертву» для показательного наказания либо нового «героя» для поощрений. Он может заблаговременно выяснить реакцию главных участников на готовящееся решение, «обкатать» сценарий проведения совещания, усилить свои позиции либо «своих» людей, соответственно ослабить врагов и т.д. В его власти отменить либо перенести совещание, пережидая ситуацию, либо же разрешить назревшие вопросы методом сепаратных встреч с сотрудниками, более детально узнать складывающуюся обстановку, выяснить точку зрения участников и выработать меры противодействия, навязать свое мировоззрение, поодиночке переубедить, столкнуть, нейтрализовать либо убрать возможных врагов. Можно считать, что управляющий – это манипулятор по должности, и многие этим пользуются, в меру и сверх всякой меры.
Да и управляющий ограничен в применении различных манипулятивных приемов. Ограничение сверху – когда заместо делового, проф и глубочайшего рассмотрения вопросов и выработки соответственных оптимальных решений на совещаниях под управлением начальника исполняется одна и та же популярная пьеса. В ней осуществляется деление людей на «наших» и «не наших», «друзей» и «врагов», «умных» и «дураков», навешиваются ярлычки и клички, поощряется создание соперничающих группировок и подбрасывается еда для их внутренней грызни (меньше будут мыслить и отвлекаться на вправду принципиальные вопросы) и т.д. Или на сто процентов обращая участников совещаний в безмолвных и преданных, даже с опережением, воле начальника мистеров «Да», с схожей готовностью воспринимающих как одобрение, так и порицание от возлюбленного управляющего.
Делом в данном случае все озабочены в самую последнюю очередь, рассматривая его как обидную помеху для выяснения отношений типа «кто есть ху» в нашей песочнице. Начальник, зависимо от собственных возможностей, обязан отдавать этой совсем бесплодной для данной структуры, на каком бы уровне она не находилась (но не для заинтересованных лиц, нередко находящихся вне совещательного круга), борьбе много времени и сил. Он обычно преследует при всем этом цель быть всегда правым, всегда в белоснежном фраке, и, непременно, всегда вне всяких подозрений, всегда оставаясь ну прямо гением «чистой красоты»… Таких гениев часто можно созидать по телеку.
С другой стороны, ограничение снизу – без определенных манипуляций со стороны начальника весь процесс реального управления может застопориться. Девственность и невинность вождя при управлении людьми, введение некоего подобия демократии, неумеренное рвение к консенсусу на совещаниях может повстречаться с прожженной заматерелостью участников, видевших за столом управляющего много его предшественников и гибко выдерживающих свою линию поведения. А пробы уверить либо уговорить собственных же служащих на то либо другое решение могут просто быть истолкованы как тривиальная слабость управляющего.
Потому, предположив, что начальник точно знает, чего он желает (это не повсеместное свойство начальников), ему не грех использовать и приемы манипуляций по нейтрализации и потом – переубеждению собственных оппонентов (если не по перевербовке в свою веру либо ликвидации — исключению из числа участников).Выходит, что манипуляции на совещаниях не только лишь вредоносны, да и полезны, естественно, для определенных целей, в меру, в подходящем месте, с подходящими людьми и в необходимое время….
И у рядовых участников имеется большой простор для манипуляций. Они могут, к примеру, посоветовать руководителю таковой состав участников, в каком не будет того либо другого вероятного оппонента этого манипулятора, тем, получая фору для собственных вопросов и интересов. Либо настаивать на включении в повестку денька «нужных» вопросов, всячески отвергая «ненужные» для данного манипулятора позиции, объясняя это только интересами дела.
Можно «подставить» собственных коллег, внезапно рекомендуя включить в повестку денька вопрос, по которому соответственный докладчик заранее не готов либо очень слаб для защиты позиций, либо может быть применен «втемную», чтоб сыграть в пользу манипулятора и т.д. Если не выходит исключить – испытать отнести этот вопрос в конец повестки денька, авось до него и дело не дойдет, а дойдет — подвергнется рассмотрению в спешке, что пойдет на пользу манипулятора (как он считает).Отлично также действует прием заранее не ознакомить участников с материалами по рассматриваемому вопросу, не дать им приготовиться, а на месте, на заседании сделать это будет уже поздно. И уж совершенно круто — устроить дело так, что «врагов» или не пригласят на совещание (запамятовали, ошиблись,…), или так пригласят, что они и не придут.
Можно также заблаговременно настроить управляющего на преодоление аргументации того либо другого выступающего (приводя действительные либо надуманные тезисы вроде бы от лица этого выступающего). В особенности силен прием (обоюдоострый), в каком манипулятор подбрасывает начальнику сомнения в преданности служащих, либо, что еще ужаснее – дает повод считать, что его, управляющего, низковато ставит тот либо другой сотрудник, типа наш командир — не удав Каа, как все задумываются, а просто червь. Тут манипулятор сознательно провоцирует и стремится сделать и перевести еще не появившийся конфликт в открытое столкновение, в большинстве случаев выражающееся на совещании в общественном «наезде» управляющего на назначенную жертву (которая и не подозревает, что она – уже жертва).
Можно также заранее организовать фронду какому-либо участнику, для того, чтоб позже действовать согласованно на совещании против него. При всем этом может быть, что объектом укрытого нападения будет сам управляющий совещания. Зачинателю схожей операции не непременно посвящать в полном объеме в ее детали соисполнителей (соучастников), можно просто попросить поддержать в каком-то споре либо высказать свое проф мировоззрение по тому либо иному вопросу, весь сценарий и перечень действующих лиц остается в голове манипулятора…Конечно, участнику для этого нужен – желателен – доступ к «телу» вождя, что не всегда осуществимо. Но манипулятор не унывает, есть секретарь (ассистент) управляющего, который готовить повестку и держит под контролем выполнение протоколов совещаний. Через этот канал опытный боец офисного фронта может донести до уха и глаз управляющего довольно инфы, чтоб выиграть свою микро битву. И этот мощнейший канал за умеренную стоимость (за ухмылку, шоколадку, комплимент, искренний экстаз, в особенности если секретарь — дама) употребляется манипулятором стопроцентно, часто оставляя в незнании не только лишь начальника, да и его секретаря об настоящих собственных намерениях.

Секретарь (либо ассистент управляющего) в смысле манипуляций и сам обладает большими способностями. К примеру, если он решает, пройдет сотрудник к начальнику либо нет, то, приблизительно представляя повестку денька совещания, он может заблокировать аудиенции для постылых, и напротив, сделать «зеленый коридор» для собственных. А на пару с манипулятором — участником, таковой ассистент, если он пользуется доверием управляющего, просто может развернуть совещание в том направлении, которое они за ранее согласовали.
Полностью естественно, что могут появляться блоки и ассоциации снутри даже маленьких групп, на временной либо неизменной базе, при этом в самых различных конфигурациях, с включением и управляющего, и секретаря и участников совещаний. Картина на совещаниях изменяется стремительно, динамика событий высока, и можно стремительно утратить позиции, не успев отследить в один момент изменившееся соотношение сил, если очень много и вовремя не приготовиться к заседанию. Словом, на совещаниях могут разыгрываться целые многоактные спектакли, с прологом, кульминацией и эпилогом, что в значимой степени скрашивает скуку присутствующих от этих бюрократических мероприятий….
Таким макаром, манипуляции на совещаниях практически естественны и практически неминуемы. Принципиально, чтоб при всем этом эффективность и результативность совещаний не мачалась, из-за того, что заместо дружной, совместной работы на итог, участники заняты созданием, проведением и разоблачением разных манипуляций.
Манипуляции при проведении совещаний
В согласовании с основными стадиями совещаний (подготовка, проведение контроль), манипуляции также могут закладываться за длительное время до совещания, в очевидном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда данное мероприятие уже завершено. Стадия проведения состоит из шагов фактически проведения и шага окончания совещаний. Беря во внимание, что истоки многих манипуляций «закладываются» за длительное время до проведения совещаний, можно сказать, что и появляются манипуляции на этой стадии в 2-ух видах: как итог спланированной композиции либо как экспромт, родившийся в процессе совещания, при этом, понятно, что экспромтом для непосвященных полностью может смотреться издавна расписанный (при подготовке совещаний) создателями сценарий.
Для начала можно привести таковой пример. На совещаниях время от времени в один момент подымаются достойные внимания и животрепещущие вопросы, которые, но, по разным причинам не были включены в повестку денька. Появляется соблазн их незамедлительного обсуждения. Но часто эти вопросы выдвигаются манипулятором совершенно не случаем, а сознательно, для того, чтоб переключить внимание собрания, как прием с целью поделить с кем-нибудь либо снять с себя ответственность, затянуть повестку денька. Не следует этого делать, если естественно, в их нет связи с наточенными текущими потребностями компании. Лучше отметить это соответственной записью в протоколе и поручением приготовить вопрос к рассмотрению на последующем заседании. Руководителю тут только нужно напомнить, что на шаге подготовки каждый участник имел время и возможность заранее предложить свои вопросы в повестку денька.
Другая рекомендация избежать манипуляций – выдерживать баланс меж свободой и открытостью в высказываниях и предложениях (в рамках повестки денька!) и соблюдением установленных в регламентах норм и правил при выступлениях, докладах и репликах участников. Управляющий не должен дать дискуссии покинуть площадку повестки денька и вылиться в личностные разбирательства, которые нередко инициируются нерадивыми сотрудниками все с той же целью – увести фокус внимания с содержательной стороны совещания подальше от себя, к примеру, на поведенческие нюансы участников.
Еще есть один метод манипуляций – когда выступающий напористо превосходит регламент, отклоняется от темы выступления, не один раз воспроизводит уже высказанные аргументы, начинает «пережевывать» тривиальные правды, очевидно стремится увести совещания от повестки денька. Цель тут — затянуть время, не дать способности задавать вопросы, тем избежать противного разговора в зоне ответственности «оратора». Действовать в данном случае нужно просто, но отлично, «отключая» такового субъекта лишением слова.
Более сокрытой разновидностью манипуляций является попытка вынести на одновременное, параллельное обсуждения нескольких вопросов, присутствующих в повестке денька. Цель манипулятора тут уже популярная – ввергнуть совещание в хаос, затянуть время и вывести себя из под удара, вовлекая в словесные баталии, а по существу, одурачивая всех других участников. Время от времени, в случае тесноватой связи этих вопросов с повесткой денька, этот метод обсуждения представляется применимым. Но управляющий должен избегать таких «замешиваний», хотя бы с технологической точки зрения, так как одновременное рассмотрение ряда заморочек всегда тяжелее дается, чем поочередный анализ, с итерациями по обоюдной увязке решений.Нередки ситуации, когда манипуляции проводятся под предлогом недочета времени. К примеру, некто вдруг начинает торопить с принятием решения по обсуждаемому вопросу, под предлогом, что здесь все ясно, нечего время терять, у нас большая повестка денька и т.д. Не исключено, что у данного бойца с потерями на уме только одно – резвее принять необходимое ему решение, без дискуссий и рассмотрения других вариантов из-за опасений, что новые формулировки будут уже не в его пользу. Если таковой рационализатор получит поддержку от других участников (которым данный вопрос был безразличен), то устоять руководителю под таким напором будет тяжело. Здесь может посодействовать хладнокровие, спокойствие и настроенность управляющего на всестороннее обсуждение и учет других точек зрения на делему (это можно отразить в регламенте совещаний).
Обратной по форме, но по существу аналогичной манипуляцией является всяческая затяжка принятия решения по обсуждавшемуся вопросу, под предлогом дополнительного анализа, согласования, выслушивания представления отсутствующих и т.д., со стороны 1-го либо группы участников. У управляющего и в этом случае есть тот же принцип, который следует закрепить в регламенте: выработка решения должна происходить тут и на данный момент, а не за пределами совещания, пусть даже во вред повестке денька, если не все вопросы подвергнутся рассмотрению. По мере надобности, можно записать в протоколе, что данный вопрос не подготовлен, с указанием лица, затягивающего решение и ответственного за этот пункт повестки денька.

На совещаниях диспетчерского нрава, при сообщениях участников о состоянии и ходе работ (в зоне ответственности нескольких исполнителей), в каких не все отлично, некие решают атаку на опережение, стараясь первыми доложить о сложной ситуации. Это позволяет заблаговременно указать на виновных, дальновидно не исключая из перечня и себя, присоединяясь последним по приоритету (попал в плохую компанию и недоглядел тоже). Тут возникает надежда, что так как он вскрыл делему, его не будут так очень за нее наказывать. Руководителю следует реагировать с учетом того, кто конкретно является ответственным за вопрос с несколькими исполнителями.
Сильным приемом является упор на чувственную сторону дела, на сферу ценностей и убеждений, на корпоративную культуру. К примеру, при обсуждении отношений с заказчиком, которые серьезно усугубились по вине определенного исполнителя, последний, в качестве аргументации, начинает утверждать, что мы – надежная компания, никогда никого не подводили, необходимо держать марку и т.д. Потому мы просто должны отработать последние претензии заказчика, даже в неблагоприятных критериях (к примеру, за собственный счет, без финансирования). Т.е., манипулятор под благовидным предлогом переносит свои недоделки в разряд недоработок компании. Тут управляющий должен впору распознавать подобные манипуляции и воздать их создателям по заслугам.
Апелляция к авторитету известного лица либо ведущей компании, к которой прибегает манипулятор при защите собственных позиций на совещаниях, в особенности когда суровых собственных аргументов не хватает. К примеру, он утверждает, что такая — то компания уже издавна употребляет эту новейшую технологию и достигнула огромных фурроров, либо по этому вопросу позитивно высказался в публикации ( в блоге, в интервью,…) таковой — то общепризнанный спец, эксперт, гуру… Потому нам, сероватым, издавна пора браться за это новое дело, а то опоздаем и останемся на обочине прогресса… Застенчивые пробы сделать возражение отбиваются обычным напоминанием, что этот наш товарищ неуверенный все таки не Билл Гейтс (к примеру). Ну, раз такие люди и такие компании за, то уж нам никак нельзя быть против — и решение принято. Т.е., будет принято, если управляющий и участники поддадутся этому очевидному психическому давлению, увлекутся и без критики подходят к данному вопросу.
На совещаниях, случается, принимаются такие решения, определение исполнителей по которым само представляет отдельную тему для рассмотрения. И тут манипулятор проявляется во всей красоте, используя комфортную обстановку для перекладывания поручений на других. Как ни умопомрачительно, последним тут возможно окажется управляющий, на которого действуют нескрываемой лестью и апеллируют к его управленческим талантам, обращениями типа «кроме вас, почетаемый Иван Иванович, решить эту делему не способен никто». Будет лучше пересмотреть решение совещания, переформулировать либо детализировать его так, чтоб проявился настоящий ответственный исполнитель, которым, и это уже не умопомрачительно, наверное будет ваш манипулятор.
Лесть начальству как прием манипуляции, кажется так тривиальной и не требующей никаких комментариев, зачем она, что остается только поражаться, следя, как некоторый участник совещания прибегает к ней от раза к разу, на каждом заседании находя предлог воткнуть пару — тройку умеренных, негромких, но жестких слов в доказательство мудрости (да что там мудрости — гениальности) возлюбленного управляющего. И ведь не утопают такие субъекты, остаются на плаву, хотя и со славой лизоблюдов (либо блюдолизов?), пересиживая и переживая не в меру принципных коллег, неспособных так от всей души, так прямо и честно восторгаться начальством. Против этого приема очень многие руководители неспособны выстоять, а возлагать на помощь коллег (вроде бы открывающих глаза командиру на происходящее) никчемно.
Бывают случаи столкновения 2-ух любителей манипуляций, к примеру, докладчика и его оппонента. Если управляющий твердо держит под контролем ход совещания и имеет определенный резерв времени, он может позволить противникам полностью раскрыться в собственных манипулятивных возможностях, взаимно саморазоблачиться и погасить нехорошие активности друг дружку, к наслаждению присутствующих и полезности совещанию.
Время от времени в роли манипулятора вольно либо невольно выступает сам управляющий. У него больше всего соблазнов использовать эту формы управления людьми, протаскивания в рамках совещания нужные ему решений. В процессе совещания он не должен увлекаться и не имеет права сам вести себя как бесконтрольный рядовой участник, пользуясь при всем этом преимуществами начальника (если это не сознательная линия ведущего совещание). Таковой «играющий тренер» стремительно переключит ход совещания на себя и отобьет охоту участников конструктивно и в интересах дела работать, все начнут выслеживать ситуацию и действовать в угоду позиции вождя, которая, в конце концов, сведется к известной всем формуле, «делай, как я сказал».Управляющий совещания может и неосознанно стать манипулятором, если на совещаниях царствует атмосфера патриархата, где начальник — Папа, участники — Малыши, либо, что приблизительно аналогично, играют в роли Старший — Младшие, Учитель — Ученики. В таковой «семейной» обстановке снаружи все смотрится прилично, Учитель произнес — ученики старательно записали в тетрадки, что нужно сделать, без особенных возражений и тем паче, без брани. Отцу этот расклад дает тривиальный психический комфорт, правда, лишь на время фактически совещания. Дети же — участники довольно стремительно находят достоинства в таком собственном положении. А фраза «папа сказал» послужит им защитой в будущих разборках, и свою инициативу (даже при очевидной необходимости ее проявить) они будут придерживать, оставаясь малыми детками, которым нужна ровная команда на выполнение, предпочитая быть пешками и не высовываться, чтоб не заподозрили, а вдруг в ферзи метит.
Вот и разберись, кто тут кем манипулирует… И снова же, никто не рискнет даже намекнуть отцу, что участники совещания не детки, а он им не отец родной. Качество решений и эффективность совещаний при всем этом навряд ли будут высочайшими, если только управляющий без помощи других либо под давлением событий не закончит играть в дружную семью и не начнет почтительно и по взрослому (не по детски) относиться к сотрудникам.
В особенности принципиальным для участников является шаг окончания совещаний, когда необходимо согласовывать документы, подписывать протоколы, брать на себя обязательства. Т.е., дискуссии в процессе могут остаться дискуссиями, а в решения войдут только утвержденные позиции. Здесь можно ждать всякого рода затяжек, отклонений, игнорирования собственных же обещаний, лавирования меж разными воззрениями и прямого увиливания. Потому, в особенности когда заканчивается долгое совещание, нужно достигнуть согласования протокола. Этому будет содействовать тот факт, что люди уже утомились и меньше настроены пререкаться, если, естественно, управляющий проявит сильную позицию, заявив, что все остаются на местах, пока не согласуют все документы. При всем этом руководителю не надо ожидать либо вытягивать подписи участников, довольно их устного согласия, в т.ч., неразговорчивого, не запамятывая, но, предложить присутствующим, если не согласны, беспрепятственно записать в протокол свое особенное мировоззрение без какого- или дополнительного обсуждения их позиции. Пусть запишут, если есть чего писать. Прием очень отлично действует, заставляя всех отвечать за свои слова.Роль управляющего, непременно, решающая, чтоб документы были согласованы. Приведу таковой исторический пример. Во времена СССР, при обсуждении на совещании у Берии принципиальной оборонной программки два больших управляющего разных министерств никак не могли согласовать один из документов, приводя в свою пользу самые убедительные аргументы научно-технического нрава. Берия, выслушав обе стороны, выразился приблизительно последующим образом: если два управляющего до сего времени не могут согласовать этот важный муниципальный документ, то один из управляющих — неприятель народа. И у него нет времени выяснять, кто конкретно. Потому, если через Два часа документ не будет согласован, означает – неприятелями народа являются уже оба управляющего. Нет нужды гласить, что за длительное время до назначенного времени подписанный всеми начальниками документ был на столе.
Манипуляции на шаге контроля совещаний
Беря во внимание этапы совещаний (подготовка, проведение, контроль), кажется, что когда совещание завершено, протокол утвержден и разослан на выполнение, поле для манипуляций исчезает. Но это не так, способностей меньше, но они есть, и для приготовленных и опытнейших в данном деле остается еще масса методов и приемов манипуляций, чем они и пользуются. В особенности в той части, что контроль протокола прошедшего совещания — это уже и подготовка повестки денька последующего совещания, а означает, возникают варианты много ходовых композиций — манипуляций.
К примеру, в случае нескольких исполнителей по поручениям совещания, раскрывается удачный случай свалить на соисполнителей вину за свои провалы, выдать очередной негатив на коллег, объяснив это их нерадивостью, некомпетентностью, несговорчивостью и т.д.
Можно при всем этом (если необходимо манипулятору) достигнуть от начальника конфигурации решения либо нового решения по данному вопросу, пришедшему от совещания. К примеру, испытать исключить себя из ответственных исполнителей. Либо, напротив, поднять делему на таковой уровень, переубедить либо запугать командира, так, что начальник снова соберет всех соисполнителей и прямо укажет, что данный «активист» сейчас стопроцентно ведет этот вопрос. И для наилучшей координации все дела соисполнители должны дискуссировать только с ним, тем лишая других привилегии выхода на управление, а, может быть и людей, средств и других ресурсов, что и требовалось манипулятору.
Не исключен вариант, когда по инициативе манипулятора соисполнители собираются для обсуждения трудности на собственном уровне, и, выслушав убедительную аргументацию создателя, под его напором соглашаются, что данный вопрос больше находится в компетенции такого-то менеджера, не того, который был указан ответственным за поручение, практически отменяя принятое решение совещания. А при обсуждении этого вопроса на совещании, в случае провала, данный субъект, робко потупив взгляд, заявит, что они, группа соисполнителей, решили перераспределить ответственность меж соисполнителями, только руководствуясь интересами полезности дела и не тревожа командира схожими пустяками. Т.е., за дело уже отвечает другой сотрудник, ведь правда, мы же так решили,… А если провала не случилось – он все равно на жеребце, демонстрируя свои инициативность и способность решать вопросы без вербования управления.Либо затеять по каждому, даже обычному вопросу походы к начальству, с докладами и просьбами посодействовать разрешить тот либо другой вопрос (прибегая к откровенной лести, выдавая высшие оценки талантам возлюбленного управляющего). Цель – вынудить управляющего сделать за него, исполнителя, часть работы по поручению (позвонить тому-то, дать указание такому-то и т.д.). А заодно показать еще раз свою высшую ответственность за дело, преданность руководителю, словом, свою службу, в противоположность тем, кто не не приходит, не спрашивает совета, и которые, может быть, не питают достаточного почтения к вождю,….
Не составляет огромного труда заблаговременно приготовить начальника к подходящей для манипулятора форме подачи и к содержанию материала, связанного с поручением. С целью, к примеру, вывести себя из-под критики и негативных оценок на будущем совещании. Что нередко означает – подставить заместо себя кого-либо другого, сотруднику по работе. А при узкой игре, не исключено, и управляющего, создавая вакуум вокруг него, демонстрируя, что не следует ему впредь принимать таких неосмотрительных решений, которые, на взор манипулятора, в сложившихся условия нереально исполнить. Пусть на будущее начальник не спешит, прислушивается к воззрению других (манипулятора), больше советуется с людьми…
В руках опытнейшего манипулятора и секретарь при контроле совещаний преобразуется в послушливый инструмент управления. К примеру, можно через секретаря начать заблаговременно готовить управляющего к каким-то затруднениям при выполнении того либо другого решения совещания. Но секретарь, как канал доведения управленческой инфы, не всегда срабатывает как следует, а начальник, после обобщенного сообщения от секретаря, может и не задуматься над серьезностью положения, на что и уповает манипулятор. Но на будущем совещании он может честно глядеть в глаза всем, и если дело коснется его, рубить правду матку, что он-де, вовремя через секретаря проинформировал о ситуации, резко сбивая вероятный выпад управляющего.
Припомнив, что под манипуляциями понимаются деяния, которые решает один человек (манипулятор), для побуждения другого к желательным для первого поступкам, совершаемым под надуманным предлогом, без разъяснения настоящих обстоятельств, ради укрытых целей манипулятора, давайте остановимся на стоимости этого явления. При полном понимании, что совещания – это всего только одна из площадок для манипуляций, не единственная, и, может быть, не основная в управлении людьми.Все имеет свою стоимость. И служебное совещание, на котором заместо содержательной работы по намеченным темам, разворачиваются схватки с манипулятивными целями, теряет свою эффективность, как из-за тривиальных утрат времени на эту бесплодную борьбу, так и вследствие разных укрытых утрат и издержек, характерных таким совещаниям. В особенности в длительных последствиях тех решений, которые были приняты под воздействием манипуляций.
1-ое желание – на сто процентов искоренить манипуляции, средством жесткой реакцией управляющего, нетерпимостью коллег — участников, презрением к их создателям. Но может быть ли это? Как переработать природу человека, избавив его, к примеру, от подсознательного рвения к преобладанию, которое можно достигнуть за счет манипуляций? А может быть лучше свести вред от манипуляций к применимому уровню? И попробовать осознать глубинные предпосылки этого явления, выявить реальное положение дел, найти за наружными их проявлениями сокрытые недостатки в процессах управления людьми и ресурсами при выполнении планов и достижении целей компании.
На любом совещании, даже при снаружи благостной картине взаимопонимания, уважительности и желания посодействовать сотрудникам, все таки идет борьба.
Приведем примеры, за какие конкретно моральные и вещественные цели идет борьба, чтоб лучше осознать соблазн, зачем прибегают к манипуляциям:

  • За доказательство статуса управляющего (он мудр, справедлив, великодушен, всегда прав,…)
  • За ресурсы в распоряжении участника (деньги, люди, ценности работ,..)
  • За внимание управляющего к участнику (тоже ресурс, на всех не хватит времени)
  • За сохранение и увеличение статуса участников (не дать себя в обиду)
  • За защиту и лоббирование собственных работ, проектов (карьерный рост)
  • За доказательство проф уровня (свое дело знает, спец,…)
  • За собственных служащих (за их преданность, поддержку, это тоже ресурс)
  • ……………………………

Для заслуги этих понятных и полностью достойных целей время от времени сотрудники употребляют разные стратегемы, хитрости, уловки, лукавство, включая манипуляции, в попытке:

  • Поднять собственный статус, получить дополнительную власть (может быть, неоправданно)
  • Снизить статус коллег, участников совещаний (тем повысить собственный статус)
  • Скрыть свои недоделки, промахи и провалы (повинны окружающие)
  • Представить себя невинной жертвой в сложной ситуации (так сложилось)
  • Подставить под удар сотруднику по работе (не мне одному мучиться)
  • Перевести ответственность за решения на других (мне что, больше всех нужно)
  • Запугать управляющего в свою пользу (будет ужаснее, если не сделать что предлагается)
  • Приобрести славу смелого и принципного (не боюсь правду гласить)
  • Сделать хаос и в мутной обстановке вывести себя из-под удара (пока разберутся)
  • Получить дополнительные возможности и воздействие на управляющего (без оснований)
  • …………………………….

Наивно мыслить, что какие — или увещевания и призывы служащих ко всему добросовестному и приличному позволят на сто процентов убрать манипуляции, тем паче считать, что с течением времени они сами по для себя пропадут. Не пропадут. Манипуляции должны пресекаться, и за это в ответе как управляющий, так и участники совещаний, как жертвы, так и очевидцы (участники) манипуляций, так как переход от очевидца к жертве может быть очень резвым. Потому нужно не только лишь признать возможность, да и ждать манипуляции на совещаниях и каждому – руководителю и участнику – не расслабляться и не забывать о соблазне их внедрения в собственных действиях и поступках коллег за столом заседаний, сводя их к применимому уровню.У манипуляций есть слабенькое место. Когда они выявлены (зачем не пригодится очень много времени, необходимо только быть внимательным и знать природу людей) и разоблачены, данные чудеса менеджерской магии начнут немедля и с умноженной силой работать против их создателей. Даже (и в особенности) против управляющего, о котором стремительно сформируется мировоззрение, типа, что люди для него – пешки, он ими играет, он сталкивает людей лбами и т.д.
И это естественный итог манипуляций, невзирая на может быть искренние мотивы вождя выстроить и сделать работу собственной команды, поднять качество работ, достигнуть эффективности и подобные великодушные начинания. Да, команду он выстроит (показушное согласие получить просто), но добьется ли той отдачи от людей, которая вероятна, если будет манипулировать ими? Вероятнее всего – нет, так как осознание людьми, что они, на взор управляющего, пешки, ведет к потере доверия и неизменной тяжело преодолеваемой настороженности участников по отношению к руководителю на длительное время, и также, навечно, понижает эффективность менеджмента на данном уровне управления.
Не все склонны к манипуляциям, потому при внимательном наблюдении можно расшифровать манипуляторов посреди участников потому что их интриги временами повторяются, просчитываются, и в какой-то момент всплывают на поверхность. Для того, чтоб увидеть манипуляции, нужно мало – чтоб управляющий совещания (и каждый его участник) сам не был наивен, не поддавался воздействию и не воспринимал все происходящее за чистую монету, а верно следовал поговорке «доверяй, но проверяй». И память имел неплохую на такие дела…
Когда манипулятор найден, можно использовать обычный, но действенный метод взнуздать его энергию и амбиции. Таких людей нужно щедро грузить поручениями, критически оценивать и принимать их доклады и отчетные материалы, судить их не по словам, а по результатам, при всем этом, не переступая границы и не переходя (без необходимости) к борьбе на полное ликвидирование противника (возможно окажется для себя дороже). Другие участники совещания с наслаждением, не сговариваясь, посодействуют руководителю. Этим вы не только лишь сократите вред от манипуляторов, но, может быть, получите пользу от их лишней активности.
Кардинальным приемом предупреждения манипуляций является точная регламентация совещательных процессов и соблюдение этих регламентов на практике. Регламент прямо использовать не всегда комфортно, для этого подойдет маленькая, на одну страничку, памятка участнику совещаний, представляющая собой выжимку из утвержденного документа, с которой должны быть в установленном порядке все осведомлены.
В ней требования против манипуляций должны быть верно сформулированы. Их следует написать в повелительном наклонении, к примеру: заблаговременно предлагай вопросы к совещанию, не превышай время выступления, готовь отчеты в письменном виде, не отклоняйся от повестки денька и т.д. Когда перед очами участников в комнате совещания висит таковой документ, манипулятора просто приостановить указанием на противоречие его действий принятому им нормативному документу. При этом это в состоянии сделать и управляющий, и секретарь, и другие участники совещания, без обид и переходов на личность манипулятора, так как ему предлагается биться не с сотрудниками, а с бумагой, с которой он ранее был вполне согласен (не возражал, этого довольно). Такового противоречия ни проф манипуляторы, ни любители таких совещательных технологий разной степени таланта, вынести не могут и сворачивают свою активность, или здесь же подвергаются разоблачению.
Принципиальным для понижения негативных проявлений манипуляции является непременное выполнение шага окончания совещаний. На нем, в более свободной от споров атмосфере и при большей нацеленности на итог — решения совещания, которые необходимо зафиксировать в протоколе, управляющий и участники снова пройдутся по повестке и снимут обнаруженные противоречия и недочеты, в т.ч., навеянные с манипулятивными целями.
Для борьбы с манипуляциями очень полезно иметь электрическую базу данных для поиска и анализа материалов совещаний. Анализ в электрической базе совещаний – хороший прием для предотвращения манипуляций, никто не может, в т.ч., и начальник, безответно и безответственно утверждать, что такой-то сотрудник уже не впервой не делает того-то и того-то. Либо не так сделал то-то и то-то. Все просто можно проверить по базе совещаний. Ну и в целом, задавая при помощи регламентации совещаний и системы автоматизации управления совещаниями, собственного рода «дорожную карту совещаний», можно существенно понизить возможность возникновения и поболее удачно устранять манипуляции на совещаниях.
Очень принципиально комплексно подходить к борьбе и системно предотвращать манипуляции, на всех стадиях совещаний (при подготовке, поведении и контроле), предупреждать появление манипуляций, давить их в эмбрионе, не превращая совещательную комнату в поле бесплодных битв и траты времени и сил участников.
Принцип – доверяй, но всегда инспектируй настоящие намерения коллег, это относится как к руководителю, так и к рядовым участникам совещаний. Если манипуляции идут от управляющего – а это давняя культура (вспомните Салтыкова – Щедрина про историю 1-го городка) — то предупредить их тяжело, но нужно уметь их выявлять, и действовать при осознании, что, может быть, сам являешься объектом манипуляций и отсюда исходить, реагируя на их. Беря во внимание, что основным по потенциалу манипулятором является управляющий совещания, об этом должны держать в голове все участники, по способности, тестировать эту сторону и инспектировать вождя, в особенности, когда последний чрезвычайно склонен к политике «мы — они», «наши — чужие», «разделяй и властвуй», «я начальник – ты дурак» и т.д.
Нужно увидеть, что меркантильные деяния руководителя-манипулятора можно приостановить меркантильными же действиями участников совещаний (в той степени, в какой они могут для себя такое позволить), на наглость отвечать наглостью, это отлично и стремительно отрезвляет, приводит в чувство зарвавшихся. В особенности при наличии повсевременно назначаемых жертв, козлов отпущения, мальчишек для битья, объектов для снятия стресса начальника. Сильнодействующее средство, может быть, разового внедрения. Для этого необходимы от каждого, кто вожделеет выкарабкаться из манипулятивной трясины, суровые волевые усилия, поступки, деяния, микро восстания, ведь недаром «to be or not to be…» так издавна сказано.
Самое главное орудие против манипуляций – культура управляющего и корпоративная культура в целом, способность и направленность менеджмента на консолидацию сил, опыта, проф свойств служащих для решения задач и заслуги целей компании.Заключение
Совещания – комфортная площадка для разных манипуляций, где они появляются самым внезапным образом. Жертвой манипуляций может стать управляющий совещания, его отдельный участник, группа служащих, а время от времени и все собрание в целом.
Эффективность совещаний будет дополнительно снижена действиями манипуляторов всех мастей и их жертв (часто, это одни и те же лица, в разных ситуациях и на разных совещаниях).
Манипуляции также могут закладываться за длительное время до совещания, в очевидном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда данное мероприятие уже завершено.
Выявление и борьба с манипуляциями – неизменная обязанность и управляющих и участников совещаний, так как явления манипуляций принципно нереально искоренить раз и навечно.
Более сильным по потенциалу манипулятором является управляющий совещания, об этом должны держать в голове все участники, включая начальника, и использовать способы контроля и самоконтроля на предмет предупреждения манипуляций.
Нужно свести вред от манипуляций к применимому уровню и попробовать осознать глубинные предпосылки манипуляций, найти за наружными их проявлениями сокрытые недостатки в процессах управления людьми и ресурсами.
При всем сказанном, манипуляции не только лишь вредоносны, но в малых дозах и полезны, могут посодействовать участникам и руководителю совещания конструктивно дискуссировать и принимать управленческие решения, если воспользоваться этим средством очень аккуратненько и не злоупотреблять.
Способы борьбы с манипуляциями: исключить либо уменьшить способности появления манипуляций за счет регламентации и автоматизации совещаний, точное следовать принятой в компании дорожной карте совещаний (если ее нет — то нужно создать), использовать системный подход к предотвращению манипуляций на всех стадиях совещаний (при подготовке, поведении и контроле).
Самое главное орудие против манипуляций – командный дух, нацеленность служащих на решение реальных (а не выдуманных) задач, действительное доверие и обоюдное почтение меж руководителями и участниками, высочайшая культура управляющего и высочайшая корпоративная культура в целом.