Для каждого времени характерны свои герои. В различные века героями были аристократы, военные, рабочие. Сейчас это менеджеры.

Вспомним образ удачного человека. Мужик (пореже дама) средних лет, в костюмчике, с ноутбуком в одной руке и с телефоном в другой. Вечно куда-то спешащий, выполняющий сразу огромное количество дел и держащий все под контролем. При всем этом у него насыщенная светская жизнь, в какой он забавляется и отдыхает, получая наслаждение от растраты заработанных миллионов. На свою заработную плату он может для себя позволить и дом на берегу моря, и отдых в самых экзотичных странах, и почти все другое.

Конкретно таковой образ удачного менеджера отрисовывают нам синематограф и разные художественные книжки про наилучших мира этого. Тот же образ интенсивно эксплуатируется при продаже курсов управления (от очевидных тренингов на лидерство, заканчивая курсами MBAи даже вузовскими программками по менеджменту), консалтинговых услуг и т.п.

За пределами рисунки – реальные требования и их последствия для человека. Неплохой менеджер ?это тот, кто всегда может решить самые сложные задачки, ответить на неотложные вопросы, угодить начальству, всегда быть доступен для звонка с работы. Он незаменим, без него не обходится ни одно совещание, его мировоззрение нужно для принятия решений фактически в хоть какой ситуации, касающейся функционирования конторы (гос структуры). Он знатный гость на любом деловом мероприятии (конференции, форуме, конгрессе). С ним компания «на коне», но как он уходит, все может очень стремительно начать разрушаться.

Такие менеджеры вправду очень отлично зарабатывают и занимают высочайшее положение в обществе. Но за это им приходится рассчитываться всем своим временем. На работу у их, обычно, уходит по Восемнадцать часов в денек. Потому ни о каком отдыхе для их просто не идет речи.

За прекрасной жизнью в картинах стоит очень напряженная деятельность, связанная с необходимостью поначалу захватить высочайшее положение, а позже его поддерживать. Обычно, к 40 5 годам – это совсем вымотанные люди, которые в один прекрасный момент попав в колесо собственной карьеры, обязаны по нему бегать повсевременно, чтоб не потерять собственного положения. Они должны получать новый опыт, решая препядствия, и улучшать познания, нужные для роста в более всераспространенной сейчас системе управления, основанной на аврально-опытной деятельности (АОД)[1].

Так какие же познания помогают современным менеджерам строить успешную карьеру? Какой инструмент является в их работе главным?

До того как открывать все секреты, разглядим, где делают карьеру такие люди, в чем заключаются особенности среды, в какой развиваются современные менеджеры. Потому что живем мы в Рф, то и глядеть будем на особенности работы русских менеджеров.

АОД

Исторически так сложилось, что в Рф более развита система управления (как на муниципальном уровне, так и в фирмах), основанная на аврально-опытной деятельности (тщательно особенности русской АОД обрисовал в собственной книжке «Русская модель управления» А.П. Прохоров).

Да и в других странах она встречается. Масштаб распространения АОД находится в зависимости от уровня развития и проработанности рутин и проектной деятельности, о которых мы будем гласить подробнее в других статьях.

Активная работа в системах с развитой АОД строится вокруг реакции на повсевременно возникающие срочные задачки. Обычно, они задаются наружными обстоятельствами и не являются плановыми.

Потому что задачки срочные, их приходится решать в авральном режиме. А поиск решения заключается в переборе вариантов решений, которые приходят в голову участникам системы. При всем этом из-за временных ограничений, не идет речи о каком-то анализе. Деяния осуществляются спонтанно по принципу «пан либо пропал». Потому поиск решения всякий раз припоминает опыт: в случае фуррора механизм запоминается и воспроизводится, в случае неуспеха – квалифицируется как неприменимый. Таким макаром, у участников процесса решения задачки скапливается определенный опыт (это слово в термине «аврально-опытная» деятельность употребляется в двойственном смысле).

Вперед выходят те, у кого такового опыта больше всего. Чем больше опыта, тем больше познаний по решению разных задач. Тем больше ценен таковой сотрудник.

Данная схема продвижения по карьерной лестнице свойственна для хоть какой компании, живущей в АОД.

Вспомните, как построена работа в вашей компании. Наверное, есть неизменные срочные задачки, которые спускаются в ваш отдел начальством либо диктуются другими наружными обстоятельствами. Решение таких задач просит мгновенного реагирования, а означает отвлечения от запланированной на денек работы.

В группе, которой задают такую задачку, обычно происходит раскол. Кто-то сломя голову начинает «креативить», выдвигать предложения по ее решению, организовывать бурную деятельность и в конечном итоге все-же добьется некоего результата. При этом полностью может быть, что итог будет отрицательный. В этом риск АОД. Да и при отрицательном итоге появляется опыт. Так что определенный плюс от бурной деятельности такового «креативщика» сохраняется. Он и система в целом запоминает, как не нужно делать.

Другой будет тихо делать свою работу, затаившись в углу, и делать вид, что никакой срочной задачки нет. В итоге таковой тихой работы он не провалит дело, да и не будет иметь шансов удачно окончить срочную задачку и выделиться посреди других.

Естественно, ввысь по карьерной лестнице продвигаются люди из первой группы. Чтоб это вышло, должно производиться одно из 3-х критерий (либо все сразу):

  1. количество положительно решенных задач у сотрудника преобладает над отрицательно-решенными;
  2. у сотрудника посреди решенных задач есть очень калоритные, при этом так, что они затмевают все имеющиеся плохие опыты;
  3. сотрудник очень отлично умеет «имитировать бурную деятельность» и «продавать себя». В качестве инструмента продаж, он, посреди остального, может присваивать результаты того, кто оказался наименее одарен в собственном представлении публично.

В процессе АОД у сотрудника скапливается некоторый набор из задач и методов их решения. На определенном шаге этот набор структурируется. Некие задачки, которые можно систематизировать, соединяются воединыжды в группы, другие занимают статус полностью уникальных.

В любом случае у накопившего опыт сотрудника в голове складывается некоторая матрица принятия решений, которая становится его главным инвентарем в работе и помогает при построении карьеры.

Матрица принятия решений

Сущность матрицы

У каждого сотрудника матрица воспринимает свои формы, от этого не изменяется ее сущность. Мы представим матрицу в таком виде:

По вертикали откладываются некоторые задачки (задачи), с которыми сталкивался менеджер в процессе собственной личной АОД. По горизонтали – деяния, которые были предприняты в рамках аврала.

Деяния могли привести либо не привести к решению задачки. Соответственно, удачные деяния отмечаются в табличке плюсом, неуспешные минусом.

Если примерно однообразные задачки вставали пару раз и для их решения предпринимались различные деяния, то имеет место ранжирование удачных задач (к примеру, по 10 бальной шкале). Таким макаром, становится понятно, какие деяния принесли наилучший итог.

При всем этом необходимо учесть особенности людской психологии. Обычно, мы вытесняем из сознания отрицательный опыт разными методами. Потому в матрицу в большинстве случаев попадают только положительные результаты, а отрицательные остаются «за кадром».

Неким, естественно, удается удержать на уровне сознания конкретно отрицательный опыт, что позволяет им не наступать на одни и те же грабли. Но это, к огорчению, происходит изредка, потому матрица складывается в главном из положительных примеров.

Очередной особенностью матрицы будет то, что в ней нет никаких беспристрастных критериев оценки внедрения того либо другого метода решения задачки. Проанализировать применимость того либо другого способа просто нереально.

Главным аспектом является фактическое выполнение/не выполнение задачки в итоге некоего предпринятого деяния. Дополнительными аспектами в случаях, когда задачка была поставлена пару раз и применялись различные деяния для ее решения, могут быть скорость выполнения задачки и количество затраченных на ее выполнение ресурсов.

Невзирая на относительную конкретику дополнительных критериев и они не особо помогают при анализе сделанных действий, потому что из матрицы совсем не ясно, почему были совершены конкретно такие деяния и почему было сэкономлено время и ресурсы.

Обстоятельств же может быть огромное количество, начиная от наружных критерий, в каких она производилась, заканчивая настроением исполнителей.

Источники образования матрицы

1. Первым источником для сотворения матрицы является обучение новичков на рабочем месте.

Для каждого, кто приходит в новый коллектив, найдется коллега-наставник, вводящий его в курс дела. Он ведает, «как устроена жизнь» в компании. Как в ней производятся поручения, как решаются задачи. Когда у новенького появляются какие-то задачки, наставник может посодействовать ему в решении, поделившись своим опытом из матрицы.

Таким макаром, у новенького начинает складываться своя матрица, пока состоящая в главном из опыта наставника.

2. Основной источник для сотворения своей матрицы – личные познания менеджера, приобретенные в итоге решения задач в рамках АОД.

Неплохой менеджер (в рамках АОД) должен повсевременно подпитывать этот источник. Для актуализации и расширения собственного основного инструмента ? матрицы, он должен повсевременно решать задачи и копить новый опыт.

Этот источник самый нужный для менеджера, потому что он формируется на базе его личного опыта и, сталкиваясь с задачками, уже имеющимися у него в матрице, он может воссоздать происшествия, при которых он использовал те либо другие деяния. Правда воссоздание и анализ рисунки – это уже высший пилотаж. Обычно в рамках АОД менеджеры ограничиваются обычным повторением действий из прошедшего опыта.

Следующие источники наименее добротны, потому что не дают данных об начальной картине.

3. Учебники с частью чужих матриц.

На самом деле, неважно какая матрица ? это набор так именуемых «лучших практик». Сейчас очень стильно собирать такие практики в учебники и предлагать менеджерам, желающим сделать лучше работу в собственных компаниях. Но так же как и в матрице, в их не вводятся конкретные аспекты оценки срабатывания того либо другого деяния. Потому очень трудно разобраться, что все-таки в реальности привело к хорошему результату: удачное стечение событий либо предпринятые и описанные менеджером деяния по решению задачи.

Не считая того, в таких книжках обычно не расписывается определенный метод решения задачки, не задаются нормы и эталоны для действий исполнителей, не определяются реперные точки, дозволяющие смотреть за корректностью выполнения действий, которые должны привести к решению задачки. Заместо всего этого просто рисуются прекрасные истории из деловой жизни удачных менеджеров и широкими мазками описываются их деяния в той либо другой ситуации.

Детали же, нужные для осознания использованных ими способов, остаются не раскрытыми. При этом это происходит не от того, что создатели учебников желают сохранить их в секрете. Часто они сами не могут разъяснить определенные предпосылки получения хорошего результата.

4. Обучающие курсы по управлению (MBA, MPA и т.п.)

На таких курсах для обучения управлению употребляются кейсы удачных компаний, которые так же являются частью чужих матриц со всеми вытекающими последствиями, описанными выше.

Менеджеры на таких курсах расширяют свои матрицы. Получают дополнительные наборы задач и действий по их решению. При всем этом они не получают познаний о аспектах применимости тех либо других решений, нужных для получения подобных результатов.

5. Стажировки на других предприятиях и разные конференции, совещания и т.п.

В данном случае менеджеры обмениваются своими матрицами меж собой.

6. Подглядывание.

Таковой источник нередко употребляется на муниципальном уровне при написании законов и разработке разных программ развития.

Менеджеры-чиновники глядят на чужой опыт в интересующей их области и пробуют воссоздать его методом обычного копирования.

Так, к примеру, при написании какого-нибудь закона нередко за шаблон может быть взят или закон другого страны, или закон СССР. В последнем случае, берутся законы РФ, сделанные ранее. Потом они малость корректируются с учетом нынешних реалий и выходят в свет. При всем этом никто особо не анализирует, в связи с чем конкретно так был написан закон, использованный в качестве шаблона. Какие тогда были наружные происшествия, какие цели преследовали его создатели и т.п.
Также чужой опыт копируется в построении муниципальных структур.

К примеру, один из нездоровых вопросов, который сейчас нередко всплывает – построение института местного самоуправления в Рф, когда на базе копирования опыта нескольких государств был сотворен принцип работы местных структур власти, сильно мало приспособленный к русской реальности.

Законы о местном самоуправлении писались не исходя из обмысленных целей и данных вначале определенных критериев эффективности, а исходя из желания, чтоб у нас было так же как «за границей». Так как у их все отлично работает, и люд доволен. В итоге формальная задачка построения местного самоуправления в Рф была удачно решена методом копирования и компиляции действий из чужих матриц. В конечном итоге же мы имеем подсмотренный механизм, который у нас совсем не работает.

От этого примера перейдем к более подробному рассмотрению способов использования матрицы.

Внедрение матрицы

Зависимо от трудности задач, количества приобретенных при АОД решений и личности самого менеджера можно выделить две группы способов по использованию матрицы[2].

1.Обычной методоснован на очевидном копировании действий – реакций на аналогичную задачку в прошедшем. Этот способ употребляется, когда в матрице менеджера есть только один опыт по решению задачки и диапазона разных решений задачки не накоплено. Берется просто то что есть и применяется для вновь появившейся аналогичной задачки. При всем этом могут появиться некие непроизвольные конфигурации в действиях. Тогда этот опыт уже будет добавлен в матрицу принятия решений и ему будет присвоен некоторый балл (лучше/ужаснее предшествующего опыта).

Тот же способ используется при решении обычных задач, когда не нужно особо думать о том, какое действие из всего перечня в матрице лучше использовать. Берется то действие, которое в данной ситуации проще сделать.

Почаще таковой способ появляется при решении сверхсрочных задач, возникающих в течение денька. Для длительных задач, которые тоже появляются в АОД и решаются с помощью матрицы принятия решений, употребляются более сложные способы.

2.Составной методпредполагает некоторую адаптацию к имеющейся задачке и хотя бы малое применение анализа имеющихся матриц. Способ раскладывается на несколько подтипов.

2.1.Способ компиляциииз более удачных действий – ответов на подобные задачки. Он подходит, когда появляется задачка, которая не раз встречалась в истории, и для ее решения предпринимались разные деяния.

Так, к примеру, большие компании сталкиваются с задачей по созданию системы мотивации служащих (отметим, в рамках АОД могут решаться и длительные и даже стратегические задачки, требующие введения системы). Эта задачка спускается в отдел (департамент, проектную группу), во главе которой ставится менеджер с огромным опытом по решению таких задач. Он строил системы мотивации служащих в процессе собственной работы, обучался этому на разных курсах, смотрел, как делали другие. В итоге у него создалась очень широкая матрица по решению таковой задачки. Работой менеджера в данном случае является подбор лучших вариантов решений из матрицы.

Он собирает некоторую мозаику действий, выбирая из каждого пт матрицы по действию, которые кажутся ему более успешными. При всем этом аспектом отбора служит только собственные чувства и модель рациональности, которая посиживает в голове у самого менеджера. Аспекты таковой модели постороннему наблюдающему найти нереально. Здесь быстрее срабатывает внутренняя интуиция менеджера, основанная на приобретенном в прошедшем опыте.

В итоге выходит набор действий, использованных в прошедшем для решения подобных задач, собранный на базе личной матрицы и интуиции менеджера.

2.2.Способ построения сверхсложных задач.

В некой степени это разновидность способа компиляции. Разница исключительно в том, что менеджер составляет на базе собственной матрицы очень сложные мозаики действий, которые в действительности бывает очень трудно воплотить. Пытаясь учитывать весь опыт и ввести все когда-то использованные решения, он делает большущего монстра Франкенштейна, который оказывается неприменим на практике. В итоге такие модели решения задачки остаются на бумаге (в отчетах менеджеров либо в учебниках), а в действительности приходится использовать другие способы.

2.3.Способ предельной рефлексии.Очень редчайший способ, который применяется менеджерами, способными к глубочайшему анализу действий, предпринятых в прошедшем. Этот анализ подразумевает, что менеджер не просто вспоминает, как он поступил, да и верно знает, почему он так поступил. В процессе анализа:

  • должна быть построена история возникновения задачки;
  • пошагово расписаны все деяния, предпринятые для решения задачки;
  • описана наружняя и внутренняя среда, в какой появилась и была решена эта задачка, дана информация о том, как эти среды изменялись;
  • собрана мелкая информация об особенностях использованных ресурсов и другие детали.

В данном случае матрица обогащается деталями, необходимыми не просто для повторения предшествующего опыта, а для настоящего построения некоторой системы. В процессе анализа может быть выявлено, что в предшествующей ситуации были совсем другие условия, которых нет на данный момент, потому повторение нереально и не приведет к удачному результату. Либо, напротив, будут выявлены детали, которые позволяют достигнуть положительных результатов вне зависимости от критерий и т.п.

Таковой способ помогают использовать менеджерам консультанты, которые вытягивают из их истории решения задачки и строят из этих историй картину развития событий.

Отличные менеджеры тоже могут это делать. Но у способа есть значимый недочет, затрудняющий его применение в критериях необходимости резвой реакции на делему – он очень трудозатратный и накладный по времени.

Для того чтоб его использовать, менеджеру приходится выйти за границы АОД и издержать много времени для построения историй и системы решения задачки, основанной на этих историях.

Вот поэтому нередко употребляются наружные консультанты, которым не нужно кроме разработки способов решения определенной задачки заниматься к тому же неизменным решением иных задач в авральном режиме.

Соединяет воединыжды все способы (в последнем это проявлено меньше, но все таки тоже отмечается) то, что при выборе действий нет никаких беспристрастных критериев.

Менеджер выбирает деяния из собственной матрицы на базе собственных суждений, импульсивно. Единственный аспект – подействовало/ не подействовало в прошедший раз.

Если решения принимаются на общем собрании, выбор происходит зависимо от уверительности предлагающего решения. Уверительность же базирована не столько на рациональности, подкрепленной детализированными моделями реализации задач с определенными аспектами оценки эффективности этих моделей, а только на личных качествах менеджера. Посреди таких – умение убеждать, скопленный опыт решения задач, статус человека в иерархии – все то, что он получил в итоге собственной работы в АОД.

Отсутствие критериев оценки применимости тех либо других действий принуждает при использовании их для решения задач верно их повторять. Таковой процесс больше похож на некоторый обряд, чем на осмысленное применение способа.

Как шаманы вызывали дождик плясками с бубном, так как так делали их праотцы (никто не пробовал осмыслить и оценить эффективность собственных действий), так же современные менеджеры повторяют деяния, которые делали они сами либо другие менеджеры. Сработало – означает, все правильно повторили, не сработало – означает, кое-где в повторении допустили ошибку либо избрали не тот способы из матрицы. Далее решение препядствия идет способом перебора, имеющихся в матрице решений.

Практически из матрицы нереально правильно избрать полностью правильное решение, они все по большей части ситуативны. Потому у неплохого менеджера должна быть большая матрица. Другими словами он должен знать огромное количество ритуалов. И если не подошел один, здесь же предложить другой.

Есть неплохой смешной рассказ на данную тему про старенького еврея и кур.

Еврей приходит к Раввину (владельцу большой матрицы решений), и гласит:
? Ребе, помогите, куры подыхают!
Раввин помыслил, порылся в Талмуде, и гласит:
? Попробуй их в морской воде искупать.
Еврей ворачивается через неделю, и гласит:
? Ребе, всё равно куры подыхают!
Раввин пошевелил мозгами, порылся в Талмуде, и гласит:

? Попробуй их подкармливать свежайшей редькой.
Еврей ворачивается через неделю, невеселый, и гласит:
? Ребе, куры все сдохли!
Раввин почесал в затылке, и гласит:
? Жалко, а у меня ещё столько добротных мыслях было…

У Равина уже была матрица решений, менеджеру же, чтоб быть «мудрее» необходимо повсевременно расширять свою матрицу. Зачем ему и приходится повсевременно решать задачки в рамках АОД, бегать как белка в колесе, быть в самом центре событий. При всем этом умение рефлексировать ему совсем не надо. Главное – набрать как можно больше ритуалов. Отсюда – неизменная загруженность менеджеров, работающих в рамках АОД. Как они выйдут из системы, они рискуют пропустить новейшую увлекательную задачку, отреагировав на которую можно получить неподменный опыт.

Выходит, менеджер повсевременно занимается взаимодополняющей деятельностью: с одной стороны, он предлагает наработанные решения по задачкам, уже записанным в матрицу, с другой – повсевременно обновляет свою матрицу решениями задач, которых ранее в матрице не было (делает сходу две роли из смешного рассказа: и рекомендует и накапливает опыт).

Трудности АОД

Функционирование системы в рамках АОД с внедрением матрицы принятия решений позволяет ей быть очень гибкой и приспособиться к хоть каким наружным происшествиям. Но такая особенность вызывает ряд серьезнейших заморочек:

1. Невозможность оценки принятого решения.

Эта неувязка проходит «красной нитью» по всему вышеизложенному тексту. Она связана с отсутствием критериев оценки действий менеджеров в той либо другой ситуации.

Эти аспекты не задаются никем вначале, потому что реакция на задачку идет в авральном режиме. В матрице они также не отражаются, потому что для менеджера важен только конечный итог (решил/не решил задачку в итоге данного деяния). В итоге при применении матрицы нереально осознанно выстроить метод решения трудности, все деяния из нее производятся как обряд.

2. Мощная зависимость от менеджеров–обладателей более широких матриц принятия решений.

Только эти люди знают, как верно проводить ритуалы, чтоб поддерживать создаваемую ими же систему. Они всегда находятся «на подхвате» и в хоть какой момент могут «залатать» показавшуюся дыру в системе.

Их опыт нужен для неизменного реагирования на задачи. Без их система, основанная на АОД, просто упадет, потому что в ней нет структур, основанных на верно данных механизмах работы. Структур, работу которых можно задать и оценить определенными нормами.

3. Невозможность реализации стратегий развития.

В режиме неизменного АОДа неважно какая стратегия воспринимается как чуждый элемент.

В целом система может демонстрировать положительные результаты работы, но эффективность ее, обычно, очень мала. В таковой системе наблюдается неизменный хаос, люди бегают по срочным задачкам, повсевременно собираются совещания, на которых проводятся обмены матрицами. Поиск решений происходит в авральном режиме. Все работают «на нервах». Нет ни минутки на то, чтоб осмотреться и попытаться обмозговать ситуацию. Решения необходимо предлагать тут и на данный момент.

Выигрывают в таковой системе только менеджеры с матрицами. Они являются неподменными сотрудниками. В итоге этого их заработные платы повсевременно вырастают. Они нужны на рынке труда. Их статус в обществе, как профессионалов по решению заморочек, дает им высшую степень независимости.

Тот, кто сделал для себя огромную матрицу, может консультировать сходу несколько компаний, что снова же делает для него дополнительные призы, связанные с расширением его матрицы.

При всем этом, как неплохой менеджер уходит из компании, она рискует развалиться. Потому что вся система держится на его представлениях о том, как должно все работать. Он не строит автономных структур. Все его предложения завязаны на ситуативных действиях – реакциях на определенные трудности. Он не делает систем, способных на долгосрочную жизнь. Потому все пробуют его удержать. Отпустить такового человека жутко. И данный факт менеджеры отлично употребляют для манипуляций.

Пожалуй, одним из наилучших в новой истории Рф примеров такового менеджера был Б.Н.Ельцин.

Он стремительно сообразил, что по нашей Конституции единственной сферой, которая находится в полном распоряжении президента, является реагирование на проблемные ситуации, возникающие в стране. Другими словами только за счет решения заморочек он мог показать, как он незаменим.

И конкретно реагированием на задачи он и занимался в протяжении всего времени собственного пребывания в кресле президента.

Пока страна либо компания живет в рамках АОД, потребность в таких менеджерах будет только возрастать. Без их нереально поддерживать систему, которая находится в нескончаемом хаосе.

Пока есть хаос, они будут оставаться героями, умеющими стремительно реагировать на любые трудности. С другой стороны, пока есть такие герои, им необходимо поддерживать свою среду обитания, собственный хаос. Чтоб поменять ситуацию, и хотя бы отчасти структурировать повсеместный хаос, необходимы новые герои.

Герои, способные к анализу опыта прошлых поколений и выстраиванию структур, которые будут работать без их вмешательства. Их работа будет заключаться не в том, чтоб повсевременно реагировать на трудности, а в том, чтоб раз и навечно создать структуру для решения таковой задачи и больше к ней не ворачиваться.

Сейчас они уже есть посреди нас.

[1]Аврально-опытная деятельность (АОД) — это реактивная деятельность, направленная на личный, пришедший снаружи запрос, в итоге обработки которого у исполнителей возникает опыт решения схожих задач.
Понятие АОД в первый раз введено в Две тыщи одиннадцать году в рамках неокономической систематизации видов деятельности. Кроме аврально-опытной выделены рутинная и проектная деятельность.

[2]Естественно, в действительности не существует «чистых» способов. Они перемешиваются, на различных шагах принятия решений употребляется то один, то другой способ. На данный момент мы приводим пример с «чистыми» способами для наглядности.