Во время кризиса у коммерсанта может появиться идея о том, что его компании на данный момент не до роста. Главное – сохранить объем продаж. Но задачка коммерческого директора — не поддержание, а конкретно развитие продаж. Инвентарем, который поможет ему в этом, может стать хорошо разработанный план продаж, который сделает процесс реализации продуктов и услуг прозрачными, структурированными и управляемыми. Основная неувязка планирования в том, что нередко оно содержит цели, но не пути их заслуги. Чтоб получить близкий к реальности инструмент, который вправду принесет прибыль компании, необходимо разбить план продаж на три элемента: стратегический годичный, тактический на месяц и личный для менеджера по продажам на неделю. Как создать таковой инструмент и достигнуть его выполнения? Вот пошаговая аннотация.

Годичный план продаж

Длительный план нужен для реализации стратегических решений. Он покажет, какие деяния сверх стандартной работы коммерческого отдела необходимо сделать для заслуги поставленных целей роста. Представим, вы получили задачку от собственника/генерального директора вырасти на 30% за последующий год. Такая цель могла быть принята исходя из прогноза роста рынка (другими словами необходимо пассивно вырасти совместно с рынком), либо исходя из того, что таковой будет инфляция (другими словами необходимо просто не уронить объем продаж), либо это просто желание собственника, основанное на его потребностях, смелости, амбициях. Полностью может быть, что собственник поставил цель прироста по сумме прибыли на 40%, зачем будет нужно таковой прирост по объему продаж.

Годичный план продаж состоит из планов продаж каждого месяца. Есть Три принципно различных подхода к его составлению:

  1. прогнозирование,
  2. постановка и фрагментация задачки,
  3. согласование способностей и целей.

1-ый подход – попытка угадать (пусть даже используя разные наукообразные способы прогнозирования) результаты в течение года «черного ящика» под заглавием бизнес. 2-ой – волевой управленческий подход, предполагающий профессионализм управляющих и исполнителей, которые отыскивают, находят и реализуют деяния, нужные для заслуги поставленных управляющим целей. 3-ий отталкивается от того, что на данный момент делают в компании для продаж, что в этом можно дополнить и сделать лучше, и каких целей при этих дополнениях и улучшениях можно достигнуть. Создатель данной статьи предпочитает соединять 2-ой и 3-ий подходы в бизнесах, с которыми работает.

Для того, чтоб эта цель была реализована, необходимо ее равномерно перевоплотить в определенные задачки каждого подчиненного по определенным клиентам и ассортименту продуктов либо услуг. Разглядим на реальном примере, как это можно сделать.

Допустим, Вы производите и реализуете замороженные полуфабрикаты. Они у Вас продаются в нескольких регионах. И Вы планируете в этом году выход в новый регион.

Так смотрятся Ваш годичный объем продаж в прошедшем (текущем) году:

С учетом хотимого прироста на 30% план может смотреться последующим образом:

Естественно, планировать скачкообразный прирост на 30% нереалистично, еще реалистичнее достигнуть плавного прироста:

В этом варианте также учтено количество рабочих дней в месяце.

По ходу планирования у Вас может появиться несколько вопросов:

Планировать необходимо прибыль либо объем продаж?

— Важнейший показатель для бизнеса – сумма прибыли. Цель? сначала? ставится по этому показателю. Позже, определив, как будет изменяться рентабельность при изменении объема продаж, спрогнозировав изменение себестоимости продукта/услуги, приняв решение о том, как будут изменяться цены, можно ставить задачку по показателю объем продаж.

Планировать необходимо в рублях либо натуральных величинах (к примеру, количество продаваемой продукции)? Реализации необходимо планировать в валютном выражении, так как нет задачки избавиться от продукции хоть какой ценой, нет также задачки реализовать побольше самого томного продукта, либо самого маленького. Все же, дополнительно к плану продаж валютном выражении могут составляться ассортиментные планы продаж в натуральных единицах. В особенности это принципиально для компаний со сложным/долгим своим созданием, которое нужно планировать заблаговременно, и под которое нужно планировать заблаговременно закупки.

Планировать поступления либо отгрузки?

Для производства и логистики принципиально планировать отгрузки. Все же, когда менеджер по продажам, торговый представитель либо торговец отгружает продукт, он не делает для компании ничего ценного, не приносит пользу, а напротив, приносит вред. Лишает компанию вещественных ценностей (продукта). Только получая от клиента средства (в том числе дебиторскую задолженность), менеджер приносит компании что-то ценное.

Как планировать реализации, если они большие, другими словами за год делается всего несколько продаж очень больших проектов?

Если реализации большие, все равно целенаправлено планировать реализации помесячно. И очень принципиально распланировать каждую продажу до определенных промежных действий и промежных результатов. При всем этом, не рассчитывать на поступления/реализации конкретно в обозначенные сроки, планировать временную «подушку безопасности». Также непременно заносить в план корректировки по срокам, как минимум раз за месяц, либо почаще. Для таких продаж более принципиально «итерационное» планирование.

Когда планировать и сколько на это может быть потрачено времени?

Планировать идеальнее всего в конце года, в течение декабря. Хотя, есть огромное количество компаний, которые предпочитают начинать плановый год с другого месяца. Это дело вкуса. Принципиально, чтоб до начала планового года еще оставалось время для проработки плана. Как минимум в месяц до начала планового года собственником/генеральным директором должны быть доведены цели года, с примерным рассредотачиванием на месяцы, по регионам (большим подразделениям). После этого руководители этих подразделений готовят и предоставляют вышестоящему управлению планы заслуги этих целей. На проработку таких планов обычно уходит либо полный денек, либо 1-2 недели. После этого планы согласовываются, если необходимо – дорабатываются и корректируются, и принимаются к выполнению. Все же, каждый месяц выделяется Один денек на то, чтоб подвести итоги прошедшего месяца, согласовать и утвердить план на последующий месяц, а если требуется, то и скорректировать план на оставшиеся месяцы года. Скорректировать конкретно план (шаги заслуги), а не конечную цель.

Объемы продаж каждого месяца в плане состоят из суммы объемов продаж по каждому клиенту. Таким макаром, объем продаж 10,9 млн руб в январе текущего года нам отдал Одна тыща двести 40 один клиент. Со средним оборотом 8,78 тыс руб за месяц.

А по году эти числа выглядели последующим образом:

Год

янв

фев

мар

апр

май

июн

июл

авг

сен

окт

ноя

дек

Факт, млн руб

173

10,9

13,2

14,1

16,1

12,9

15,3

13,8

12,2

13,4

16,8

17,5

16,9

N клиентов

1266

1241

1247

1258

1257

1261

1262

1260

1269

1273

1275

1298

1293

Средний оборот, тыс

137

8,8

10,6

11,2

12,8

10,2

12,1

11,0

9,6

10,5

13,2

13,5

13,1

И объем продаж на плановый год также должен быть расписан по количеству клиентов и среднему обороту.

Год

янв

фев

мар

апр

май

июн

июл

авг

сен

окт

ноя

дек

Факт, млн руб

173

10,9

13,2

14,1

16,1

12,9

15,3

13,8

12,2

13,4

16,8

17,5

16,9

N клиентов

1266

1241

1247

1258

1257

1261

1262

1260

1269

1273

1275

1298

1293

Средний оборот, тыс

137

8,8

10,6

11,2

12,8

10,2

12,1

11,0

9,6

10,5

13,2

13,5

13,1

План, млн руб

225,9

11,99

15,18

16,92

20,125

16,77

19,89

17,94

16,47

18,09

23,52

24,5

24,505

N клиентов

1466

1293

1300

1350

1390

1430

1470

1480

1500

1530

1580

1620

1650

Средний оборот, тыс

154

9,3

11,7

12,5

14,5

11,7

13,5

12,1

11,0

11,8

14,9

15,1

14,9

А с учетом того, что компания из нашего примера работает в Три регионах и планирует выйти в новый регион, план у нее будет смотреться приблизительно последующим образом:

Год

янв

фев

мар

апр

май

июн

июл

авг

сен

окт

ноя

дек

Факт, млн руб

173

10,9

13,2

14,1

16,1

12,9

15,3

13,8

12,2

13,4

16,8

17,5

16,9

N клиентов

1266

1241

1247

1258

1257

1261

1262

1260

1269

1273

1275

1298

1293

Средний оборот, тыс

137

8,8

10,6

11,2

12,8

10,2

12,1

11,0

9,6

10,5

13,2

13,5

13,1

Регион 1, оборот

98

6,2

7,5

8,0

9,2

7,3

8,7

7,8

6,9

7,6

9,6

10,0

9,6

N1 клиентов

527

521

522

522

524

521

525

526

528

531

533

534

533

Ср. Оборот 1, тыс

187

11,9

14,4

15,4

17,5

14,1

16,6

14,9

13,1

14,4

17,9

18,6

18,0

Регион 2, оборот

50

2,9

3,7

4,0

4,5

3,8

4,5

4,1

3,6

3,9

4,9

5,3

5,1

N2 клиентов

489

488

487

489

489

488

490

488

489

487

491

492

490

Ср. Оборот 2, тыс

103

5,9

7,6

8,1

9,2

7,8

9,2

8,3

7,3

8,1

10,1

10,8

10,4

Регион 3, оборот

24

1,8

2,0

2,1

2,4

1,8

2,1

1,9

1,7

1,8

2,3

2,2

2,2

N3 клиентов

251

232

238

247

244

252

247

246

252

255

251

272

270

Ср оборот 3, тыс

97

7,8

8,4

8,6

10,0

7,0

8,5

7,7

6,6

7,2

9,1

8,3

8,0

Регион новый, оборот

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

N4 клиентов

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Ср. Оборот 4

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

План, млн руб

225,9

12,0

15,2

16,9

20,1

16,8

19,9

17,9

16,5

18,1

23,5

24,5

24,5

N клиентов

1466

1293

1300

1350

1390

1430

1470

1480

1500

1530

1580

1620

1650

Средний оборот, тыс

154

9,3

11,7

12,5

14,5

11,7

13,5

12,1

11,0

11,8

14,9

15,1

14,9

Регион 1, оборот

115,1

6,8

8,6

9,2

10,5

8,4

10,0

9,0

8,3

9,1

11,5

11,9

11,5

N1 клиентов

539

533

534

535

536

537

538

539

540

541

542

543

544

Ср. Оборот 1, тыс

214

12,8

16,2

17,2

19,6

15,7

18,6

16,7

15,4

16,9

21,2

22,0

21,2

Регион 2, оборот

62,2

3,2

4,1

4,5

5,2

4,6

5,4

5,1

4,5

5,1

6,4

7,2

6,9

N2 клиентов

490

490

490

490

490

490

490

490

490

490

490

490

490

Ср. Оборот 2, тыс

127

6,5

8,3

9,3

10,6

9,3

11,0

10,4

9,2

10,5

13,1

14,6

14,1

Регион 3, оборот

31,1

2,0

2,3

2,6

3,0

2,3

2,7

2,5

2,2

2,4

3,1

3,1

3,0

N3 клиентов

291

270

270

277

280

283

286

289

292

300

310

320

320

Ср оборот 3, тыс

107

7,3

8,5

9,2

10,8

8,1

9,5

8,5

7,4

7,9

10,0

9,8

9,5

Регион новый, оборот

17,5

0,0

0,2

0,6

1,4

1,5

1,8

1,4

1,5

1,4

2,5

2,3

3,0

N4 клиентов

146

0

6

48

84

120

156

162

178

199

238

267

296

Ср. Оборот 4, тыс

119,6

0,0

30,8

12,5

16,3

12,3

11,3

8,5

8,3

7,2

10,6

8,4

10,2

Мы лицезреем, что прирост по регионам планируется различный. Это согласованные с регионами числа, опирающиеся на потенциал региона, долю окутанных клиентов и приобретаемый ассортимент. Также с учетом запланированных больших акций по вербованию клиентов и повышению продаж в рознице.

В случае если у Вас неизменные клиенты, и любой из их делает несколько покупок/заявок за месяц, как к примеру, в нашем примере реализации замороженных полуфабрикатов, не считая количества активных клиентов (АКБ) и среднего оборота по клиенту также стоит посчитать количество заявок (сделок, счетов, чеков) и среднюю сумму заявки (сделки, чека, счета). В случае, если у Вас разовые реализации, либо клиенты приобретают пореже раза за месяц (к примеру, Вы реализуете авто весы, и клиенты приобретают у Вас раз в 3-10 лет), можно сходу считать не количество клиентов, а количество сделок (чеков, счетов, договоров), и среднюю сумму сделки.

Планирование на месяц

При составлении годичного плана 1-ый месяц года планируется более тщательно, понедельно, по каждому подразделению (в нашем случае по каждому супервайзеру).

Месяц

Неделя 1

Неделя 2

Неделя 3

Неделя 4

Неделя 5

Оборот, тыс

9200

2000

2000

2000

2000

1200

N клиентов

535

350

350

350

350

190

Ср Оборот, тыс

17,2

5,7

5,7

5,7

5,7

6,3

Сделок

1590

350

350

350

350

190

Ср сделка

5,8

5,7

5,7

5,7

5,7

6,3

До того как закончился месяц, составляется схожий подробный план на последующий месяц. И может корректироваться план оставшихся до конца года месяцев.

Напомним, что корректируется конкретно план, а не цели. Подробный план продаж на месяц — это прикладной инструмент, в каком есть цели каждого менеджера по продажам (супервайзера и торгового представителя), и средства их заслуги. Его необходимо готовить за два-три денька до начала каждого месяца, разработка обычно занимает несколько часов. Согласование – два-три денька. План расписан понедельно, очень тщательно, с теми действиями, которые должны быть выполнены менеджерами по продажам. Для этого необходимо поделить клиентскую базу как минимум на две категории — имеющихся и новых покупателей.

Месяц

Неделя 1

Неделя 2

Неделя 3

Неделя 4

Неделя 5

Оборот, тыс

9200

2000

2000

2000

2000

1200

N клиентов

535

350

350

350

350

190

Ср Оборот, тыс

17,2

5,7

5,7

5,7

5,7

6,3

Сделок

1590

350

350

350

350

190

Ср сделка

5,8

5,7

5,7

5,7

5,7

6,3

В т ч по старенькым

9143

1994

1984

1986

1993

1186

N старенькых

532

349

348

348

349

188

Ср Оборот

17,2

5,7

5,7

5,7

5,7

6,3

В т ч по новым

57

6

16

14

7

14

N новых

3

1

2

2

1

2

Ср оборот

19

6

8

7

7

7

Если у Вас есть активные и пассивные реализации, к примеру, в примере продаж платформенных весов, Ваш план будет смотреться мало по другому, Вы разделите его сумму по пассивным (входящим) и активным (исходящим) продажам.

Месяц

Неделя 1

Неделя 2

Неделя 3

Неделя 4

Неделя 5

Оборот, тыс

4200

900

900

900

900

600

N клиентов

84

18

18

18

18

12

Ср сделка

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

В т ч пассивные

3300

700

700

700

700

500

N клиентов

66

14

14

14

14

10

Ср сделка

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

В т ч активные

900

200

200

200

200

100

N клиентов

18

4

4

4

4

2

Ср сделка

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

Если Ваш бизнес работает с неизменными клиентами (как в примере с продажами замороженных полуфабрикатов), дальше необходимо по каждому супервайзеру и каждому торговому представителю распланировать визиты к определенным новым и старенькым клиентам (в случае телефонных продаж – звонки), найти сумму хотимой заявки по каждому, также предполагаемый ассортимент (сгенерировать плановые заявки). Если Ваш бизнес поближе ко второму примеру (продажа платформенных весов, клиенты интенсивно обращаются в компанию, как новые по рекламе, так и старенькые, при появлении новых потребностей; также делаются активные реализации новым и старенькым клиентам), необходимо запланировать количество входящих запросов, которые нужно обеспечить (сначала рекламой), также количество исходящих предложений клиентам от каждого из менеджеров.

Месяц

Неделя 1

Неделя 2

Неделя 3

Неделя 4

Неделя 5

Оборот, тыс

4200

900

900

900

900

600

N клиентов

84

18

18

18

18

12

Ср сделка

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

В т ч пассивные

3300

700

700

700

700

500

N клиентов

66

14

14

14

14

10

Ср сделка

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

Количество запросов

132

28

28

28

28

20

Конверсия

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

В т ч активные

900

200

200

200

200

100

N клиентов

18

4

4

4

4

2

Ср сделка

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

Количество звонков

54

12

12

12

12

6

Конверсия

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

Месяц

Неделя 1

Неделя 2

Неделя 3

Неделя 4

Неделя 5

Оборот, тыс

4200

900

900

900

900

600

N клиентов

84

18

18

18

18

12

Ср сделка

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

В т ч пассивные

3300

700

700

700

700

500

N клиентов

66

14

14

14

14

10

Ср сделка

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

К-во запросов

132

28

28

28

28

20

Конверсия

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

В т ч активные

900

200

200

200

200

100

N клиентов

18

4

4

4

4

2

Ср сделка

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

50,0

Первичных контактов

45

10

10

10

10

5

Повторных контактов

27

6

6

6

6

3

Конверсия 1

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

Конверсия 2

0,7

0,7

0,7

0,7

0,7

0,7

А если у Вас длинноватые реализации (в примере реализации платформенных весов, цикл реализации составляет Два недели), то в план будет учесть как первичные контакты, которые не сходу приводят к продажам, так и повторные контакты, которые приводят к продажам.

В итоге, у нес есть план по количеству входящих запросов, которые необходимо обеспечить при помощи рекламы, план по количеству первичных и повторных исходящих контактов по каждому менеджеру по продажам на каждый денек, неделю, месяц.

Для справки: Коэффициент конверсии = количество сделок / количество контактов. К примеру, в нашем примере каждые 10 первичных контактов преобразуются (конвертируются) в 6 повторных (коэффициент = 60% либо 0,6), а 6 повторных в Четыре сделки (коэффициент равен 67%, либо 2/3 либо 0,67). Соответственно, Четыре клиента из 10 отрешаются на первом шаге, и еще Два на втором. Если считать конверсию не поэтапно, а сопоставить усилия (10 контактов) с конечным результатом (4 сделки), то коэффициент конверсии равен 0,4 либо 40%. Коэффициенты конверсии могут быть различными у различных менеджеров по продажам, по различным клиентам и по различным задачкам (предложениям клиенту).

Механика расчетов задачки менеджеру. К примеру, для вас необходимо реализовать в последующем месяце на 4,2 млн. руб. Средняя сумма сделки в прошлые месяцы составила 50 тыс. руб. Означает, для вас необходимо заключить Восемьдесят четыре сделки (4,2 млн. руб. / 50 тыс. руб.). Количество входящих контактов исходя из предшествующего периода и планируемого того же уровня рекламы в плановом периоде прогнозируется на уровне 100 30 два за месяц. При коэффициенте конверсии 0,5 это принесет Шестьдесят 6 сделок. Оставшиеся Восемнадцать сделок необходимо обеспечить за счет активных продаж. По активным продажам коэффициент конверсии несколько ниже, 0,3, потому для Восемнадцать сделок необходимо выполнить 50 четыре исходящих контакта с клиентами. Часть из этих контактов уже изготовлена в прошлом месяце для того, чтоб сделки были совершены в первую и вторую недели, часть контактов будет совершена в течение планового месяца. Также, часть контактов этого месяца принесет реализации в последующем. Соответственно, Ваш менеджер должен обработать в месяц 100 30 два входящих запроса, и сделать 50 четыре исходящих контакта для выполнения плана продаж. Исходя из этих данных, возникает прозрачный план того, сколько клиентов должны обзвонить ваши менеджеры, чтоб принести в компанию 4,2 млн. руб. выручки.

Таковой план дает прозрачность продаж, простоту контроля, и упругость в действиях. Также позволяет осознать, в чем причина невыполнения плана либо падения продаж. Довольно задать для себя несколько вопросов и поймете причину короткосрочного либо длительного «кризиса». Как конкретно кризис сказывается на вашей компании — падает количество сделок либо средняя сумма покупок? Если меньше сделок — за счет того, что меньше контактов либо ужаснее конверсия? Если меньше контактов — входящих либо исходящих? И т.д..

Допустим, для вас необходимо поднять реализации на 10% до 4,62 млн. Для этого будет нужно или прирастить количество сделок, или поднять среднюю сумму сделок. В первом случае для вас необходимо запланировать большее количество контактов, или сделать лучше конверсию — начать работать с той группой клиентов, конверсия которых выше. Во 2-м — распланировать, за счет чего подымется средняя сумма сделки. Она состоит из 3-х характеристик: количества позиций продуктов либо услуг, количества единиц в каждой позиции и средней цены продукта. К примеру, клиент купил 5 различных видов краски, каждую по 20 банок на сумму 100 тыс. руб., средняя стоимость продукта составила Один тыс. руб. Увеличивая любой из этих характеристик, можно нарастить среднюю цена сделки. При планировании непременно необходимо учесть коэффициент конверсии по каждому из характеристик:

  • Количество позиций в сделке = Количество предложений дополнительных позиций х К1
  • Количество единиц в сделке = Количество предложений дополнительного количества х К2
  • Количество дорогих позиций в сделке = Количество предложений дорогой кандидатуры х К3

Если у вас нет данных по конверсии, то на 1-ое время можно подставить коэффициент из общей конверсии по сделкам, а после первых результатов поменять ее на фактическую полученную конверсию. Дальше в план необходимо указать, сколько и каких дополнительных предложений и каким клиентам должны быть изготовлены.

Разглядим на примере с краской. Мы желаем повысить средний чек со 100 тыс руб до 100 10 тыс руб. Сначала, мы можем дополнить 5 позиций краски к тому же грунтовкой (дополнительная позиция), которая стоит Триста руб, и будет нужно в количестве 40 банок. Итого прирост на Двенадцать тыс руб. По одному из видов краски можно предложить прирастить количество банок на 5-6, так как более черная краска может иметь больший расход, либо цвет местами может быть недостаточно равномерным, и будет нужно дополнительно подкрасить. Получаем еще плюс 5-6 тыс руб. Не считая того, один из видов краски советуем поменять на краску другого производителя, на 20% дороже, но дающую более долговременную поверхность, и поболее представительный внешний облик. Еще плюс Четыре тыс руб. В эталоне – увеличиваем чек/сделку на 21-22 тыс руб. Другими словами на 21-22%. Делая клиентам подобные дополнительные предложения, мы повышаем средний чек. Делая клиентам подобные дополнительные предложения мы также осознаем, что не все клиенты соглашаются на эти предложения. К примеру, грунтовку купит приблизительно половина клиентов, потому предлагая дополнительную позицию всем, мы получим сделки только с половиной клиентов, а означает, повысим среднюю сумму сделки не на Двенадцать а на 6 тыс руб. Конверсия по предложению прирастить количество банок еще ужаснее – многие клиенты быстрее сберегут количество краски даже если цвет в конечном итоге окажется наименее равномерным. С конверсией 0,33 получаем прирост среднего чека не на 5-6 тыс, а приблизительно на Два тыс руб. А по предложению более дорогой краски, с учетом того, что долговечность покраски принципиальна при продаже, конверсия будет 0,5. И среднюю сделку таким макаром, мы увеличиваем на Два тыс руб. Итого, если перечисленные дополнительные предложения менеджер сделает всем клиентам, средний чек вырастет на требуемые 10% либо 10 тыс руб. А если нам нужен рост среднего чека всего на 5%, довольно сделать эти предложения половине клиентов. Естественно, на практике при большенном ассортименте дополнительные предложения могут быть не универсальными для всех, а персональными по определенному клиенту, но схема планирования от этого не поменяется.

Итерационное планирование по месяцам. После того, как Вы получили данные по реализации плана продаж за 1-ый месяц, Вы увидите, как он реалистичен, какие потребовались усилия, и вы уже понимаете не только лишь то, что необходимо запланировать на последующий месяц, да и что необходимо скорректировать по последующим месяцам. К примеру, если Вы планировали рост за счет большей средней суммы и представили очень высшую конверсию по дополнительным предложениям, на последующий месяц Вы сможете решить что стоит больший акцент сделать на количество сделок, а не на суммы сделки, другими словами решите запланировать больше активных контактов для выполнения плана. Либо осознаете, что не сможете прирастить количество сделок, тогда перенаправите усилия на повышение суммы сделки. И с каждый месяцем, с каждой итерацией ваш план будет все более близким к реальности и обмысленным.

Особенности планирования длинноватых продаж. Если у вас многоэтапные сделки, подразумевающие несколько контактов, то каждое из действий планируются раздельно. На каждой ступени сделки необходимо спрогнозировать количество контактов на базе коэффициента конверсии каждого из шагов. К примеру, Вы реализуете мини-заводы для производства газобетона, ценой Два млн руб. За месяц необходимо реализовать 5 заводов. Продажу считаем по финишному платежу, который осуществляется при монтаже, после отгрузки.

Средняя продолжительность цикла реализации (от первого контакта с клиентом до отгрузки и монтажа) Три месяца. Для того, чтоб в этом месяце осуществилось 5 монтажей, в этом месяце должно быть изготовлено Четыре отгрузки, Один была изготовлена в прошедшем. И еще одна отгрузка будет изготовлена в этом месяце, но будет засчитана как продажа в последующем месяце. Для 5 отгрузок будет нужно подписать 5 договоров. Обычно из 6 согласованных договоров подписывают 5, потому необходимо согласовать 6 договоров. Для согласования 6 договоров нужны встречи с 10 клиентами на уровне ЛПРов (Лиц, принимающих решение), зачем обычно требуется 30 приготовленных и высланных коммерческих предложения, зачем, в свою очередь, требуется приблизительно 50 первичных контактов. Означает, примерный план по таким продажам мог бы смотреться последующим образом:

Месяц 1

Месяц 2

Месяц 3

Объем продаж, млн руб

10

Количество сделок

5

Количество отгрузок

1

4

Подписано договоров

4

1

Договоров на согласовании

1

5

Переговоров с ЛПР

2

8

Коммерческих предложений

25

5

Первичных контактов

50

Этот план предугадывает деяния менеджера по продажам в течение Три месяцев для выполнения плана продаж третьего месяца. Так как нам нужно делать план продаж не только лишь 3-ем месяце, но каждый месяц, на каждый месяц выставляются нормативы по каждой ступени продаж, для обеспечения нужного количества и объема продаж в следующие месяцы:

Месяц 1

Месяц 2

Месяц 3

Месяц 4

Месяц 5

Месяц 6

Объем продаж, млн руб

10

10

10

10

Количество сделок

5

5

5

5

Количество отгрузок

1

5

5

5

5

Подписано договоров

4

5

5

5

5

Договоров на согласовании

1

5

6

6

6

6

Переговоров с ЛПР

2

8

10

10

10

10

Коммерческих предложений

25

30

30

30

30

30

Первичных контактов

50

50

50

50

50

50

Из таблицы лицезреем, что начиная с месяца Три и в последующие месяцы, менеджер по продажам обязан иметь не только лишь плановые финишные результаты, да и неотклонимые промежные результаты и первичные деяния в номативном количестве.

Личный план продаж для торговца

Когда менеджер по продажам планирует собственный объем продаж по каждому клиенту, планируя сумму, лучше использовать коэффициент вероятности: Объем продаж по клиенту = сумма х К вероятности. Если клиент размеренно покупает раз за месяц, то возможность будет 0,25 в неделю, так как в месяце Четыре недели. Если покупает пореже, возможность покупки в данную неделю ниже, а если почаще – выше. Если он покупает только после ваших активных действий (нет входящих заказов), то возможность будет равна коэффициенту конверсии по Вашим активным звонкам. Другими словами, если обычно покупает каждый 3-ий клиент, то возможность покупки по данному определенному клиенту составляет 1/3 ил 0,33. Если Вы на данный момент обсуждаете с клиентами (ведете) 10 проектов по миллиону, это не значит, что по итогам месяца будет объем продаж 10 млн. Рядовая воронка либо коэффициент конверсии составляет 20% (0,2)? Означает, считайте, что объем продаж у Вас будет не 10 а всего Два млн. А если в 1-ый месяц из их соглашается только половина, то рассчитывайте на объем продаж Один млн. Если вы будете планировать таким макаром, то вы убрите самообман у вашего продажника. Обычно торговцы, ведя переговоры с десятком клиентов, веруют в сказку, что они все выстрелят. Но ваши данные по предшествующим периодам демонстрируют, что только два из их заключат сделку. Когда вы планируете с учетом вероятности, то продажник осознает, что для выполнения плана будет нужно больше усилий, и не будет жить в самообмане до последнего.

Начинать личное планирование по клиентам по описанной чуть повыше схеме стоит с главных клиентов — это может быть трудоемким, но если продажнику некогда спланировать определенные деяния по клиенту, то не найдется времени и на то, чтоб сделать их. Когда продажник знает клиента, знает что ему предложить и как — это увеличивает реалистичность плана. А начинать можно с обычного плана продаж на неделю, без конкретики по каждому клиенту:

Неделя

пн

вт

ср

чт

пт

Объем продаж

450

90

90

90

90

90

К-во сделок

10

2

2

2

2

2

Ср сделка

45

45

45

45

45

45

Встреч

5

1

1

1

1

1

Повторных звонков

20

4

4

4

4

4

Первичных звонков

50

10

10

10

10

10

Работа с личным планом. Для заслуги поставленных целей должны быть обеспечены инструменты: списки клиентов, которым необходимо звонить, скрипты, структура разговора с главными фразами, ответы на возражения и т.д.. В данном случае торговец будет звонить и встречаться с клиентами, а не откладывать из-за того, что не знает, кому звонить, либо что конкретно сказать, другими словами выполнить план. Для того, чтоб Вы были убеждены в том, что менеджер знает, что делать с клиентом, и умеет с ним работать, лучше чтоб каждое утро конкретный управляющий менеджера проводил с ним 10-15 минутный мини-тренинг, разыгрывал ситуации, которые могут появиться в продажах, и убеждался, что менеджер все делает верно. Владение инструментарием продаж принципиально, так как только когда исполнители точно знают, что делать, вы сможете предсказывать реализации.

Каждый денек либо неделю сотрудник должен подходить к руководителю со своим планом, который на самом деле является и отчетом: вот какой у меня был план, вот какой вышел факт и вот какое отклонение. При всем этом не только лишь показать, да и разъяснить, за счет чего так вышло — причинами могут быть или недостающее количество сделок, или малая средняя сумма. Меньше сделок — так как меньше контактов, или ужаснее конверсия. Средняя сумма меньше так как или меньше позиций, или меньше количество единиц, или меньше сумма. И самое главное, что вынужден огласить продажник — что он сделает на последующей неделе, чтоб у него вышла запланированная цифра, и как он догонит недовыполненный план.

Такое периодическое отслеживание приведет к тому, что сотрудник будет сам себя держать под контролем, а означает, фактические числа будут близки к плановым и план будет реализовываться.

Создатель готов к продолжению диалога. Возникшие вопросы Вы сможете задать создателю в комментах к статье, по электрической почте bz@solutions2b.com илиSkype: bzhalilo, +7 (915) 125-23-12