Организация – это место, где все должно быть очень прогнозируемо.

Естественно, с этим утверждением можно поспорить, в особенности беря во внимание современную моду на конфигурации. Но когда вы едете по незнакомой дороге, неожиданными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не возжелаете проехаться по таковой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем паче прогнозируемой и слаженной должна быть работа всех внутренних устройств. А потому что базу организационных устройств составляют люди, которые, на самом деле собственной, далековато не всегда прогнозируемы и способны на нерациональные деяния, то появляются трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

В большинстве случаев эту делему стараются решить при помощи описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для управляющих и исполнителей.

Но верно описанные бизнес-процессы должны производиться правильными людьми.

Тут мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что обычная система образования и проф стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых впрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными методами оценки, мы можем найти, как профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, как он эффективен в организации.

Для решения этой задачки нужен особый инструмент – модель компетенций.

Компетентностный подход


По собственной сущности, компетентностный подход – это метод описания поведения человека.

В отличие от обычных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Таковой метод дает возможность избежать личных оценок и догадок. Также, исходя из догадки, что метод мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как задумывается человек и предсказать, что он будет делать в разных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных познаний, способностей, умений, опыта и убеждений (которые еще именуют психическими установками). Другими словами, проще говоря, конкретно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верует.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Как бы простейшее действие. А по сути для того, чтоб оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько критерий. Человек должен знать адресок кабинета и расписание рабочего денька. Владеть рядом способностей, в том числе, пробуждаться от звонка будильника. Уметь избрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, потому что конкретно опыт позволяет выявлять опасности и избегать неожиданных ситуаций. И, что очень принципиально, он должен веровать в то, что придти на работу впору необходимо и полезно для него лично. По другому поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в разных организационных ситуациях хоть какой сотрудник проявляет огромное количество поведенческих индикаторов. Потому, для того чтоб составить всеохватывающее описание предпочтительного поведения, мы выделяем ситуации, действенное решение которых прибыльно организации. К ним можно отнести роль в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с сотрудниками, управляющим и подчиненными и т.п. Некие деяния людей в этих ситуациях приводят к успеху, некие к затягиванию времени и бедам. Соответственно, мы анализируем, какие конкретно деяния влияют, и описываем их при помощи индикаторного подхода.

Дальше индикаторы соединяются воединыжды в группы по принципу заслуги результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким макаром, выходит описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое именуется компетенцией.

Принципиально, чтоб любая компетенция имела свою цель. Другими словами, ее проявление должно отражаться на определенных производственных процессах и, как следствие, сберегать либо зарабатывать средства для компании.

К примеру, для эффективности компании критически принципиально, чтоб сотрудники отменно обменивались информацией. Потому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое содействует такому обмену: высказываться, использовать общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций


Описание требований к поведению служащих при помощи индикаторов оказалось так комфортным и беспристрастным, что равномерно к компетентностному методу перебегают и создатели проф эталонов. На данный момент возникают модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие непосредственное отношение к определенной профессии, именуют «техническими» либо «профессиональными».

Другую группу компетенций именуют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают эталон того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг дружке.

Время от времени в отдельную группу выделяют «личностные» либо «базовые» компетенции, которые обрисовывают метод мышления человека и то, как он воспринимает решения.

Последующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая именуется моделью компетенций.

К примеру, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились обрисовать нюансы, которые определяют качество управляющего и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В конечном итоге мы выделили последующие компетенции:

  • Коммуникация;
  • Постановка задачки и обеспечение выполнения;
  • Управление взаимодействием;
  • Роль во содействии, выполнение правил и регламентов;
  • Системность, структурированность и упругость мышления, качество логических решений, обучаемость;
  • Осознание бизнеса и лояльность;
  • Планирование и прогнозирование;
  • Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
  • Инициативность, инновационность и деяния в критериях конфигураций;

Часть компетенций в этой модели относится к проф, часть к личным, часть к корпоративным. Таким макаром, это всеохватывающее описание поведения человека, приводящего к результатам в разных областях.

На что стоит направить внимание


Модель компетенций – это инструмент, который имеет огромное количество применений во всех областях, где нам необходимо работать с качеством людей. Потому воспользоваться ей могут не только лишь спецы по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого управляющего и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким макаром, чтоб непосвященный человек мог понаблюдать за своими действиями и действиями других людей и сопоставить их с моделью. Для того чтоб отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые нереально найти без внедрения особых способов.

К примеру, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то осознать, проявляется ли он, можно только при помощи глубинного интервью и тестирования. А это означает, что без специального образования нельзя найти наличие либо отсутствие этого свойства и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить лично. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Означает, индикатор должен быть сформулирован в более обычный форме. К примеру, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании либо главных подразделений в горизонте от 3-х лет. Разъясняет получаемые выгоды. Доказывает способности и опасности реализации таких инициатив». На такое описание мы издержали больше слов, но сейчас можем верно найти по поведению человека, а не по гипотезам, проявляется он либо нет. Так как человек или «предлагает», или «не предлагает». Или делает предложение, срок реализации которого меньше 3-х лет, или больше.

*прим. Естественно, этот индикатор не обрисовывает компетенцию «Стратегическое видение» стопроцентно. Он приведен только с целью демонстрации.

Рабочий инструмент либо идейное средство?

Время от времени модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, как дополнительное средство идейной работы с сотрудниками. Это выливается в то, что возникают индикаторы, которые очень трудно расшифровать и оценить. К примеру, «ставит принципиальные цели». Звучит прекрасно. Но, как конкретно будет оцениваться этот параметр, совсем неясно. На взор 1-го профессионала, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» либо даже «недостойными».

Если все-же в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтоб достигнуть объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». Другими словами, все цели, которые человек может поставить впереди себя, подразделением либо компанией, должны быть описаны и разбиты по уровням. Работа, которую провести практически нереально. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет чисто чувственной, но никак не беспристрастной.

К схожим случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Методы описания компетенций


На рынке представлено некоторое количество видов моделей компетенций. Они отличаются собственной структурой и тем, как конкретно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора имеющихся моделей, а разглядим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачки и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются обычным перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачки и обеспечение выполнения

  • Ставит задачку непосредственно
  • Отвечает на вопросы
  • Мотивирует служащих
  • Держит под контролем выполнение

Этот метод описания комфортен тем, что можно сходу оценить, какие конкретно проявления находятся в поведении человека, а какие нет. Слабенькая сторона такового метода построения компетенции состоит в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.

Время от времени, для того чтоб восполнить такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. К примеру, так:

  • Ставит задачку непосредственно [1,2,3,4,5]

Но это не решает задачки точности оценки и существенно увеличивает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь сейчас ему необходимо не только лишь оценить проявился ли индикатор, да и доказать оценку.

Другой метод построения модели, это рассредотачивание индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачки и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачки и обеспечение выполнения

Определяет задачки в форме, обеспечивающей высококачественное выполнение. Мотивирует. Заблаговременно определяет функцию контроля.

4-й уровень

(в дополнение

к уровню 3)

— При выборе формы постановки задачки употребляет познания особых особенностей служащих (мышление, восприятие, проф деформация);

— Передает культуру правильной постановки задач;

3-й уровень

— Разъясняет предпосылки и связи намеченной цели с целями и задачками организации и смежных подразделений. Верно обрисовывает количественные и высококачественные характеристики результата, устанавливает сроки;

— При помощи открытых и уточняющих вопросов узнает, как сотрудник сообразил задачку;

— Задает вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов отведенных на выполнение задачки, по мере надобности показывает на их;

— Выбирает форму постановки задачки зависимо от личных свойств и мотивирующих причин сотрудника;

— При постановке задачки дискуссирует механизм контроля выполнения и метод действий при появлении форс-мажорных событий; выбирает форму контроля зависимо от мотивированности и компетентности сотрудника;

2-й уровень

— Ставит задачку, верно описывая количественные и высококачественные характеристики результата, устанавливает сроки;

— Употребляет обыкновенные закрытые вопросы. К примеру: «Вам все понятно?»

— По запросу отвечает на вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов, нужных для выполнения задачки;

— Сбалансировано употребляет положительные и нехорошие мотиваторы;

— Поочередно держит под контролем выполнение; в случае появления заморочек производит корректирующие деяния; в форс-мажорных обстоятельствах берет выполнение на себя; выбирает форму контроля зависимо от компетентности сотрудника;

1-й уровень

— При постановке задачки не показывает или сроки, или количественные, или высококачественные характеристики результата;

— Не уточняет степень осознания задачки подчиненным;

— В ответе на запрос подчиненного не показывает на ресурсы, нужные для выполнения задачки;

— Употребляет только нехорошие либо только положительные мотиваторы;

— Производит фрагментарный контроль; в случае появления заморочек берет выполнение задачки на себя;

0-й уровень

— Ставит задачку в неконкретной форме, не показывает сроки, не обрисовывает итог;

— Не отвечает на вопросы служащих относительно заданий;

— Употребляет форму постановки задачки, демотивирующую служащих;

— Не держит под контролем выполнение;

*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается раздельно в приложении к модели компетенций.

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы Нуль уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – более желательное поведение сотрудника, приводящее к увеличению системной эффективности.

Направьте внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, хоть какой управляющий может достаточно просто провести самооценку и узреть, что конкретно ему требуется для того, чтоб проявить компетенцию на более высочайшем уровне.

При применении такового способа необходимо издержать больше усилий на описание компетенций. Но это на сто процентов окупается значимым упрощением оценки и увеличением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы разглядели главные принципы построения модели компетенций. Далее мы разберемся, как конкретно ее использовать и какие задачки можно решить при помощи этого инструмента.

Владимир Пронин,

ведущий тренер-консультант компании «Эрбитек консалтинг»