Часть 2. Мероприятия по разработке и внедрению инструментов и способов внутренней мотивации человека, содействующие его умственному и творческому развитию. 1-ая часть статьи тут.
«Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень принципиально ворачиваться домой с работы с чувством, что они создали что-то стоящее. Когда работа в удовлетворенность и люди ощущают заботу компании о для себя, им охото содействовать ее росту» Бак Роджерс, создатель книжки «Путь фуррора…»До того как перейти к вопросу разработки программки инструментов и способов мотивации человека (будь – то хозяев бизнеса, управления и менеджеров, ИТР и рабочих…) для его собственного развития с целью увеличения конкурентоспособности продукции и услуг, разрабатываемых и производимых предприятиями и организациями, обществом и государством. Хотелось бы тормознуть на таком грустном для нашего общества факте, как отсутствие у людей общей корпоративной идеи мотивирующей их на корпоративное развитие предприятия либо организации с целью сотворения качественной продукции либо услуги. К примеру, в протяжении пары лет, проводя корпоративные семинары и тренинги по увеличению конкурентоспособности компаний (Рф, Украины, Казахстана, Белоруссии…), я задаю всем один и тот же вопрос: «Какую цель в собственной жизни вы преследуете, чего желаете достигнуть?» Ответы, какие угодно: заработать много средств, узреть мир, приобрести квартиру либо машину и пр. На что я желаю направить ваше внимание, кстати, у вас положение не лучше… У людей, собранных управлением в один коллектив для разработки и производства чего бы то ни было, нет объединяющей их одной Большой Цели которая:
1. вызывала бы у каждого естественную Потребность в своем саморазвитии с целью внесения достойного вклада в Общее Дело,2. позволяла бы гордиться и получать ублажение от своей причастности и личного вклада в результаты коллективного труда собственного предприятия либо организации на благо общества…
От сюда появляются естественные вопросы к собственникам и управлению компаний:
1. На какие результаты может рассчитывать собственник и управляющий компании, если каждый сотрудник в ней преследует свои узко циничные цели?
2. Какое имеют видение грядущего собственной компании руководители и сотрудники хотя бы через 5 – 10-ть лет существования?
3. Какой стратегии и стратегии развития они придерживаются, что бы достигнуть этого грядущего (если оно есть)?
4. Какие требования к квалификации и компетентности рабочих и менеджеров предъявляются на каждом шаге и знают ли о их сотрудники?

5. Привлекаются ли сотрудники к формированию миссии, видения грядущего собственного предприятия, разработке стратегии и стратегии развития?
6. Как и на сколько улучшатся: производственные, вещественные и моральные условия труда и что лично каждый получит в итоге внесения собственного вклада в общие цели компании?
7. Как цели и заслуги компании соотносятся с личными целями и достижениями служащих и менеджеров…?
И как вы осознаете, конкретных и точных ответов у управляющих наших компаний на эти вопросы просто нет. Не считая того, что они желают много зарабатывать денег…
Это еще раз обосновывает то, что обучаться прогрессивному менеджменту должны сначала собственники и управление компаний, которые, обычно, ограничиваются в наилучшем случае, обучением собственных служащих инструментам и способам концепции «бережливого производства» и совершенно уж изредка концепции «творческого менеджмента» (программка ТРиСС). А если б собственники и руководители имели хоть мельчайшее представление о «треугольнике Джойнера» (одержимость качеством, «глубинные знания», все – одна команда), который он разработал на основании Четырнадцать принципов Э.Деминга. И который лежит в базе непрерывного совершенствования и развития компаний и организаций, то они понимали бы, что в базе развития чего бы, то ни было, стоит человек и его внутренняя мотивация на саморазвитие.
Конечно, каждый собственник и управляющий компании желает иметь в собственной компании высоко компетентных, высоко обученных, высоко целевых и преданных людей. Но от куда им взяться?
Если политика страны ориентирована на демотивацию воспитания, образования, подготовки и обучения высококвалифицированных и высококомпетентных рабочих и инженеров, ученых и пр. Где быстрей всего человек может удовлетворить свои низшие потребности? Верно: госслужба, деньги, торговля… В государстве, направленном на сырьевые ресурсы, и обслуживающие их сферы, рационализаторам и новаторам, физикам и лирикам места нет.
Если десятилетиями используемый управлением западный стиль менеджмента направленный на:

  • угнетение людского плюсы подчиненных (раб не способен на изобретательство и творчество),
  • выдавливание с компаний и организаций экспертов (остаются конъюктурщики и карьеристы),
  • воспитания рабской психологии обиженной покорности перед бюрократами и начальниками…

Так чего ж мы желаем? Настало время пожинать плоды и платить по счетам…
Есть ли выход в ситуации «когда верхи не могут, а низы уже не хотят»?
Выход есть всегда!!! Нужно каждому руководителю и собственнику предприятия либо организации создать свою программку внутренней мотивации развития и совершенствования собственных служащих для обучения и воспитания собственных Фаворитов. Программка должна основываться на 3-х главных потребностях человека. Чего желает человек? Хоть какой человек желает:

1. Достойного дела к для себя со стороны окружающих. Для этого нужно сделать атмосферу, в какой каждый сотрудник будет относиться друг к другу с почтением.
2. Самореализации. Для этого нужно сделать условия где каждый сотрудник будет иметь право выбора того рабочего места, где он очень может воплотить свои возможности в интересах компании.
3. Достойного вознаграждения за собственный труд. Для этого нужно сделать такие условия и способности труда при которых каждый сотрудник получал бы зп, позволяющую достойно обеспечивать свою семью.
Для сотворения малых критерий, мотивирующих служащих на создание продукции с большей потребительской ценностью, управление и собственники, сначала, должны мыслить об обучении практическим способностям внедрения инноваторских способов организации и управления разработкой и созданием продукции (услуги) на рабочих местах. Что в свою очередь приведет к удовлетворенности выпускаемой продукцией Потребителей, которые и принесут желаемую прибыль компании. Для того, что бы отлично создать и воплотить программку инноваторского развития компаний и организаций, общества и страны, основной упор нужно сделать на внутреннюю мотивацию человека. Потому что конкретно от внутренней мотивации зависит природная Потребность человека в своем самосовершенствовании для заслуги им здоровой и настоящей жизни, к которой каждый человек стремится с момента собственного рождения. На основании теории само детерминации (самоопределения), разработанной Деси и Райаном, хоть какой человек имеет прирожденные склонности (возможности и возможности…), которые направляют его организм на развитие своей Потребности в самосовершенствовании для заслуги им здоровой и настоящей жизни. В то же время, на право выбора собственного развития человека кроме собственных, прирожденных возможностей и способностей (физических, умственных, творческих), оказывает влияние наружняя соц среда, которая сформировывает соц заказ на воспитание, образование и развитие людей определенного типа. Но время от времени соц среда навязывает такие нормативы поведения, которые негативно оказывают влияние на психику человека, ведомую к его деградации. Выбор направления собственного развития находится в зависимости от личных возможностей человека, который сам обрабатывает эту информацию и выбирает линию собственного поведения для заслуги собственных целей. В масштабах хоть какой организации и предприятия можно сформировать среду, содействующую саморазвитию служащих, если это предприятие возглавляет инновационно мыслящий Фаворит с предпринимательскими возможностями, способный сломать признанный догмы и нормативы организации и управления предприятием по разработке и производству продуктов и услуг. Одним из ярчайших примеров таких фаворитов является прошлый управляющий компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч, который сначала инноваторских конфигураций собрал собственных служащих и произнес известную речь: «Я начинаю поменять компанию, я желаю поднять производительность, конструктивно сделать лучше качество, в два раза уменьшить число уровней иерархии… Компания может выжить только при таких критериях, это не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить новейшую компанию я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю, но не успевающие за переменами и фаворитами должны уйти». И он сделал компанию мирового уровня. Кстати, ему принадлежит способ группировки служащих на три группы, способ АВС где:

  • А – 20% — группа профессиональных служащих, от которых зависит развитие и будущее компании.
  • В – 70% — группа честных служащих, от которых зависит размеренная работа компании,
  • С – 10% — группа никчемных служащих, которых можно безболезненно уволить.

Каждое общество развивается согласно законам диалектики по S – образной кривой (зарождение и детство, развитие и юношество, стабилизация и взросление, деградация и старение). И если 1-ые два шага сопровождаются соц заказом общества и правительства на воспитание и образование высоко нравственных, умственных и творческих личностей, нацеленных на вовлечение человека в новое Огромное Дело. Этот шаг, обычно, возглавляют Фавориты с творческими и предпринимательскими возможностями, вокруг которых собираются люди, разделяющие и помогающие воплотить их идеи. То на 3-ем шаге акцентируется больше внимание на воспитании и образовании людей информированных, работоспособных и исполнительных, которые удачно реализовывают заслуги первого и второго уровня. На этом уровне происходит начало бюрократизации общества. На замену Фаворитам с творческими возможностями приходят чиновники, которые пробуют стабилизировать достигнутые прошлыми Фаворитами результаты для сохранения собственной власти. Они выдавливают из коллектива дух творчества и новшества. Задачка 4-ого шага заключается в воспитании бездумных «винтиков», которые глупо делают приказы управляющих – бюрократов, пытающихся хоть какой ценой сохранить свою власть.
От сюда вывод: для того, чтоб не допустить естественного процесса деградации системы уже сначала третьего шага нужно перебегать на 1-ый шаг развития, а для этого нужен новый Фаворит с новейшей мыслью, которую делила бы основная часть общества. Такие Фавориты воспитываются и отбираются самой системой, на основании длительной стратегии развития предприятия.
Все эти процессы нужно учесть при разработке действенной программки внутренней мотивации людей.
Для того, что бы создать эффективную программку развития служащих, нужно основываться на том, что в базе саморазвития человека лежит внутренняя мотивация на саморазвитие, которая находится в зависимости от 3-ех составляющих, таких как:
1. Самодетерминация – возможности и потребности человека выбирать и иметь выбор саморазвития для ублажения собственных потребностей, нормативы которых для каждых соц групп определяет наружняя среда.
2. Компетентность – внутренняя психическая потребность человека в своей компетентности при содействии с наружной средой. (Компетентность – это внутренняя удовлетворенность человека, получаемая им в итоге приобретения дополнительного опыта либо изготовленного им открытия).
3. Соц среда, которая зависимо от шага развития и создаваемых соц критерий или поддерживают внутреннюю мотивацию людей на саморазвитие, или разрушают ее.

И можно как угодно сетовать на неблагоприятную внешнюю социальную среду, но я твердо убежден, что хоть какой фаворит снутри собственной компании может сделать среду, мотивирующую служащих на саморазвитие.
При внедрении прогрессивной системы менеджмента для увеличения эффективности компаний:

  • процесс совершенствования организационно – управленческой системы организации и управлении,
  • улучшение и развитие: технической, технологической и социальной систем разработки и производства продукции,
  • перестроечные и даже кризисные моменты высококачественного развития менеджеров и служащих,

будут протекать наименее болезненно, если на высочайшем уровне будет поддерживаться внутренняя и наружняя мотивация совместной деятельности, основанной на доверии, содействии и сотрудничестве.
Стремитесь к целям, но живите нынешним деньком. Какие бы огромные и дальние цели не ставил впереди себя человек, ему не стоит забывать и о нынешнем деньке, так как «настоящая жизнь всегда находится только тут сейчас».
Возьмите на себя основную ответственность за свою и собственных служащих мотивацию к жизни:

  • чем в основном вы и ваши сотрудники ощущаете себя предпосылкой собственного поведения,
  • чем больше вы и они самодетерминированы,
  • чем выше ваши совместные личные инвестиции в деятельность,

тем выше ваша совместная мотивированность и удовлетворенность от результатов ваших действий.
Все это связано с принятием на себя всеми сотрудниками ответственности за свое поведение и деятельность. Но это только та малая плата, которую придется дать за поддержание мотивации с целью получения наслаждения от совместной деятельности и роли каждого в ней для ублажения собственных Потребностей. Другого пути, согласно теории мотивации, просто не существует.