Я не сходу пришел к этому выводу. Длительное время я был тираном, который за шаг на право либо на лево приказывал расстрелять. Это давало резвые результаты, но добивалось большущих энергетических и физических издержек.
Все-же тяжело держать в ужасе 100-150 человек. Но другого способа я не знал. Меня так воспитала моя 1-ая работа.
Все поменялось, когда я попал в первый раз на персональную коуч-сессию. Воздействие моего коуча на меня было колоссальным, но ни капли жесткого давления. И рост моих результатов в работе тоже был очень показательным. Тогда я начал накладывать принципы коучинга на управление. Потому я не просто коуч-теоретик. Я все это поначалу опробовал в коллективах, которыми управлял.
Что для этого необходимо?
Больше гласи с сотрудником о нем самом. Если ты хочешь получить от человека подходящую реакцию, поначалу выясни, чего он желает, и помоги ему продвинуться к его цели. Человек еще охотнее и успешнее преследует цели, продиктованные его своими интересами. И ему наименее увлекательны те, которые ему навязывают снаружи. Усвой, твое воздействие на человека находится в зависимости от его представления о том, как ты им интересуешься. Так как все желают слушать о для себя.
Если сотрудник ошибается либо делает что-то не потому что ты хочешь, не надо ожидать, когда ситуация станет трагической. Намного лучше предупредить трудности и решать их по немножко, чем все сходу.
Необходимо вселять уверенность в людей. Скажи, что ты веришь, что у их получится. Это кое-где на 50% увеличивает возможность того, что твое задание будет выполнено в срок и отменно. Нельзя критиковать подчиненного. Нет ужаснее метода вынудить человека признать и поправить собственный недочет, чем критика! Лучше простить и дать ему возможность поправить свою ошибку. Сосредоточиться лишь на маленьких улучшениях, которые можно выполнить на этот момент. Делать упор не на взятие мирового рекорда, а сосредоточиться лишь на маленьких улучшениях. На тех, которые можно выполнить на этот момент и которые дадут резвый хороший результат. А уже твоя задачка как стратега сложить эти маленькие улучшения в огромную победу.
Задание:

  1. Проанализируй информацию из этой статьи и составь на ее базе правила общения с подчиненными
  2. Проанализируй свои модели общения с людьми
  3. Напиши о собственном положительном опыте общения с подчиненными либо соратниками. Какие модели поведения ты использовал?

Не имеет смысла нанимать толковых людей, а потом указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтоб они гласили, что делать нам.
Стив Джобс
Смешной рассказ
Новый начальник отдела собрал коллектив: — Я знаю, что ранее из вас половина людей работала, а половина лодырничала! Итак вот, сейчас у нас все будет напротив!