Подход неокономики
1. Компания как институт появляется в итоге акта технологического разделения труда – дробления одного производственного процесса на отдельные операции и организации их взаимосогласованного воплощения.
Развитие конторы и переход их на новый уровень развития осуществляется в итоге новых актов технологического разделения труда.
Большая часть компаний, разумеется, создается не в итоге акта технологического разделения труда, а другим методом: берется уже узнаваемый и доказавший свою удачливость эталон и воспроизводится (с теми либо другими переменами) на другой площадке. При всем этом сделанная таким макаром компания ориентируется или на тот же самый рынок (в случае, если разрыв меж спросом и предложением сохраняется), или на некий другой локальный рынок, на котором наблюдается разрыв (но это не непременно).
Фактически, то событие, что подавляющее большая часть компаний создается в режиме «подражания», препятствует осознанию природы конторы.
2. Толчком к созданию компании как института (начальному, в итоге подражания, также переходу ее на новый уровень) является долгое и устойчивое рассогласование спроса и предложения на рынке определенного продукта. При всем этом резко возросший и растущий спрос (животрепещущий либо, в случае нового продукта, возможный) не может быть стремительно удовлетворен в рамках обычных институтов организации производства (в том числе и компаний, находящихся на сложившемся уровне разделения труда).
3. Создание конторы подразумевает выявление общеотраслевого узенького места: фактора, препятствующего резвому ублажению спроса, его выделение в качестве «несущего» элемента конторы и выстраивание всех иных процессов таким макаром, чтоб достигнуть наибольшей интенсивности использования обозначенного фактора.
4. После того, как начальный акт технологического разделения труда совершен (компания сотворена), возникает возможность для получения дополнительных выгод, связанных с естественным разделением труда. Работники, сосредоточенные на выполнении специализированных операций, получают опыт выполнения таких операций, вырабатывают особые приемы, дозволяющие более отлично делать их.

Естественно, что работники заинтересованы в том, чтоб выгоды, связанные с естественным разделением труда на сто процентов принадлежали им (в форме реального сокращения рабочего времени либо понижения интенсивности работы). Компания (обладатели) заинтересована в том, чтоб хотя бы часть этих выгод была получена ею.
Существует огромное количество способов, при помощи которых решается эта задачка. Сдельная (сдельно-премиальная) оплата труда, тейлоризм (фордизм), соревнование, кружки свойства (Япония), корпоративный дух, внутреннее обучение и почти все другое.
Сейчас мы очевидно смотрим тенденцию, когда обозначенная задачка возлагается на рынок труда и кадровые службы. В этом случае идет речь о том, чтоб находить на рынке людей, проявивших свою компетентность на тех либо других позициях в других фирмах, и переманивать их. Гарантировать действенное выполнение такими работниками собственных обязательств на новеньком месте должны верно составленные договоры, также расчет на общие условия рынка труда (работник заинтересован проявить себя, чтоб иметь возможность заинтриговать собственной личностью новейшую фирму). В данном случае идет речь в большей степени о работниках управленческого труда и «редких» спецах.
5. Резервы увеличения эффективности за счет естественного разделения труда имеют определенный предел. Начиная с некого момента для компании идет речь не столько о повышении эффективности, сколько о сохранении уже достигнутого уровня. При всем этом обычно издержки на поддержание уровня продолжают расти (в особенности если сохраняется внутриотраслевая и межотраслевая конкурентность), что понижает эффективность работы компании. При всем этом напряжение в отношениях меж компанией и работниками по поводу рассредотачивания выгод естественного разделения труда вырастает.
Эти задачи в особенности остро сказываются на фазе стабилизации либо сжатия спроса. Наименее действенные компании обязаны уходить с рынка. Более действенные компании получают возможность на некое время сделать лучше свои характеристики, а именно, за счет вербования добротных работников из разорившихся компаний на более подходящих для компании критериях, но в предстоящем при сохранении в отрасли конкурентноспособной ситуации издержки вновь начинают расти.
В собственной части относящейся к теории управления, Неокономика подразделяет организованную людскую деятельность на три главных вида: проектную, рутинную и аврально-опытную (ее разновидностью является проектно-организационная деятельность).
Проектная деятельность
На сегодня проектная деятельность тождественна предпринимательской деятельности. Проектная деятельность представляет собой, если так можно выразиться, техно составляющую предпринимательской деятельности (нетехническая составляющая предпринимательской деятельности состоит в том, что она ведется с принятием на себя вещественных рисков и ответственности).
Проектная деятельность заключается в проектировании действенной системы разделения труда, построенной на последующих принципах:

  • Дробление деятельности;
  • Упрощение деятельности;
  • Наибольшая экономия ресурсов;
  • Наибольшая загрузка ресурсов;
  • Подмена уникального ресурса легкодоступным;
  • Подмена дорогого ресурса дешевеньким;
  • Рутинизация процессов;

Жесткая внутренняя пропорциональность, выстроенная вокруг; использования оборудования и редчайших ресурсов.
Результатом проектной деятельности является формирование «идеальной» модели компании (схемы организации производственного процесса), представляющей собой набор согласованный набор рутин.

Невзирая на то, что в текущее время проектная деятельность фактически всегда осуществляется в рамках предпринимательской деятельности, мы считаем нужным их различать.
Во-1-х, предпринимательская деятельность далековато не всегда является проектной.
Во-2-х, мы считаем, что проектная деятельность может осуществляться раздельно от других составляющих предпринимательской деятельности. Фактически, разработка подходов к организации проектной деятельности как самостоятельной (включая проектирование мотивационных устройств) является центральной задачей нашего подхода к дилеммам управления.
Рутинная деятельность
Применительно к организации деятельности компании, рутинная деятельность представляет из себя повторяющуюся последовательность данных алгоритмов действий и типовых операций, осуществляемых наемными работниками. Будучи разработанной в согласии с вышеизложенными принципами управления и организации, рутинная деятельность позволяет очень отлично (с минимальным количеством издержек) организовать деятельность компании и значительно упрощает управление компанией для бизнесмена, сокращая его вмешательство в текущую деятельность осуществляемую персоналом компании. Верно отлаженная рутина позволяет бизнесмену уделять основное внимание вопросам, которые не могут быть рутинизированы, делегированы для решения наемным работникам и вправду требуют его конкретного внимания. Не считая того, рутинизированная деятельность уменьшает квалификационные требования к персоналу, что расширяет способности по подбору служащих и уменьшает расходы на оплату труда.
Особенной разновидностью рутинного процесса является деятельность по сбору управленческой инфы и контролю. Без налаженных рутинных процедур и характеристик в данной области управленец и бизнесмен не могут получить адекватную картину происходящего в фирме, что делает принятие адекватных и действенных решений неосуществимым.
Исходя из убеждений неокономики, неизменная рутинизация во всех сферах деятельности компании (даже там где она кажется неосуществимой) есть одна из основных задач бизнесмена. Рутинизированные виды деятельности образуют «жесткий каркас» системы управления компанией.
Аврально-опытная деятельность
Ситуативная деятельность, направленная на решение в один момент возникающих, заблаговременно не предусмотренных заморочек. Эта деятельность носит вероятностный (опытнейший) нрав. Эффективность (удачливость) данного вида деятельности почти во всем определяется личным либо коллективным опытом работников, причастных к решению возникающих заморочек.
В безупречной модели компании аврально-опытной деятельности быть не может. В реальных фирмах ее толика высока и обычно вырастает снизу ввысь по управленческой иерархии.

Источники аврально-опытной деятельности очень многообразны.
1. Непредсказуемые либо не принятые заблаговременно во внимание как маловероятные воздействия наружной среды либо сбои производственного и управленческого процессов
2. «Родимые пятна» процесса организации конторы
Создание конторы (проектно-организационная деятельность) представляет собой набор разовых, авральных операций, выполняемых группой людей, привлекаемых бизнесменом на исходном шаге.
На шаге сотворения конторы появляется неверное чувство совпадения интересов бизнесмена и членов «команды» — и те и другие в одинаковой мере заинтересованы в удачливости начинания и решают максимум усилий для заслуги фуррора. После того, как компания вступает в эксплуатационную стадию, выясняется, что общность интересов была только временной. Бизнесмен был заинтересован в результатах деятельности конторы, а члены «команды» в том, чтоб занять определенные позиции в системе управления и обеспечить для себя «спокойную и обеспеченную» жизнь.
Это общее явление: в большинстве собственном люди готовы прилагать разовые и очень значимые усилия, если лицезреют перспективу заслуги некого хотимого статуса, но достигнув цели, расслабляются и перебегают в режим минимизации усилий (рентное поведение). Потому реальных бизнесменов малость – ибо предпринимательство подразумевает готовность к неизменному напряжению.
В период, когда интересы бизнесмена и команды совпадают, нужды в регламентации деятельности менеджеров не появляется (ну и нет самого предмета, так как деятельность носит аврально-опытный нрав). На исходном шаге эксплуатации менеджеры по инерции еще некое время пробуют делать все «как лучше для фирмы». Тем аврально опытнейшая деятельность как норма сохраняется и распространяется вниз по системе управления, но по мере расхождения интересов бизнесмена и наемных менеджеров мотивация этой деятельности меняется.
3. Раздробление предпринимательской деятельности
На шаге сотворения конторы и 1-ое время после начала ее функционирования бизнесмен замыкает на себя круг вопросов, которые он считает главными для функционирования конторы.
По мере роста конторы объем таких вопросов стремительно вырастает и бизнесмен обязан равномерно перепоручать их другим. Так как процесс этот постепенный, то для тех, кому эти вопросы перепоручаются, работа с ними представляет собой аврально-опытную деятельность. И даже когда некий круг вопросов на сто процентов перебегает в ведение наемных работников, аврально-опытный нрав деятельности, обычно, сохраняется.
Здесь дело вот еще в чем. Передача функций идет тем резвее, чем лучше с ними совладевает работник (если он не совладевает, то передача просто не происходит). А если он отлично совладевает, то и потребности в разработке регламента этой деятельности не появляется.
4. Изменение бизнес-модели
Необходимость в изменении бизнес-модели появляется обычно на стадии стабилизации либо сжатия начального рынка. Для сохранения потока доходов при помощи уже имеющихся ресурсов компания идет на расширение собственной рыночной ниши. Появляется необходимость согласования выполнения новых заказов с закоренелой рутиной. Так как такое расширение рыночной ниши происходит спонтанно, новенькая рутина не проектируется, и такое согласование осуществляется в аврально-опытном режиме. При всем этом ранее сложившиеся рутины начинают разрушаться, замещаясь аврально-опытной деятельностью.
5. Естественное разделение труда и аврально-опытная деятельность
Как уже говорилось, компания создается в итоге разбиения одного производственного процесса на отдельные операции. При всем этом человек, который это делает, обычно знает, и как осуществляется весь производственный процесс, и любая отдельная операция – в достаточной мере, чтоб наделить исполнителей первоначальными инструкциями.
Но познание отдельных операций обычно довольно поверхностно и неглубоко. Осуществляя единый производственный процесс, человек сосредоточен на результатах всего процесса, также на главных, более сложных операциях. На качество и скорость выполнения других операций внимания уже не хватает, довольно легко обычных автоматических действий.
Когда любая операция производится отдельным работником, он в рамках аврально-опытной деятельности (другими словами, изобретая и пробуя новые приемы, также накапливая опыт) может повысить свою производительность. Так как бизнесмен заинтересован в росте эффективности использования ресурсов, он, быстрее, будет поощрять отход от сначало данных инструкций в пользу такового рода деятельности.
В случае же, когда компания создается в режиме подражания, а это более всераспространенный случай, она является не результатом раздробления одного производственного процесса, а его комбинирования из отдельных частей. В данном случае бизнесмен, имея в голове образ целостного процесса, может не иметь представления о специфике отдельных операций. В данном случае он завлекает людей, имеющих опыт относительно отдельных операций – другими словами полагается на их возможности заниматься аврально-опытной деятельностью.
Таким макаром, аврально-опытная деятельность (АОД) находится в хоть какой фирме, и это нормально. Но как к ней относиться?
Отвечая на этот вопрос, следует отвлечься от личных оценок. Есть люди, которые ценят порядок и обожают, когда вокруг их все работает «как часы». Если же они находятся в среде, в какой много АОД, они испытывают суровый дискомфорт. У их повсевременно почесываются руки «навести порядок в этом бардаке».
При всем этом они сталкиваются с той неувязкой, что начиная с некого масштаба руководителю фактически нереально окутать своим сознанием все, что делается в рамках АОД. Пробы навести порядок приводят к возникновению дополнительных заморочек, в итоге чего дискомфорт только усиливается.
Есть люди, которые, напротив, ощущают себя в среде АОД комфортабельно. Они, естественно, сетуют на перегрузки, на то, что никто ничего не умеет и приходится самому все делать (что неправда, но восприятие действительности конкретно таково). Но такового рода жалобы – принципиальная составляющая психического комфорта, испытываемого таким человеком.
Это последние градации – большая часть людей колеблется меж этими 2-мя позициями зависимо от деяния многих причин, и сначала, от их оценки текущей ситуации в фирме.
И реальные системы управления обычно представляют собой смесь этих 2-ух подходов. При всем этом в почти всех фирмах существует довольно жесткая регламентация второстепенных качеств их функционирования (к примеру, вводится дресс-код, и это еще самое безопасное) притом, что большая часть содержательных вопросов решаются в рамках АОД.
При беспристрастной оценке АОД мы должны исходить из последующего положения: этот вид деятельности предъявляет большие требования к мотивации работников.
Если применительно к какому-то моменту времени удалось выстроить эффективную систему мотивации2, АОД может давать осязаемый эффект, и управляющий даже заинтересован в том, чтоб сферу АОД очень расширять.
Если же система мотивации неэффективна, то расширение сферы АОД в длительном плане будет давать разрушительный эффект.
Итак, весь вопрос заключается в последующем: существует ли в принципе возможность сделать такую систему мотивации, при которой АОД приносила бы только характерные ей выгоды, а ее нехорошие последствия очень нивелировались бы.
Фактически, теория управления в широком смысле с самого собственного зарождения отыскивает ответ на этот вопрос, а в последние десятилетия, когда масштаб АОД в системах управления стремительно вырастает, в особенности активно. И результаты пока неудовлетворительны, что уже само по себе принуждает полагать, что «идеальной» модели не может быть в принципе.
Попробуем разобраться, почему.
Во-1-х, действенность систем мотивации зависит не только лишь от того, как она устроена снутри компании. Наружные условия, сложившиеся на рынке труда и нрав внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции, оказывают очень существенное воздействие. При всем этом наружные условия никак компанией не контролируются, и при всем этом могут быть очень изменчивыми.
Таким макаром, внутренняя система мотивации должна строиться с учетом изменчивых и неподконтрольных наружных причин и адаптироваться к их изменениям. На практике такое приспособление обычно осуществляется способом «проб и ошибок».
Тут определенную пользу могли бы приносить наружные консультанты, но бизнес управленческого консалтинга обычно на такового рода анализ не нацелен. Он нацелен на поиск «идеальной» модели управления (точнее, на то, чтоб потенциальные заказчики поверили в то, что предлагаемая им модель является безупречной).
Во-2-х, и это самое главное, неважно какая мыслимая система мотивации имеет ограниченный спектр деяния.
Неважно какая система мотивации исходит из того, что люди готовы в протяжении некого периода времени прилагать «сверхусилия» ради заслуги определенной цели.
Фактически, сделать ситуацию для определенной группы работников (либо даже вообщем для всех), при которой они должны что-то принципиальное сделать для компании исходя из собственных личных интересов, несложно. Как мы уже гласили, время от времени такие ситуации складываются сами собой.
Но такие ситуации непременно должны кое-чем завершаться. Те, кто это заслужил, должны получить вознаграждение и воплотить цели, которые они впереди себя ставили. Нескончаемо откладывать этот момент нельзя, хотя наружные условия время от времени позволяют делать это довольно длительно.
Когда работник добивается поставленных им впереди себя целей в рамках действующей системы мотивации, он безизбежно будет снижать интенсивность собственной деятельности. В этих критериях вынудить его работать с напряжением сил можно только 2-мя методами: или опасностью утраты достигнутого, или разработкой новейшей системы мотивации, при которой перед работником будут ставиться новые цели, симпатичные для него, и будут задаваться желаемые исходя из убеждений компании методы их заслуги.
Оба метода имеют свои ограничения. Если злоупотреблять первым, то возможность заслуги некой цели может потерять собственный стимулирующий нрав.
Эта неувязка известна уже издавна: при сдельной оплате труда рабочие сначала заинтересованы в том, чтоб увеличивать свою производительность. Но как они осознают, что прямо за ростом производительности следует понижение расценок, они перестают прилагать усилия и организуют коллективное давление на тех, кто по каким-то причинам пробует «выделиться». Естественно, не одними рабочими это ограничивается – нелюбовь к выскочкам характерна хоть какой группе наемных работников и связана как раз с наличием определенного уровня угроз.
2-ой метод, используемый в его самой примитивной форме (неплохой работник увеличивается по службе) тянет за собой разбухание управленческих структур в согласовании с законом Паркинсона: полное количество работы остается этим же самым (либо даже сокращается), а количество людей, ее выполняющих, вырастает. Да и более утонченные формы безизбежно манят за собой подобные последствия. В любом случае создание новейшей системы стимулов обычно сопровождается ростом издержек.
Конструктивным решением задачи является проведение постоянных «чисток» системы управления. Этот способ известен нам в главном по редчайшим примерам на муниципальном уровне, вроде сталинских чисток. Компания, находящаяся в конкурентноспособной ситуации в отношении рынка труда, если она не меняет собственных владельцев, может воспользоваться такими способами с очень большой осторожностью и с кропотливым учетом наружных критерий.
В обыденной практике (ну и в большинстве теоретических подходов) решение заморочек аврально-опытной деятельности обычно ищется на пути разработки различного рода гибких премиальных (премиально-штрафных) систем вознаграждения. Тут неувязка заключается в поиске правильного баланса меж действенностью стимулов и получением эффекта для конторы (при различных композициях наружных критерий). Нетривиальность этой задачки принуждает большая часть профессионалов в области управления охарактеризовывать свою сферу деятельности не как науку (что было типично для периода, когда в фирмах доминировала рутинная деятельность), как искусство.
Можно сконструировать основное противоречие систем управления с высочайшей толикой аврально-опытной деятельности. Они могут работать отлично только в этом случае, если работники в каждый момент времени мотивированы прилагать максимум усилий – но это предпринимательская мотивация, которой не может быть у наемных работников.
Многие разработки теории управления ориентированы на разрешение этого противоречия. Имеющиеся подходы можно поделить на две категории. 1-ая – общие: различного рода «системы участия» в прибыли. Предельный случай – так именуемые коллективные (народные) предприятия.
Более всераспространенной является 2-ая категория подходов, когда предпринимательская мотивация вменяется ограниченному кругу управленцев, чьи доходы ставятся в зависимость от результатов работы руководимых ими подразделений либо удачливости возглавляемых направлений деятельности (призы, опционы и т.п.). В этом последнем случае верхний уровень управления просто перекладывает решение имеющихся заморочек «вниз».