Что мы осознаем под нематериальной мотивацией? В большинстве компаний под этим предполагают элементы корпоративной культуры, менее. Если компания большая, то в ней может быть должность менеджера по корпоративной культуре, который отвечает за нематериальную мотивацию персонала. Если компания средняя, то эту функцию делает директор либо менеджер по персоналу. Что они делают в рамках этого функционала? Все до нельзя просто – организуют либо проводят корпоративные празднички, деньки рождения, поздравления, конкурсы детских рисунков и т.п. Узнаете? Но все это к реальной нематериальной мотивации персонала не имеет никакого дела. В конечном итоге, обладатели и ген.директора считают, что работа с сотрудниками проводится, а по сути она даже и не начиналась. Вот и получаем мы удручающие результаты по исследованиям мотивации персонала русских компаний.

Приведу данные интернациональной консалтинговой компании Towers Watson: только третья часть русских служащих считает, что управление совладевает с задачей информирования работников о важных бизнес-решениях. Меньше половины убеждены, что их работодатели ведут дела с честью и достоинством (with honor and integrity). Исследование 5 обстоятельств, по которым сотрудники избрали свою работу, показало, что в Рф на первом месте по популярности с огромным отрывом оказался ответ «Зарплата» (55%). На втором месте — «Оплачиваемый отпуск» (50%). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они завлекают только 7% респондентов. «Доверие к высокому управлению компании» — на 20-м месте (8%). И в конце концов, «Возможность оказывать реальное воздействие на результаты компании» — на 24-м месте (6%). (Публикация газеты «Ведомости» от 23 Августа 2012).

Откуда берутся подобные характеристики? Ведь каждое HR-подразделение компании денно и нощно разрабатывает системы мотиваций, вводит новомодные приемы увеличения лояльности персонала. Ответ очень прост – менеджеры по персоналу пробуют поменять своими технологиями то, что является конкретной обязанностью управляющих. Только управляющий может мотивировать либо демотивировать собственного сотрудника на работу с наслаждением без дополнительного вознаграждения. А деяния управляющего впрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам. HR-подразделения не занимаются подготовкой управляющих в этой области. Они «выращивают» из их фаворитов, развивают их таланты, делают кадровые резервы и т.п. В общем, делают все то, что ни мельчайшего дела к решению ежедневных заморочек управляющих не имеет.

Я выделила 5 вариантов более всераспространенных ситуаций, в которые попадают руководители. Разберем их на примере работы отдела продаж. Хотя и в хоть какой другой сфере они решаться будут фактически также.

Ситуация 1. Управляющий получает готовый отдел продаж. Ему нужно сделать так, чтоб сотрудники его приняли и начали работать под его управлением еще лучше. В этой ситуации есть два варианта. 1-ый — руководителю воспрещают кого-то увольнять и поменять принятую до него систему вещественной мотивации. 2-ой — управляющий может действовать по собственному усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, только бы реализации повысились, но изменение системы вещественной мотивации ему придется все равно продолжительно согласовывать. В этих случаях единственные рычаги воздействия – нематериальная мотивация.

Ситуация 2. Управляющий подбирает служащих отдела продаж «с нуля». В этой ситуации принципиально, чтоб в подборе служащих интенсивно участвовал сам управляющий.

Ситуация 3. Стагнация. Управляющий уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некая стагнация — все обычно и уже неинтересно. Что делать в данном случае?

Ситуация 4. Конфликты. Управляющий уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты меж сотрудниками. Управляющего дергают для их решения и пробуют делать ответственным за результаты.

Ситуация 5. Утрата управления. Управляющий управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все беды должен отвечать управляющий, а успехи приносят только они.

Во всех перечисленных ситуациях руководителю необходимо уметь выстраивать конкретно нематериальную мотивацию собственных служащих. Как это делать? Дальше мы разглядим каждую ситуацию более тщательно с акцентом на деяния управляющего в области построения нематериальной мотивации.

Ситуация 1. Новый управляющий и старенькый отдел продаж: что делать с сотрудниками?

Управляющий получает готовый отдел продаж. Ему нужно сделать так, чтоб сотрудники приняли его и начали работать еще лучше. В этой ситуации есть два варианта. 1-ый — руководителю воспрещают кого-то увольнять. 2-ой — управляющий может действовать по собственному усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, только бы реализации повысились.

Разглядим более непростой вариант – управляющий получает отдел продаж с напутствием, что никого уволить нельзя. Такое бывает в компаниях – управление желает сохранить добротных (по их воззрению) продавцов, а в неких случаях опасается утратить клиентов.

1-ое, на что должны быть ориентированы деяния нового управляющего, это на серию мероприятий, которая будет нести сотрудникам посыл: «Со мной лучше, чем без меня!». Это может быть защита служащих от вмешательства «сверху», новый регламент планерок – точный и ограниченный по времени, выслушивание предложений и т.п.

Руководителю ни при каких обстоятельствах не нужно торопиться со своими инновациями. Деяния «с новыми правилами в старенькый монастырь» вызовут сопротивление у служащих. Стивен Р.Кови по этому поводу писал: «Не пытайтесь быть понятыми, постарайтесь поначалу сами осознать других». Сломать всегда легче, чем строить. Руководителю стоит знать и учесть в собственной работе закон замещения Дрейзена: «Время, нужное на исправление ситуации, назад пропорционально времени, затраченному на то, чтоб ее испортить». В любом отделе, если он работал и приносил доход компании, всегда есть что-то полезное, что можно использовать и чем можно дополнить свою систему. Также помните, что нельзя одну и ту же систему привносить в различные ситуации. Если ваша система работала отлично ранее, то не факт, что она также отлично сработает на данный момент. Все должно развиваться. Ни один фуррор либо беда не являются окончательными.

Советы руководителю в ситуации Один (вариант 1): ввести улучшение отношений, избрать наилучшее, что было до его прихода, равномерно ввести свои конфигурации, которые будут приводить служащих к наилучшим результатам.

Ситуация Один (вариант 2). В общем, ситуация схожая. Различия в огромных возможностей управляющего. Если управляющий начнет свои деяния с угроз увольнения либо с реального увольнения с целью «наведения порядка», то работа служащих отдела продаж фактически закончится. Есть популярная закономерность – люди в неуютных критериях начинают работать на свои личные цели. Сотрудники начнут рассматривать рынок труда, «притихнут» и не станут проявлять инициативу, потому что деяния нового управляющего для их станут опасностью и будут восприниматься, как непредсказуемые. Снаружи руководителю будет казаться, что все работают и порядок наведен. Но это будет только иллюзия. Через некое время его будут ожидать сюрпризы – уход наилучших продавцов, бездействие, отсутствие инициативы у оставшихся, а, может быть, и негативная информация верхнему управлению о его действиях. Работать в схожих критериях станет неуютно. Налицо – система демотивации служащих.

Как сделать так, чтоб нужные сотрудники остались и были замотивированы на работу, а слабенькие сотрудники ушли? Есть несколько испробованных приемов коллективного воздействия. Управляющий может ввести коллективные мероприятия: отчеты служащих перед всем отделом о проделанной работе, защита планов продаж с учетом перспектив и рисков. При всем этом сотрудники должны не просто пассивно случать, а задавать вопросы, делать предложения, рассматривать. Это полностью достижимо, если управляющий будет делать роль модера, поддерживать и поощрять активность, обобщать достойные внимания предложения. Сила одних продавцов и недостающая работа других будет видна всему коллективу. Дальше – вопрос техники и времени.

Советы руководителю в ситуации Один (вариант 2): вводить конфигурации равномерно; опираться на групповые формы работы; увольнять, исходя из бизнес-показателей, с опорой на коллективное мировоззрение.

Ситуация 2. Управляющий подбирает служащих отдела продаж «с нуля». Кого и как подбирать?

1-ое, что необходимо сделать руководителю, это осознать, под какие цели необходимо подобрать служащих. Принципиально не путать процесс с результатом. Стремительно набрать и начать работать, чтоб выполнить план – это не цель. Руководителю принципиально осознавать, каких продавцов нужно набирать, чтоб не только лишь стремительно добиться характеристик, да и иметь устойчивую перспективу развития. Однодневки изредка оказываются действенными. Потому необходимо начать с точных критериев отбора. Их можно передать рекрутеру для первичного отбора кандидатов. Но окончательное собеседование должен непременно проводить управляющий. И на этом собеседовании уже будет принципиальна система мотивации подбираемого сотрудника – как в области его личных целей, так и в области разделения целей управляющего и компании. Управляющий при подборе собственного отдела продаж должен управляться не столько реальным положением дел, сколько будущими перспективами. Управляющий, который концентрируется на текущих делах, всегда будет отставать от конфигураций, происходящих вокруг него.

Во время подбора руководителю необходимо повышенное внимание уделить сопоставимости продавцов. Если набирать только «звезд-индивидуалов», то сплоченной работы на единую цель подразделения никогда не будет. Препядствия возникнут не сходу, но будут непременно: дележ местности, клиентов, внутренние конфликты, связанные с амбициями, и т.п. Если управляющий сделает ставку на «переманивание» сильных продавцов, то он всегда будет в состоянии волнения, потому что таким же образом их сумеют переманить и другие. Вещественная мотивация никогда не была удерживающим фактором – всегда найдутся те, кто заплатит больше.

Потому ставку необходимо делать сначала на личностные особенности продавцов, исходя из их мета-программ. Систему мета-программ мы бы посоветовали знать каждому руководителю, занимающемуся подбором. Продукту научить можно, личность поменять нельзя. Если у управляющего будет выбор – опытнейший торговец, но недостаточно целевый на реализации, либо неопытный торговец, который стремится показать итог, мы бы посоветовали сделать ставку на последнего. Научить системе продаж и продукту всегда легче, чем замотивировать «уставшего» торговца.

Советы руководителю в ситуации 2. Окончательные решения по подбору должны оставаться за вами. Выделяйте цели и аспекты, до того как будете подбирать. Опасайтесь брать опытнейших «уставших от продаж» продавцов. Будьте аккуратны с теми, кого можно перекупить. Учитывайте сопоставимость и будьте готовы к тому, что учить дополнительно непременно придется.

Ситуация 3. Стагнация. Как с ней биться?

Управляющий уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некая стагнация — все обычно и уже неинтересно. 1-ое, с чего необходимо начать, это со «вскрытия». Многие сотрудники не понимают либо не желают осознать, что они закончили развиваться. Их устраивает обычное состояние. Управляющий должен показать, что отдел не стал развиваться: нет активности, новых мыслях, пропал энтузиазм, каждый денек похож на предшествующий и т.п. Для этого не нужно читать сотрудникам нравоучений. Если схожий анализ будет исходить от управляющего, то 1-ое, что будут делать сотрудники – сопротивляться. Их все устраивает, а управляющий почему-либо недоволен. «Планы производятся, все работают, что еще ему нужно?» — вот примерное рассуждение служащих. Если даже они не будут возражать, а будут соглашаться, то ничего ровненьким счетом изменяться не будет, все будет оставаться на уровне слов.

Руководителю в данном случае принципиально опереться на коллектив – начать по новенькому проводить планерки, ввести коллективные обсуждения насущных вопросов. Приведем примеры вопросов, которые можно вынести на коллективное обсуждение: как лучше занять новейшую местность; как заного провести сегментацию клиентов; все ли клиенты по сути приносят доход; как окупается время, затраченное торговцем на клиента; всегда ли работают обычные технологии реализации; делимся новыми приемами воздействия на клиента и т.п.

Самому руководителю принципиально внести конфигурации в свою систему общения с торговцами. Может быть, обычные ритуалы общения уже стали малодейственными, а сам управляющий стал прогнозируемым. В данном случае мы бы посоветовали ввести новые мероприятия: «пивные пятницы» (общение за кружкой пива), выезды на рыбалку и т.п. Инициаторов этих мероприятий можно отыскать посреди продавцов, увлекающихся рыбалкой, охотой, путешествиями, фото и т.п. Жизнь отдела должна стать более увлекательной, но так, чтоб не потерялась основная цель – реализации. Небезопасно перевоплотить отдел в клуб по интересам. Дополнительные мероприятия должны приносить наслаждение, но не быть частыми и приоритетными.

Советы руководителю в ситуации 3. Поставьте служащих в условия, при которых они сами ощутят стагнацию. Уйдите от нравоучений и перейдите к действиям. Измените обычное течение жизни вашего отдела, занесите дополнительные мероприятия. Передайте инициативу в проведении новых корпоративных мероприятий самим сотрудникам, но непременно участвуйте в их совместно с ними.

Ситуация 4. Конфликты. Как ими управлять?

Управляющий уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты меж сотрудниками. Управляющего дергают для их решения и пробуют делать ответственным за результаты. В данном случае руководителю необходимо знать незыблемые правила разрешения групповых конфликтов. Руководителю не рекомендуется: гласить с каждым конфликтующим раздельно, принимать решения за служащих, уделять много времени разрешению конфликтов, втягиваться в возникающие конфликты и чувственно реагировать. Все эти деяния ухудшают конфликты, а не разрешают их. Также они демотивируют служащих, потому что те в свою очередь привыкают ответственность за происходящее перекладывать на управляющего. Если торговцы не желают разбираться в ситуации и интенсивно ее разрешать, то и в работе они также будут ответственность за финал продаж перекладывать на клиентов. Что необходимо делать руководителю в случае конфликта? Приведем несколько неотклонимых правил управления конфликтами.

1. Слушать сущность конфликта исключительно в присутствии всех его участников.

2. Занимать роль модера, не принимать сторону какой-нибудь стороны конфликта. Держать в голове, что в конфликте всегда вина сторон распределяется 50х50.

3. Добиваться от участников конфликта самостоятельного его разрешения: «Как бы вы поступили на моем месте?». Ответственность за разрешение конфликта должна быть на участниках, а не на руководителе.

4. Держать под контролем процесс разрешения конфликта. Должны быть деяния, а не слова.

5. Обобщать конфликтные ситуации, рассматривать. Они не должны повторяться неоднократно.

Основная задачка управляющего – оздоровить климат в отделе. Сотрудники должны мыслить не о том, кто прав либо повинет в возникающих конфликтах, а о том, как резвее их разрешить для того, чтоб они не оказывали влияние на характеристики продаж.

Советы руководителю в ситуации 4. Проанализировать свои деяния в конфликтных ситуациях. Начать действовать по-другому, если вы берете очень много ответственности за финал конфликта на себя. Обучить служащих самостоятельному разрешению конфликтов. Поменять ценности – от поиска виноватых перейти к анализу и предотвращению конфликтов в дальнейшем.

Ситуация 5. Утрата управления. Как взять власть?

Управляющий управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все беды должен отвечать управляющий, а успехи приносят только они. Руководителю в этой ситуации следует провести ревизию собственных способов воздействия на служащих. Принципиально осознать, в какой момент он выпустил из собственных рук управление. Кто сейчас управляет заместо него в отделе продаж. Если это не сделать в срочном порядке, то через некое время возникнет вопрос о его компетентности в качестве управляющего. Остается только один путь – увольнение. Если этот путь не устраивает, то всегда есть возможность поправить ситуацию. Мы советуем руководителю не «бояться» и «зависеть» от собственных служащих. Если есть сотрудники, которые не стали подчиняться совершенно, с ними стоит расстаться. Это принципиально сделать для того, чтоб другим сотрудникам «не повадно было». По отношению к оставшимся сотрудникам следует начать использовать способ «кнута и пряника» — поддерживать поведение, направленное на подчинение, и наказывать саботаж и непослушание. До того как устраивать демократию, близкую к анархии, введите авторитарное управление, чтоб возвратить для себя власть. Ваши меры по взятию власти будут зависеть от того, как вы запустили ситуацию. Вам на какое-то время приоритетным станет восстановление иерархии и введение новых правил подчинения. Только тогда, когда сотрудники снова станут вашими, вы можете перейти к тому, что, может быть, желали сделать сначала – к команде, инициативности служащих и т.п. Всераспространенная ошибка многих управляющих состоит в том, что они не взяв власть в свои руки, заблаговременно начинают вводить командность в собственных отделах. Сотрудники могут быть самостоятельными, ответственными, деятельными, работать в команде только тогда, когда принимают собственного управляющего, как фаворита и человека фуррора. Все должно быть в свое время.

Советы руководителю в ситуации 5. Произведите ревизию собственных достижений и ошибок в управлении. Перестаньте страшиться собственных служащих. Возьмите власть в свои руки. Уберите тех, кто проявляет к для вас нелояльность. Поддержите тех, кто следует вашим указаниям. Возвратите иерархию в управлении отделом продаж.

Итак, мы разобрали 5 ситуаций, с которых управляющий может увеличивать нематериальную мотивацию собственных служащих. Снова напомним – сотрудники не могут находиться длительно в неуютных критериях даже за огромные средства. Измените ситуацию, привнесите энтузиазм, новые цели, определенность, и ваша система нематериальной мотивации начнет давать свои результаты.