Модели управления и технологии менеджмента не универсальны. При этом не столько в плане культуры либо географии, сколько в социально-экономическом смысле. Не считая того, модели, удачные на волне экономического роста, дают в наилучшем случае нулевой эффект при внедрении в ситуации спада. В современных сложных критериях необходимо быть в курсе последних управленческих инноваций.
Лихие 90-е
Современные представления о функционировании малого и среднего бизнеса в Рф и, соответственно, муниципальная политика в этом направлении фактически на сто процентов опираются на опыт 90-х гг.
После распада СССР и с началом либеральных реформ были открыты фактически все рынки, эти рынки еще не были поделены, были перспективы. Из-за ограниченности предложения новые предприниматели могли закупать продукты за границей и перепродавать их дома по более высочайшей стоимости, получая прибыль, либо же организовывать создание таких продуктов в Рф. Не было необходимости изобретать новые типы продуктов и услуг, довольно было копировать зарубежные и успевать занимать показавшиеся бессчетные ниши в сфере продуктов народного употребления. То же происходило и в сфере инфраструктуры: Русский Альянс оставил в наследие бессчетные сооружения, которые можно было использовать под кабинеты, склады, торговые площадки и т.д.
Не было и закоренелого законодательства в этой сфере; попытать счастья в бизнесе мог фактически хоть какой. В силу необходимости выбора меж скатыванием в бедность либо организацией собственного бизнеса, предпринимательством занялись совсем различные группы населения – и молодежь, и инженеры, и учителя и пр.
При таком просторе для выбора предмета деятельности это время практически было временем внедрения чужих наилучших практик. На незанятых рынках наилучшие практики удачно работали, в главном за счет принципа масштабирования и захвата все новых и новых рынков.
Но в русских школах не учили искусству быть бизнесменом, и длительное время единственными бизнес-школами оставались компании многоуровневого сетевого маркетинга и различные денежные пирамиды. Предпринимательству обучались в жесточайших критериях, способом проб и ошибок.
Основным направлением развития бизнеса в постсоветскую эру стал «захват» русских компаний, но не только лишь их площадей и производственных мощностей, да и управленческой культуры, которую оказалось не так просто изжить и переформатировать под желания новых собственников. Другими словами, невзирая на новые формы, содержание по собственной сущности осталось прежним.

Последующим направлением стало предпринимательство, связанное с уже существующими торговыми потоками, с их дополнением, обслуживанием, или созданием на их базе новых производств. В качестве примера можно привести создание пластмассовых изделий, сырье для которых выходит как побочный продукт (либо даже отход) от хим производств. Понятно, что в данном случае предпринимательские идеи на самом деле дела продиктованы рынком и особенностями торговых потоков.
Еще одним принципиальным фактором в развитии русского бизнеса стали зарубежные инвестиции в создание в виде открытия новых производств с ввезенной техникой, технологиями и управленческими методиками. Российский – в главном малый и средний бизнес — в данном случае служит в качестве дополнительного, обслуживающего производства.
Лаконичный анализ указывает, что по существу как таких удачных российских производств, основанных на своей уникальной идее и работающих на конечного потребителя, было запущено очень не много.
Тучные 2000-е
В нулевые годы, когда социально-экономическая обстановка в стране стабилизировалась, пропал и основной движущий мотив для занятия предпринимательством: для чего рисковать, если можно зарабатывать хорошие средства, сидя в кабинете?
Появились и новые эталоны образования, в том числе, бизнес-образования. Получили обширное распространение программки MBA, и русские люди поехали обучаться бизнес-технологиям на запад.
С возникновением в нулевые на русском рынке крупноформатных торговых компаний, с формированием огромных встроенных промышленных групп, с формированием массового спроса на унифицированные продукты и, тем, упрощения и стандартизации структуры спроса, потребность в услугах малого и среднего бизнеса равномерно исчезала. Малый бизнес поменяли сети и филиалы, где по чужим технологиям работают наемные работники. При всем этом руководители малого и среднего бизнеса встраивались в дочерние отделения большого бизнеса. Но в этих критериях даже высший менеджмент закончил ощущать личную заинтригованность в удачливости производства.
Это касается не только лишь управляющих, да и собственников. По опросам аналитиков UBS и Campden Research, у 90% русских бизнесменов[1] нет планов по передаче бизнеса последующему поколению. Также, хотя 88% опрошенных бизнесменов не собирается продавать активы в течение последующих 4 лет, но они заявили, что продали бы компанию, если б им предложили неплохую стоимость. На самом деле дела, это очередное подтверждение отсутствия предпринимательства: ведь если ты сам создаешь свое оригинальное доходное дело с нуля, для тебя увлекателен сам процесс занятия делом, и таковой бизнес отдавать в чужие руки жаль.
Как уже было сказано, в это время место ведущей модели управления заняли технологии MBA. На данный момент уже стало понятно, что набор схожих техник не решает сущностных структурных заморочек, стоящих перед управленцами. Образование MBA позволяет студенту стать неплохим админом (время от времени вправду неплохим), но не учит стратегическому мышлению, моделированию и творческому поиску новых походов. Не считая того, эталоны западных программ MBA не много применимы в русских критериях, так как подготовлены на устаревших кейсах чужих рынков (устаревание техник MBA признают и педагоги, но престиж этой школы продолжает по инерции быть высочайшим). Те, кто выучился на западе, признают, что не понимают, как устроен и работает русский бизнес. Российскее бизнес-образование все еще основано на представлениях из 90-х годов и единичных историях фуррора.
Частично это связано с тем, что бизнес в 2000-е годы и до настоящего времени очень огосударствливается. Процветают бизнесы, так либо по другому связанные с госзаказом и функционированием муниципальных монополий. Такие бизнесы являются самыми размеренными, и в наименьшей степени, чем остальные, подвержены рискам неопределенности, связанными с неожиданной сменой законодательства, высочайшими барьерами входа на рынок, коррупционными рисками.

Для полноты картины нужно сказать несколько слов о бизнесе в сфере IT-технологий. Таковой бизнес в мире отличается дешевеньким входом на рынок, высочайшим многообразием товаров, довольно большим рынком. Неувязка таких бизнесов состоит в их слабенькой монетизации. В качестве самого броского примера тут можно привести социальную сеть Facebook. Сама сеть оценивается в 50 раз дороже, чем Газпром и в пять-шесть раз дороже, чем Гугл, но пока зарабатывает лишь на рекламе. Другими словами, точной модели монетизации ресурса до сего времени нет, и если она не появится, то, по словам профессионалов,вложения в акции Facebook окупятся за счет дивидендов кое-где за Двести лет. Опыт указывает, что в случае коммерческих операций с масштабными компаниями в сфере ITстрадают инвесторы.
После августа 2008
Мировой экономический кризис показал неискоренимые недостатки мировой экономики. Главной неувязкой для бизнеса становится исчезновение массовости и однородности спроса. Потока спроса уже не хватает не только лишь для развития, но даже для поддержания бизнес-процесса, повсевременно стремящегося к экспансии. Это, в свою очередь, ведет к ухудшению потока заказов, распределяемого на всю индустрия, сельское хозяйство и внешнюю торговлю в целом. Первым в данном случае мучается вкладывательный процесс. Теряется сама возможность планирования предпринимательской деятельности на сколько-либо долгосрочную перспективу.
Безизбежно встает принципный вопрос об кандидатурах моделях развития, ее базе и ресурсах исходя из убеждений употребления. Есть большие рынки спроса, которые современный бизнес не удовлетворяет либо удовлетворяет недостаточно, также рынки, уничтоженные в свое время.
Поиски методов выхода из кризиса со стороны страны, с одной стороны, также поиски новых рынков со стороны предпринимательского сектора, с другой стороны, позволяют переоценить поновой потенциал способностей малого и среднего бизнеса.
Новенькая модель развития бизнеса будет построена за счет увеличения личного фактора: более тесноватых связей меж контрагентами, на привязанности потребителя к торговцу и снутри производства, других методов сотворения лояльности снутри всей цепочки производства. В силу собственных особенностей, потенциал как раз малого и среднего бизнеса в этом направлении очень высок.
Кому на Руси делом заниматься
На данный момент единственным кандидатом для занятия малым и средним делом является молодежь.
Юные люди являются самой социально мобильной группой: 47% респондентов возрасте от Восемнадцать до 20 четыре лет желали бы открыть собственный бизнес (при 24% от населения в целом), планируют сделать – 28% (при 11% от населения в целом)[2].
Но молодежь же находится и в самых тяжелых критериях для начала бизнеса. Ей, почти всегда, приходится начинать бизнес с нуля в ситуации уже поделенных рынков и в критериях отсутствия особенных перспектив. Не считая того, в Рф высоки издержки на саму компанию малого бизнеса «с нуля»: руководителю необходимы очень отличные менеджерские способности и познания. Это факт также подкрепляется и низкой мотивацией. На данный момент юные предприниматели в Рф (от Восемнадцать до 30 лет) составляют 30% всех бизнесменов и 2% молодежи в целом.

Кризис выявил перекосы и в проф подготовке молодежи. На рынок выходит лишнее количество профессионалов, которые оказались никому не необходимы в критериях кризиса. На данный момент, согласно опросам, более пользующимися популярностью проф сферами посреди молодежи являются постоянные и не связанные с риском профессии (по убыванию популярности): юриспруденция, банковское дело, управление компанией и маркетинг, предпринимательство (на Четыре месте), госслужба.
В последние 5-7 лет наблюдались пробы активного внедрения в жизнь различных типов школ молодежного бизнеса, бизнес-инкубаторов и т.д. Но случаи фуррора в этих направлениях остаются единичными; в целом такие инкубаторы оказывают только адресную поддержку[3].
Главным же недочетом такового «инкубирования» стала готовность браться только за уже готовые, разработанные идеи. Инкубаторы не разработали устройств генерации мыслях, их оценки, моделирования – это самый 1-ый шаг, с которого и необходимо начинать. Ведь неувязка молодежи не в том, что у нее нет мыслях, а в отсутствии способностей их оценки на предмет реализации.
Нужно создать систему, которая будет моделировать, структурировать среду, завлекать инвесторов и договариваться с ними об критериях роли, завлекать других бизнесменов. Другими словами, нужна система реального обучения в процессе выполнения собственных либо чужих проектов.
Тут принципиально выделить, что намеченная цель на самом деле является двойственной. С одной стороны, для сотворения инфраструктуры и формирования несчастного бизнес-климата актуально нужна поддержка региональных и городских органов, с другой стороны, нужно формирование своей культуры управленческих моделей – и это уже задачка для собственников и архитекторов управленческого моделирования.
Задачки для страны
Муниципальная политика по развитию и поддержке малого и среднего бизнесаоставляет вожделеть наилучшего: государству не понятны направления и инструменты таковой поддержки. Реальные механизмы этой политики отстают от требований времени, тыщи программ развития малого предпринимательства, из которых большая часть радиво выполнена, на самом деле не меняют сложившуюся систему. Зато более действенными остаются неформальные средства выборочной поддержки малого и среднего бизнеса.
Согласно статистике, на Две тыщи 10 год толика малых компаний относительно всего сектора МСП – 4.3%, микро компаний – 94.5%, толика среднего бизнеса по Рф составила приблизительно 0.8% от полного количества компаний.
В Рф средний бизнес обеспечивает 3,9% от общего оборота и 3,2% от общей занятости – это в пару раз ниже, чем за рубежом (ЕС). Это гласит о большенном потенциале роста этого сектора, в том числе, за счет роста господдержки.
С другой стороны, выше идет речь о «старом» бизнесе, сформировавшемся в 90-е годы. В нулевые годы было сотворено не так и много новых бизнесов: в главном, за счет скоплений предшествующего поколения бизнесменов. Но позиция «старого» бизнеса также остается не совершенно понятной даже в отношении страны: с одной стороны – дайте нам финансовую поддержку, с другой – не контролируйте нас. Главные задачи малого и среднего бизнеса, о которых на данный момент принято гласить, касаются конкретно этого сектора предпринимательства.
На данный момент главной задачей для развития малого и среднего бизнеса является развитие своими силами социальной инфраструктуры, направленной сначала на молодежь, за счет сотворения, усложнения и увеличения эффективности публичных связей меж субъектами малого и среднего бизнеса, органами власти, финансовыми институтами и другими важными контрагентами.
При всем этом нужно включать органы местного самоуправления в эту систему в качестве активной, а не пассивной стороны. Вроде бы бизнесу ни хотелось помощи со стороны страны, но импульс и инициатива должен идти от него. При всем этом ценностью должно стать избавление от стереотипов 90-х годов и придания особенного статуса забугорным практикам в пользу обучения ведению бизнеса на реальных местных рынках.
Новые модели управления. Задачки для бизнеса
Выше было изготовлено нужное описание социально-экономических процессов в Рф, позволяющих оценить направления стратегий развития бизнеса. Другими словами, была изготовлена попытка ответить на вопрос «Что делать?» Говоря о новых моделях управления, необходимо ответить на вопрос «Как это сделать?»
Необходимо раздельно отметить, что, конечно, подход к бизнесу как к боям без правил и полной инновационности имеет право на существование (примеры Coca-Cola и Apple повторить трудновато). Да и тут мы также сталкиваемся с исконным вопросом — как управлять и какую систему выстраивать: творческую, бюрократическую, и то и это сразу?
Модель управления предполагает собой не техники (чем на самом деле является MBA), а настоящие методологические подходы, какими были теория управления Тейлора, теория менеджмента Друкера. Мы не говорим на данный момент об их плюсах и недочетах, а только приводим примеры и говорим, что в свое время они удачно работали.
Но это время — неизменного роста рынков сбыта и уровня разделения труда, которое позволяло рынку не замечать управленческих ошибок отдельных компаний — прошло, и в последнее время мир будет жить в состоянии экономического спада. Управленческие модели прошедшего сейчас не соответствуют реальным запросам наружной и внутренней среды и, как следствие, не могут дать действенных решений. Это не только лишь русская, да и общемировая неувязка.
Методом решения этой задачки может стать взор на управленческую систему снаружи. Но он, разумеется, просит ее описания в новых определениях, что с неизбежностью повлечет определенные усилия по их восприятию и внедрению. Как научно-исследовательская группа мы хотим предложить собственный подход к управлению, основанный на анализе разных типов деятельности, их упорядочивании и способов их структурирования и внедрения в процесс функционирования компании. Деятельностный подход к управлению делом в качестве начальной категории имеет поток заказов, в согласовании с которым и выстраивается фактически бизнес-модель.
Система понятий
По нашему воззрению, формирование новейшей системы управления просит выделения 3-х главных видов деятельности, осуществляемых в процессе управления:
1. рутинная деятельность, верно регламентированная иструкциями и направленная на реализацию завершенного процесса (пример: сервис производственной полосы, где все процессы нормированы);
2. проектная деятельность, направленная на создание и улучшение рутинной деятельности (пример: создание новейшей линейки услуг либо модернизация системы обслуживания клиентов). На самом деле проектная деятельность и должна называться творческой;
3. проектная деятельность, направленная на событие (организация действия либо его предотвращение) (пример: срыв поставок одним поставщиком и срочный поиск подмены).
В современной практике бизнеса эти виды деятельности занимают последующие места:
1. рутинная деятельность доминирует в деятельности больших и средних компаний (частично за счет масштаба и необходимости верно отстраивать огромные производственные потоки). В то же время деятельность малых компаний рутинизирована только отчасти;
2. проектная деятельность, направленная на создание и улучшение рутинной деятельности осуществляется очень изредка. При всем этом такового рода деятельность плохо совместима со структурой управления, направленной на рутинную деятельность, это различные управленческие структуры. Потому такая деятельность или передается на аутсорсинг, или для нее создаются особые временные структуры управления (в данном случае обычно появляются управленческие задачи и конфликты, которые в отдельных случаях могут привести к краху компании). Если перед компанией встает вопрос о необходимости сотворения новых рутин либо совершенствовании уже имеющихся, они (компании), обычно, предпочитают тиражировать чужой опыт (нередко, сразу с переманиванием профессионалов). Следует отметить, что проектная деятельность, направленная на создание рутин и является предпринимательством в полном и совершенном смысле;
3. проектная деятельность, направленная на событие, обычно употребляется в тех случаях, когда те либо другие операции не поддаются рутинизации, к примеру, из-за низкой плотности потока какого-нибудь заказов. Компании обычно стараются или рутинизировать надлежащие сферы деятельности, или передать их на аутсорсинг. Таковой тип деятельности нередко встречается в малом бизнесе, где несколько человек обязаны заниматься всеми вопросами сходу, также нередко передается ему из больших и средних компаний на аутсорсинг. Говоря обыденным языком, этот тип деятельности можно охарактеризовать как аврально-опытный: поступающие запросы должны производиться срочно либо очень срочно, всякий раз напоминая опыт (опыт).
Исходя из вышесказанного можно заключить, что основной задачке предпринимательства является проектирование, направленное на формирование стабильно функционирующих процессов, а не сведение деятельности компании к неизменному реагированию.
Тенденции и прогноз
Мы считаем, что главным конфигурацией систем управления в дальнейшем будет резкий рост толики проектной деятельности, направленной на создание и улучшение рутин. Это связано с поиском новых рынков и новых потоков заказов, что будет животрепещуще для теряющих позиции бизнесов в итоге кризиса, или с удержанием старенькых потоков: для этого клиентам придется предлагать новые продукты и услуги и облагораживать старенькые организационным методом.
При всем этом компании, которые отыщут метод включать подразделения, специализирующиеся проектной деятельностью, в регулярную структуру управления, минимизируя вероятные конфликты и противоречия, будут иметь существенное конкурентноспособное преимущество. Это преимущество связано с неизменным мониторингом ситуации как вне компании, так и в ней, поиском новых управленческих решений, анализом «узких мест» бизнеса и предложениями по их нейтрализации.
В сути, в сфере бизнеса важными задачками грядущего будут:
1. создание принципов управления проектной деятельностью, направленной на создание и улучшение рутин;
2. разработка принципов сотворения встроенных систем управления, включающих в себя рутинную деятельность и проектную деятельность, направленную на улучшение рутин.
Другой тенденцией развития систем управления будет повышение толики проектной деятельности, направленной на действия. Мы считаем эту тенденцию негативной, так как этот вид деятельности в меньшей степени поддается рационализации, а способности увеличения эффективности такового рода деятельности ограничены. Эта тенденция связана с повышением частоты реагированием на наружные и внутренние запросы, касающиеся как конфигурации наружной среды (законодательства, структуры спроса, структуры поставок и сбыта и т.д.) и внутренней среды (формирование новых продуктов и услуг и исчезновение старенькых, кадровая политика, конфигурации в структуре управления и т.д.) Пропорция этого вида деятельности и будет отражать удачливость борьбы компании с экономическим кризисом.
Разумеется, что подразделения, специализирующиеся организацией разных типов деятельности, должны быть так либо по другому включены в структуру управления компании. Задачка состоит в поиске рационального соотношения частей системы управления, корректной организации их взаимодействия, так как различные виды деятельности порождают конфликты. К примеру, очень нередко работники, специализирующиеся рутиной, воспринимают нововведения в штыки и всячески их саботируют. Эти вопросы пока остаются открытыми, ответы на их могут быть получены через бизнес-практику, экспериментирование и последующие теоретические разработки.
Дальше такая трехчастная система управления по типам деятельности просит и определенных способов подбора персонала, системы мотивации, карьерного продвижения и т.д. На практике это и значит управленческую революцию.
[1] Были опрошены бизнесмены, личное состояние которых превышения $50 млн, а годичный оборот компаний – $100 млн. Результаты опроса были размещены в июле Две тыщи одиннадцать года.
[2] Реально толика занимающихся делом в протяжении последних пары лет остается размеренной и составляет 4-5%.
[3] Не считая того, остается довольно непонятной система самоокупаемости организации деятельности такового бизнес-инкубатора: обычно, за счет или гос поддержки, или госорганизаций (институтов, научно-исследовательских учреждений и проч.).