В современной оживленной бизнес-среде существует очень не много конкурентных преимуществ, которые сохраняются в течение долгого времени. Фактически единственным устойчивым конкурентноспособным преимуществом является способность создавать новые источники конкурентноспособного достоинства. Исследования демонстрируют, что сложные открытые системы, в каких ведет взаимодействие огромное количество независящих агентов, подчиняются общим моделям повеления. Вот главные черты сложных систем.
В почти всех отраслях возрастание конкурентноспособного давления и приход компаний с недосягаемыми преимуществами по затратам требуют от закоренелых игроков отыскать новые источники прибыльности.
В современной оживленной бизнес-среде существует очень не достаточно конкурентных преимуществ, которые сохраняются в течение долгого времени. Фактически единственным устойчивым конкурентноспособным преимуществом является способность создавать новые источники конкурентноспособного достоинства.
Конторы, которые долгие и длительные годы оставались выгодными, сохраняли свою долю на рынке, больше всего хлопочут о собственной возможности добиваться мультислойного конкурентноспособного достоинства. Примерами могут служить
Тоета, Wal-Mart, Canon, Dell. Эти компании смогли соединить различные цели собственной деятельности: эффективность управления затратами, дифференцирование, инновации, резвое реагирование и глобальное обучение. Но сочетание разных требований и характеристик эффективности деятельности ставит сложные задачки, которые принуждают фундаментально переосмыслить структуры и системы управления.
Поиски новейшей модели компании
Умопомрачительный фуррор многих компаний в разработке акционерной ценности в 1990-х гг. почти во всем должен применяемой модели конторы. Эта модель базируется на суверенитете акционеров и действенном стимулировании свойства работы менеджеров. Разочарование в грубом экономическом интересе, личной алчности и финансовом надувательстве, которые ассоциируются с максимизацией акционерной цены, подорвало доверие к акционерной модели компании.
Доказательств доходности управленческих стратегий американских, германских и японских моделей истекших лет фактически нет. Нужны модели конторы, подразумевающие более обеспеченный диапазон человечьих отношений.
Некие новые точки зрения на природу деловых отношений рассматривают фирму не только лишь как юридический либо экономический институт, да и как
соц организм, развивающийся в течение долгого времени. Питер Сенге указал на необходимость рассматривать фирму как соц организм, направленный на систему познаний.
А. Де Го развивал представление П. Сенге о фирме как живом организме и изучил процессы адаптации самых долгоживущих компаний. В итоге исследовательских работ А. Де Го отметил, что долговечность конторы связана с денежным консерватизмом, чувствительностью к наружной среде и сплоченностью, проистекающей из чувства собственной идентичности персонала и подкрепленной сильной корпоративной культурой, также с толерантностью к проявлениям особенности.
Если перейти от био аналогий к выяснению принципов, связывающих стратегию, структуру и системы управления с эффективностью деятельности организации в критериях трудности и непредсказуемости, то необходимо совершить прыжок к новенькому стратегическому менеджменту.
Теория трудности
Исследования демонстрируют, что сложные открытые системы, в каких ведет взаимодействие огромное количество независящих агентов, подчиняются общим моделям повеления. Поведение этих систем обрисовывает теория трудности. Вот главные черты сложных систем.
Непредсказуемость. Поведение сложных адаптивных систем нельзя точно предсказать. Тенденция к устойчивому равновесию отсутствует, каскады конфигураций повсевременно ведут взаимодействие вместе. Наружные конфигурации приводят к рассредотачиванию, в согласовании с которым мелкие конфигурации обычно ведут к малозначительным последствиям, но могут и стать толчком для больших перемен. Простым примером является подсыпание песчинок на кучу песка до того времени, пока мелкие движения песка не вызовут больших оползней.
Самоорганизация. Главной особенностью соц систем является их способность к самоорганизации. Компании владеют способностью к самоорганизации, приспосабливаются к изменениям и делают новые структуры и системы в отсутствие формальной власти. Компьютерные модели демонстрируют, что при наличии всего только нескольких обычных правил на системном уровне появляются сложные модели координации. Есть три главных требования к самоорганизации.
- Идентичность. Организации должны быть основаны на намерении, которое присваивает смысл их существованию.
- Информация. Она обеспечивает среду, средством которой организация контактируете окружающей средой. Благодаря этой среде сотрудники компании знают, как реагировать на наружные конфигурации.
- Дела. Это методы преобразования инфы в умственную и скоординированную деятельность. Чем больше у людей доступа друг к другу, тем больше способностей.
Инерция и хаос. Эволюционные процессы могут привести к трем конечным результатам:
- Порядку, при котором конфигурации так ограничены, что система будет мучиться инерцией.
- Кавардаку, когда конфигурации ведут к хаосу.
- Промежному варианту, при котором маленькие конфигурации приводят к закону рассредотачивания ресурсов, порождают мелкие и большие сдвиги и позволяют достигнуть резвой эволюционной адаптации.
Эти результаты указывают на достоинства систем, развивающихся на грани хаоса. Они способны к маленьким ограниченным приспособлениям, но при всем этом имеют потенциальные способности совершать скачки к более высочайшим пикам соответствия, но отсутствие соответствия приводит к хаосу.
Эти идеи имеют принципно новые и далековато идущие последствия для стратегического менеджмента. Если бизнес является сложной системой, то он вначале непредсказуем не только лишь так как нереально предсказывать окружающую бизнес-среду, да и так как
менеджеры не могут сказать наверное, какие последствия будут иметь их деяния.
Представление о генеральном директоре как о человеке, принимающем решения, как об конструкторе стратегии не только лишь нереалистично, да и не нужно. Менеджеры должны полагаться на возможности собственных компаний к самоорганизации. Главный вопрос состоит в том,
как они способны избрать структуры, системы и стили управления, которые позволят этим возможностям к самоорганизации дать самые наилучшие результаты.
Поход к решению этой препядствия можно почерпнуть в концепции «ландшафта» соответствия С. Кауфмана. Задачка менеджеров, согласно этой концепции, заключается в том, чтоб спроектировать такие организационные системы, которые дали бы самоорганизации наивысшую возможность достигнуть высокого уровня эффективности деятельности — «соответствия».
Приложения теории трудности
Исследования С. Брауна, К. Эйзенхардта, В. Маккелви, Д. Левинталя позволяют дать последующие советы относительно того, как фирмам достигнуть пиков эффективности собственной деятельности, ассоциирующихся с нахождением на грани хаоса.
Установите обыкновенные правила. Скоординированное поведение в фирме может быть достигнуто методом установления нескольких обычных правил. Это обеспечит сочетание персональной инициативы и общей координации. Сейчас некие конторы не планируют сколько-либо формальную стратегию, но делают обыкновенные правила, помогающие навести компанию туда, где есть самые подходящие способности. Что же это все-таки за правила?
- Во-1-х, это правила ограничений, сортировки способностей. К примеру, стратегия поглощений может регламентироваться правилом, что поглощению подлежат только те конторы, в каких работает наименее Шестьдесят 5 человек, при этом 65% из их должны быть инженерами.
- Во-2-х, правила могут определять общий подход к тому, как компания эксплуатирует способности, правила типа «как делать». Так, у конторы
Яху есть несколько правил относительно внешнего облика и многофункциональных способностей новых веб-страниц, но она предоставляет разработчикам свободу в том, что касается проектирования новых приложений. - В-3-х, у компаний есть правила определения ценностей при рассредотачивании ресурсов — «правила приоритета». К примеру,
Intel располагает производственные мощности в согласовании с прибылью от каждого вида продукции. Этот подход дозволил фирме эволюционировать от конторы по производству чипов памяти до компании, производящей процессоры, еще до того, как топ-менеджеры вынесли решение об этом переходе.
Сделайте условия для поочередных и конструктивных перемен. Нужно сделать такие системы менеджмента, которые бы содействовали этим результатам. Разглядим, к примеру, переориентацию систем стратегического планирования многих компаний с соглашения об начальной стратегии на соглашение об окончательных результатах деятельности. Одним из плюсов планирования результатов будет то, что оно обеспечивает сильные стимулы к сокращению издержек и непрерывному совершенствованию. Употребляется схема, по которой суровое невыполнение результатов тянет за собой вмешательство высшего управления компании, что чревато большими стратегическими переменами.
Ускорьте развитие при помощи гибкой организационной структуры. Чтоб использовать инновации и предпринимательскую инициативу, нужна упругость организационной структуры.
К. Эйзенхарат и С. Браун употребляют термин «ставить заплатки»
(«patching»), чтоб обрисовать процесс, при котором безпрерывно создаются, соединяются и пересматриваются новые организационные единицы, что содействует проявлению инициативы. Чтоб достигнуть гибкости, структуры, может быть, придется определять только отчасти. Это возможно окажется в особенности действенным для развития сотрудничества меж разными бизнес-единицами в рамках компании.
Заместо того чтоб пробовать управлять взаимосвязями бизнес-единиц с корпоративного уровня, для конторы будет лучше, если сделать такую атмосферу, в какой отдельные направления бизнеса станут эволюционировать плечо о плечо вместе. Главными чертами таковой атмосферы являются, с одной стороны, связь вознаграждения с плодами деятельности определенного бизнеса, а не совместных усилий, а с другой — поддержание проницаемых границ меж бизнесами, делающими вероятным добровольческое сотрудничество работников из разных бизнесов.
Используйте адаптивную напряженность, чтоб балансировать на грани хаоса. Помня о том, что недочет напряженности делает инерцию, а ее излишек по рождает хаос, топ-менеджеры должны обеспечить таковой уровень адаптивной напряженности, который улучшает скорость организационных конфигураций и нововведений.
Применение теории трудности обещает дополнительное доказательство идеям Г. Минцберга в пользу «появления», а не «планирования» стратегии. Его критика в адресок школ «планирования» и «конструирования» стратегий базирована на том, что интуиция и децентрализованные процессы — наилучшие методы сотворения стратегии, ежели оптимальные структуры и периодические процессы принятия решений. Теория трудности предлагает научное обоснование интуитивных догадок Г. Минцберга.
Конфигурации, произошедшие в последние годы в системе стратегического планирования многих больших компаний, — это радикальное понижение уровня формальности, акцент на результатах деятельности, ориентация на направление, а не на содержание.
Лeoнид Ефимoвич Бacoвcкий — доктор технических наук, профeccор кафедры пpикладнoй экономики Тульcкoго муниципального педагогического института им. Л. Н. Толстог, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»