В этой статье мы решим какие новинки ввести в уже существующую ассортиментную матрицу на примере ассортимента оптовой компании торгующей спортивными продуктами для здоровья из Китая под своей торговой маркой. Управлением компании выбрана стратегия «лидера» в собственном секторе. В связи с чем, для категорийного менеджера была поставлена задачка по введению 5 новинок за месяц, что значит рекламную стратегию роста по пути продуктового и клиентоориентированного маркетинга.Привожу характеристики ассортиментной матрицы нужные для разработки новинок. Обучающей литературы по расчету данных характеристик довольно. В этой статье я сделаю акцент на принятии решений, а не на методологии.Итак в ассортименте удачной развивающейся компании априори должны быть продукты приносящие компании размеренны доход из группы А, выявленные при помощи АВС-анализа; «дойные коровы» из матрицы BCG; и предсказуемый размеренный спрос на нужный ассортимент продукта из группы Х из XYZ-анализа, что позволяет некоторую долю прибыли инвестировать в развитие ассортимента.
Если у вас не действует правило «Парето» 80/20, нет«дойных коров»и отсутствуют продукты со размеренным спросом, то у вас просто нет доходной ассортиментной матрицы и для вас нужна информация по стратегическому развитию бизнеса.«Дойные коровы»дают нам финансовую возможность на существующем и понятном нам рынке добавлять известные, а так-же принципно новые продукты в нашем определенном секторе.Неизменная разработка новинок подразумевает управление ассортиментом в согласовании со«стратегией развития продукта», другими словами расширение ассортимента на существующем рынке. Перечень товарных групп для«стратегии развития продукта» формируется из анализа know-how производителей; за счет конфигурации дизайна и объема упаковки; за счет более улучшенных продуктов последнего поколения. А так же выискать идеи для расширения ассортимента можно проанализировав конкурентноспособные предложения. Задачки категорийного менеджера состоят в прогнозировании спроса ЦА и поиске продуктов, которые находятся на буме популярности либо в скором времени могут быть нужны. Любопытно проанализировать продукты, которые соперники только заводят на рынок следует протестировать на фокус-группах и удачные позиции добавить в свою матрицу. Задачка категорийного менеджера протестировать новинки, которые лучше и полнее удовлетворяют потребительским качествам ЦА, провести фокус-группы и удачные позиции добавить в матрицу. Работа product-менеджера заключается в разработке симпатичной упаковки и демонстрации всех потребительских параметров в новеньком для рынке формате. Данная стратегия просит инвестирования в разработку, закупку и промоушн, а так же следует учитывать временные расходы на введение новинок в ассортимент. По статистике и опыту и не предвосхищая действия могу отметить, что возможность фуррора следования «стратегии развития продукта»стремится к 60%. Другими словами 30% из нового ассортимента сумеют поменять имеющиеся позиции из группы А либо В и закрепиться в неизменном ассортименте. Еще 30% будут нужны в период, к которому они фактически и были подготовлены. Другие 40% будут продаваться медлительнее дополняя ассортимент и выполняя функцию ублажения спроса самых требовательных покупателей. Эти 40% новинок вначале заводятся по стоимости с высочайшей доходностью, и на стадии спада становятся доступны по стоимости массовому потребителю, за счет чего стремительно выбывают из ассортимента. АВС-анализ по товарам не подверженным сезонности следует проводить раз в квартал. Частота проведения АВС-анализа находится в зависимости от средней длительности ЖЦП в категории с корректировкой на сезонные колебания и маркетинговые-акции. Нужно придерживаться принципов сбытового маркетинга по активному ознакомлению сторонников бренда с новинками через продажу в комплекте с пользующимися популярностью продуктами, через тестовые покупки. При формировании цен употребляется стратегия «снятия сливок» в случае конкурентных преимуществ либо стратегия«низких цен» для достижениямаксимального охвата ЦА. При всем этом можно вывести из текущего ассортимента устаревшие позиции в случае если новый продукт более выгодный и продается в огромных объемах.
В среднем оптовые компании работают с наценкой 30%. Маржинальность«дойных коров»в рассматриваемой компании добивается 50%. Для развития новых товарных групп в ассортименте компании было решено использовать 10% дохода от продаж«дойных коров». Число 10 процентов былоопределено исходя из перекрытия товарным остатком предсказуемого спроса на новинки на месяц вперед, плюс расходы на промоушн и затратные расходы на содержание кабинета и задействованных служащих. Приобретенная сумма являлась достаточной для введения 5 новых позиций за месяц. Распределяя бюджет на введение новинок можно придерживаться последующей пропорции: 70/30. 70% на введение узнаваемых рынку продуктов и 30% на know-how. Таким макаром время распределится умеренно, приблизительно 50/50: половина времени на введение знакомых продуктов, но в большем количестве и половина на введение принципно новых позиций, но в наименьшем количестве.
Пример из практики:
На момент написания статьи в ассортименте фирмы«Х»в категории «спортивные продукты для здоровья» находятся последующие группы:

  • тренажеры;
  • продукты для похудения;
  • массажеры;
  • девайсы для йоги и спорта.

По результатам анализа доходности«товары для похудения»оказались самой доходной группой.
Описание группы«товары для похудения»: 6 позиций, по каждой позиции неизменный устойчивыйуровень сбыта, средняя маржинальность 28%.
Соответственно менее рискованно добавить 5 новинок в группу «товары для похудения».
В связи с тем, что на рынке большущее предложение в данной категории становится ясно, почему доходность группы ниже средней по фирме (30%). Как следует для роста маржи группы в целом нужно добавить две позиции Know-how с маржинальностью 35%, которые сумеют привлечь более требовательных покупателей и выделит бренд посреди соперников, а так же добавить три дешевеньких позиции. Дешевеньких за счет себестоимости, а не за счет понижения доходности. Наличие дешевеньких позиций содействует проникновению на рынок, росту узнаваемости бренда. Можно предлагать эти две новинки в наборе, что повысит «полезность покупки».
Итак, мы разглядели стратегии по расширению ассортимента и доказали выбор категории для расширения ассортимента компании с меньшими рисками.