Оглавление:
1. Введение в делему. 2. С чего начинать. 3. О подготовке к корпоративным изменениям4. Препятствия в реализации конфигураций. 5. Что требуется от управления предприятия?
Многие вещи нам непонятны не так как наши понятияслабы, а так как сии вещи в наши понятия не входят. Козьма Прутьев
1.Введение в делему
Исходя из актуального и трудового опыта мы осознаем, что целенаправленные конфигурации ситуации, а, как следует, человека, невзирая на их необходимость, являются важной неувязкой. К огорчению это так. А трудности то нужно решать. Но, тогда, как?- Будем отвечать на этот вопрос.
Данная разработка вызвана неуввязками в более животрепещущем направлении жизни компаний — корпоративным изменениям с хоть какими целями. Базируется она на методологиях, практикуемых за рубежом и в русских реалиях, также личном опыте сотворения подразделений, с учетом закономерностей психологии личности и социальной психологии.
Вопросы управления переменами обширно представлены в литературе и на профсайтах. При всем этом тщательно рассматриваются вопросы разработки программки либо проекта и технологий их реализации. Понятно, что подобные работы обычно подразумевают комплекс действий, направленных на некие корпоративные конфигурации. А в итоге после издержек времени и усилий предприятие работает так же, как и до этого. Добавились только новые определения. А на щитах «висят» бумаги. Прошла «волна», и равномерно все затихло.
Колоритными примерами неудач являются пробы решения федеральных экономных программ. Любопытно то, что их объединяют одни и те же «грабли». Разумеется также, что роднит их и основной фактор – личностный. Провалы многих программ заложены как в профессионализме людей, занятых разработкой программ и реализацией, так и их целях. Это относится и к нашей практике. В чем все-таки предпосылки неудач?

Чем лучше мысль, чем она серьезней, тем сильней она отторгается.
Закон жизни
Казалось бы, есть программка, люди для ее реализации, есть нормативное обеспечение, и какую-то предварительную работу проводили. Есть все, а результатов нет. Но самое главное, что и сама мысль и управление при всем этом компрометируются.
Таким макаром, предпосылки неудач на корпоративном и императивном уровнях в человечьих факторах. Нередко люди играют либо против конфигураций, либо имеют другие цели! Зн. вопрос состоит не только лишь в том, что делать, да и в том, готовы ли они к работе по изменениям? И сделаны ли условия для личных конфигураций?
2.С чего начинать?
С чего начинаются работы по корпоративным изменениям? Видимо, со сравнений результатов работы по отношению к целям, данным обладателями и показателям деятельности предприятия; неудовлетворенности работой управляющих и подразделений; либо с новых мыслях акционеров о диверсификации; конфигураций целей работы структур. Естественно, что вопрос появляется по инициативе акционеров либо директора.
На базе принятых решений, директор делает команду по их реализации. Команда проводит нужную работу. Потому, основным становится вопрос о том, в какой мере проводится подготовка субъектов конфигураций.
Разглядим и соц нюанс. Совсем естественно, что руководители на предприятии включены в какие-то группы, а нередко – не одну. Не считая того, необыкновенную роль играют группы «своих людей». Практически они и определяют состояние менеджмента. Потому соц/групповой фактор важнее из-за его воздействия на человека. Отлично понятно, что люди зависимые, несамостоятельные, нередко с низкой культурой являются адептами интересов группы. И напротив, люди проф, поэтому довольно независящие «слепыми проводниками» интересов собственной группы навряд ли станут. Не считая случаев, когда эта группа сталкивается с суровыми опасностями собственного статуса, и, тем паче – существования. Сплоченная группа – это сила! Потому, благие усилия могут быть не только лишь напрасны, да и небезопасны вам. Ну и получится ситуация «на войне как на войне». Так что, будет не до работы.
3.О подготовке к корпоративным изменениям
Чтоб не допускать ошибок с противными последствиями, нужно учесть механизмы конфигураций людей — субъектов этих конфигураций. Оставляя в стороне вопросы по разработке, организации и технологии работ, разглядим, как происходят в конфигурации в людях и как работают они в этих ситуациях.

Разумеется, что любые корпоративные конфигурации требуют конфигураций в работе управляющих всех уровней. Т.е. руководители должны поменять свое мышление, поменять характеристики собственной работы и коллектива, корректировать собственной стиль работы и ее содержание. Но все начинается с конфигураций способностей и привычек в поведении, стиле и содержании работы, мышлении, т.е конфигураций собственного «автопилота». Обычно мы так и делаем: проводим предварительные деяния, формулируем цели и задачки конфигураций, аспекты грядущего состояния и требуем от управляющих их реализации уже «на завтра». При всем этом человек, субъект действий для нас – это «черный ящик», и нам непринципиально как и что там происходит. Зн., мы работаем «вслепую».
При всем этом, оказывается, что просто продекларировать. Ведь мы должны поменять, перенастроить собственный «автопилот», который находится не в сознании, а в подсознании либо даже в безотчетном. Само же сознание конкретно оказывать влияние на эти структуры в достаточной мере не может, «автопилот» включен. Отсюда и все задачи!
В теоретическом плане это видение все таки позволяет решать вопрос. А практика дает подсказку лучший путь. А она свидетельствует о том, что процесс перестройки, конфигураций человека обычно долгий. Ведь молвят же: Чтоб поменять ситуацию в социальной жизни либо экономике необходимо ожидать смены поколений. Вкупе с тем, люди то различные, и их личностные конфигурации происходят по-разному, с разными темпами. Известен факт: мгновенно сознание не может поменять обычное. Но сознание задает ориентиры и аспекты, позволяет держать под контролем свои мысли и деяния. Т.е. самоконтроль позволяет как-то корректировать процесс конфигураций. Не считая того понятно, что если человек находится под воздействием со стороны. В особенности очень воздействие коллектива и управляющего. Но на личные конфигурации требуется срок — от месяца и поболее. У человека, таким макаром, равномерно меняются его сознательные аспекты, оценки и взоры, его деяния и поведение.
Разумеется, что по жизни рвение человека к стабильности и определенности – процесс естественный. В этом проявляется требование организма к минимизации расходов энергии и устремленность большинства к состояниям комфорта, привычности, ясности. Означает, эти механизмы непременно должны учитываться и употребляться в подготовке к изменениям. И конкретно на их следует направлять внимание организаторов работ и самого изменяемого.
4.Препятствия в реализации конфигураций
Главным препятствием со стороны акционеров и топ-менеджеров в схожей работе на предприятии являются: 1) сознание, которое выставляет барьеры и которые маскируются в подсознании: стереотипы восприятия, предубеждения и просто неверные познания; 2) наши привычки, способности в работе, поведении, организации текущей работы. 3) сомнения акционеров и управления предприятия, включая доверие к инноваторской команде. 4) Отсутствие ясных и «осязаемых» критериев нового состояния предприятия и его управления. 5) Против будут играть непозитивные дела меж акционерами и топ-менеджерами. 6) Слабенькие кадровые и, соответственно, управленческие способности. 7) Отсутствие подабающей подготовки субъектов конфигураций. Таковы опасности на уровне предприятия.
При всем этом главной неувязкой может стать неопределенность целей инновации, которые задают акционеры. А по другому выходит сказочная ситуация: «Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что!»
В сегодняшние времена, возможно, на большинстве компаний самой животрепещущей неувязкой являются «свои люди». Что же это все-таки за люди? Многие — это «троечники, если не двоечники», которые нередко не владеют лидерскими свойствами, имеют маленький проф уровень и не имеют подготовки как руководители и управленцы. Потому, надежды на таких людей и ждать роли в новаторствах просто не приходится.
В отношении обычных людей следует подразумевать, что в случае инновации приходится поменять стереотипы мышления и работы людей, т.е. изменять их привычки, а главное — способности. Тем паче, что эти привычки/способности сформированы и увязаны с производственными процессами. Но недаром молвят, что «привычка — 2-ая натура». Вправду, работа сформировывает привычки человека и определенные проф личностные особенности. Потому, перестройка менеджмента — дело сложное, к огорчению, не резвое и чисто личное и, как следует, просит суровой предварительной работы по информированию и убеждению всех управляющих о будущих выгодах и ясности целей. Их нужно равномерно, планомерно склонять к освоению новейшей системы. В эталоне они должны возжелать провести эту работу.
Какие личностные особенности людей нужны?

Эти люди не должны жить «чужими мозгами», быть стереотипными, это не те, которые «плывут по течению», «зашоренные» от восприятия новых вопросов, не те, что нацелены на себя и стремятся к карьере. Если же они проявляют склонность к развитию в проф плане, энтузиазм к новостям в профессии, весомым дилеммам, занимаются осмыслением собственный работы и коллектива и переменами, то эти люди более восприимчивы и, вероятнее всего, станут субъектами новшеств. Это люди мастерски нацелены, думающие и, обычно, приличные.
Принципиально учесть и последующие личностные особенности: есть люди, схватывающие сущность дела «налету», есть – понимающие более-менее стремительно, а есть такие, которые вникают в сущность дела в процессе работы. Последние – серьезные, но работают неторопливо и накрепко. 1-ые – стремительно начинают, но не до конца осмысливают предстоящую работу и стремительно «остывают».
5.Что требуется от управления предприятия?
Афоризмы по теме.

  • Не призывать. Но свидетельствовать, демонстрировать. Стиль преподавателя
  • Воспитывает не факт, а образ. Казарновский
  • Энергия человека – скаляр. Но нужна работа, а зн. сила. Но сила – это вектор, который формируется смыслами.
  • Чего нельзя выразить в языке, тяжело укоренить в сознании. Е.Вешняковская
  • Смыслы событий и ситуаций не явны. Ибо смыслы «лежат» в структурах мышления человека. Глубинные дела в нас к людям появляются через конфликтность и солидарность, собственных и чужих, эгоизм и альтруизм.
  • Оценочные суждения — отлично, но не в отношениях с человеком. Гласи о работе и поведении.
  • Мы воспринимаем не только лишь познания, мы воспринимаем эмоции.
  • Правила работают, когда они культивируются. И тогда закладывается традиция.
  • Все строиться на качестве личности. Она ушла и все рушится. А где система?

Управляющий – это Админ плюс Воспитатель (личный пример) и Учитель (спец и человек). Нередко последние социально-управленческие функции управляющего игнорируются. В итоге нет единства во взорах на управление, стиль работы и обычной управленческой практики.
Конечно, пример управляющих тут – на первом плане. Зн., нужна планомерная, ежедневная работа над собой. Когда вы являете пример, то всегда имеете право спросить либо предъявить претензии своим замам.
Реализация новаторства, касающегося деятельности предприятия, подразумевает необходимость выявления и формулирования трудности, поиск путей разрешения трудности, формирование команды для решения вопроса, определение его статуса, разработку плана/программки работы, выбор форм и способов контроля за реализацией новаторства и организация выхода на новый режим работы подразделений. Подробности программки конфигураций тут не рассматриваются.
Практика, теория и здравый смысл свидетельствуют о том, что достижение целей реорганизаций в бизнесе требуют обмысленного подхода. И а именно нужны: разработка темы инновации в Совете директоров (ее обоснованность, эффективность, реалистичность, опасности и т.п.); оценка готовности управления предприятия к изменениям; разработка программки реализации конфигураций; проведение предварительной работы (климат на предприятии, отношение главных управляющих к инновации); организация работ по реализации программки. Результаты этих работ прямо зависят от профессионализма инноваторской команды, ее статуса в структуре предприятия и готовности менеджмента предприятия к этой работе. Обязательное условие – управление проектом первым лицом.
Индивидуальная работа директора по изменениям базируется на последующих личных закономерностях. Личностные конфигурации формируются в течение месяца и поболее продолжительно. Так как человек живет потребностями, мотивами, ожиданиями, надеждами, ответственностью, также радостями и ужасами, то как раз они и подлежат изменениям в нужных содержаниях. И тут есть принципиальные моменты: потребности и мотивы не всегда осознаются и артикулируются; потребности и мотивы коэволюционируют, изменяются местами, но вначале конкретно потребности рождают активность человека и потом возникают ее смыслы, т.е. мотивы.
Как следует, нужны воздействия в 2-ух направлениях: смысловые и практические. Для этого нужно убеждать людей в порочности текущего положения дел, в позитивности для дела и их самих в конфигурациях, дать ясную картину грядущего состояния предприятия, информировать в подабающей мере о плане работ и их личной ответственности и определенного роли в реализации программки. Разработку программки вести непременно с ролью замов. (Эта работа не только лишь ваша, да и их. И все должны проявить себя в сложном деле.). Нужен постоянный контроль за ходом индивидуальных работ по программке, а для кого-либо – наличие личного плана работы. При всем этом, наверное кто-то «уйдет в кусты» либо будет саботировать. Саботажников, видимо, необходимо отстранить от этой работы. Но лучше в процессе работы всех сделать союзниками. Реализация же программки станет профэкзаменом для управляющих.
Практически же, руководителю необходимо сделать среду для подходящей и действенной работы в собственном окружении, нацеленную на конкретное будущее. Принципно принципиально, что эта среда безизбежно будет транслироваться в подразделения.
Разумеется, что содержание и сложность инноваторских проектов находится в зависимости от диверсификации предприятия, кадров управленцев, уровня управленческой культуры и степени запущенности дел в управлении. Все это следует оценить различными способами, чтобы выработать адекватную программку. Если есть сомнения в способностях персонала, то для разработки и роли в реализации следует выискать грамотного консультанта.
Перечень литературы
1.Управление нововведениями: прошедшее, истинное, будущее. Роберт Гарсия2.Сотрудники и нововведения. Гвазава В. Д., Стратегические вопросы управления персоналом3.Создание и продажа решений в процессе управления переменами организации. Г.П.Чернецов, "Управление персоналом" №15, 20044.Как завладеть искусством управления проектами. А. Баженов5.Управление переменами в организации. О.Чирков6.Нововведения в организации: предупрежден — означает, защищен. Н.Боровикова7.Восприятие нового «в штыки» — стандартная реакция работника на конфигурации. business-magazine.ru8.Процесс внедрения системы контроллинга. А.Мицкевич9.Управление переменами для выхода из кризиса. И. Абрамова10.Инструменты управления проектами. С.А.Мишин