Для начала необходимо обмолвиться – инвестициями в сферу Информационных технологий обычно числятся и смешиваются меж собою три главных варианта:

  • инвестиции производственной/торговой компании в автоматизацию и/либо оптимизацию собственной деятельности
  • инвестиции ИТ компании в продукты, дозволяющие прирастить производительность за счет совершенствования рабочей среды
  • инвестиции в акции ИТ компаний с целью заработать на изменении их котировок.

В данной статье идет речь только о первом варианте.
Целью статьи не является рассказ о обычных методах оценки вкладывательных проектов при помощи общеизвестных инструментов. По двум главным причинам:

  • проекты в области информационных технологий почти всегда числятся не поддающимися оценке исходя из убеждений традиционных подходов;
  • в отличие от обычных инвестиций, данный вид проектов сразу является менее понятным и более подозрительным для лиц, принимающих решения.

При всем этом обе перечисленные выше предпосылки являются менее чем стереотипами. Разобраться с их происхождением и методами расстаться с ними как раз заходит в намерения данной публикации.
Хоть какое инвестиционное предложение подразумевает довольно стандартную структуру, опирающуюся на восприятие человека, которому предлагают расстаться со своими средствами хотя бы на время. Вы приходите к нему с просьбой: «Дай мне денег». В ответ для вас задаются полностью логичные вопросы, которые имеют разную степень глубины:
1-ый уровень:

  • Сколько?
  • На что?
  • Что я с этого буду иметь?

Зависимо от степени доверия этого человека к для вас, этого уровня может быть довольно для принятия решения. Но это доверие еще необходимо заслужить…
Сколько?
Вопрос на 1-ый взор довольно обычной. Повторюсь, что при наличии доказанной временем и действиями репутации ответ на этот вопрос может состоять только из суммы в той валюте, в какой вы с ним привыкли гласить о деньгах. В неприятном случае последуют вопросы второго уровня, о которых мало позднее.
На что?
Более непростой вопрос, если разговор идет меж финансистом и техническим спецом.

Нижеприведенный текст скопирован с веб-сайта Microsoft. Очень нередко сотрудники ИТ для поддержания обоснованности собственной аргументации употребляют два вида действий под наименованиями “Copy” и “Paste”… Главных источников тоже два: техно документация программного обеспечения и предшествующий запрос, который окончился положительным решением.
Итак, обоснование ИТ проекта по большей части начинается со слов типа:
«Начиная с версии SQL Server 2005, SQL Server обеспечивает интеграцию с компонентами CLR платформы .NET Framework для Microsoft Windows. Это значит, что хранимые процедуры, триггеры, определяемые юзером типы, определяемые юзером функции, определяемые юзером статистические функции и возвращающие табличные значение потоковые функции сейчас могут разрабатываться с внедрением хоть какого языка .NET Framework, включая Microsoft Visual Basic .NET и Microsoft Visual C#».
Традиционная 1-ая реакция в таком случае: «Что?!!! Ты с кем на данный момент говорил?»
Потратив некое количество времени можно достигнуть от менеджера проекта перевода на близкий к русскому язык: «Внедрив новый продукт, мы сможем под нашу базу данных без особенных заморочек программировать еще на нескольких языках , что дозволит повысить эффективность работы с БД».
Уже лучше!!! Это может осознать более-менее продвинутый юзер компьютера… Перебегаем к самому сложному вопросу первого уровня.
Что я с этого буду иметь?
Пробившись через 1-ые два вопроса, конкретно тут очень нередко застревают руководители проектов:
Во-1-х, им кажется, что ответ на этот вопрос уже дан при обсуждении предшествующего «На что?» (Ответ был: «Мы будем иметь возможность использовать еще несколько языков», неуж-то не понятно?).
Во-2-х, в силу обрисованных сначала стереотипов гласить о некий денежной выгоде как-то даже неловко – все равно никто не поверит.

В-3-х, остается надежда, что ранее вопроса все-же не дойдет. И снова же, если есть заслуженное доверия со стороны дающего, то так оно может и быть. Но вероятнее всего тут придется перейти к вопросам последующих уровней.
Последующие уровни
В целом эти уровни можно обрисовать одним маленьким, но вместительным вопросом, а конкретно: «И что?». Он состоит из многих подвопросов, которые изредка формулируются очевидно в процессе обсуждения, но всегда стоят на его фоне:

  • Почему мне необходимо растрачивать на это средства?
  • Почему конкретно на этот продукт?
  • Почему конкретно столько?
  • Почему конкретно на данный момент?
  • Qui prodest (кому прибыльно)?

Этот перечень можно длительно продолжать и, по сути, отвечать на эти вопросы по отдельности имеет очень не много смысла. Попробуем подойти к дилемме системно, но в то же время творчески.
Каждый проект имеет на протяжение собственной жизни несколько шагов. Во всех компаниях, где заинтересовались мыслью управления проектами, есть собственные наименования для этих шагов либо стадий, но мы не будем использовать эти наименования, а обратимся к их содержанию:

  • Возникновение идеи. Обозначена неувязка, которую необходимо решить. Собирается консилиум из управленцев, которые, в принципе, должны быть заинтересованы в ее решении (не факт, что заинтересованы, потому что, к огорчению, для многих из их такая неувязка для компании является полностью для себя кормушкой себе). В процессе обсуждения рождается какое-то предложение, которое не вызывает категорического отторжения у большинства. В итоге назначается ответственный за проработку данной идеи.
  • Эскизы. Мысль прорабатывается узенькой группой «без отрыва от производства» с целью осознать, какие вероятны варианты ее решения. Также прикидывается, какие ресурсы могут пригодиться для каждого из этих вариантов – 1-ые два шага, обычно, не требуют дополнительных ресурсов. Тут необходимо тормознуть на том, что мы осознаем под ресурсами. Они обычно представляются в 3-х видах: средства, люди и время. Следует особо отметить, что они все взаимно конвертируемы… Другими словами людские ресурсы зависимо от их свойства и времени, которое они задействованы, могут стоить соответственных средств… Размеры валютных ресурсов могут зависеть от времени, на которое они привлекаются и т.д….
  • Наброски. Это попытка нахождения первых работоспособных вариантов перехода из точки «как есть» либо “as is” в точку «как должно быть» либо ”to be”. На этом шаге в большинстве случаев уже требуются ресурсы, выходящие за границы штатного расписания и утвержденного бюджета. Это или временные работники, или консультанты, или повышение штатов. Конкретно на данный момент , обычно, возникает 1-ый запрос на вербование дополнительных средств, на инвестиции. Что принципиально отметить на этой стадии? Сначала степень проработки вашей идеи. Это включает сравнительный анализ товаров различных производителей исходя из убеждений:

— Цены приобретения и локализации
— Полноты решения намеченной цели и, может быть, смежных задач
— Цены поддержания
— Надежности и вероятной длительности использования каждого из вероятных провайдеров
Все это включено в понятие TCO –Total Cost of Ownership либо Совокупная цена владения. Совершенно просто это можно проиллюстрировать примером приобретения очень дешевенького холодильника, который просит больших энергозатрат, повторяющейся подмены хладагента и разморозки по сопоставлению с более дорогим, но потребляющим еще меньше энергии и с долгим сроком эксплуатации без дополнительного обслуживания. Как бы сначала сберегли, а позже вложили в сервис в разы больше. Оценка TCO – это отдельная тема, на которую можно гласить настолько же длительно.

  • Макеты. На данный момент мы уже пытаемся сделать рабочие макеты конечного продукта. Данный шаг может добиваться в среднем от 10 до 40 процентов ресурсов, которые пригодятся для получения результата. Очень спорно отделение этого шага от, фактически, последнего шага выполнения проекта, потому что границы перехода с него на следующий очень размыты. Тут моим советом будет осознание степени убежденности в каждом из последующих шагов. Если вы ввязались в довольно большой проект, то у него безизбежно будет несколько параллельно текущих с различной скоростью потоков, которые все вкупе именуются критичным методом. Не стоит игнорировать это словосочетание. Представим эстафету в легкой атлетике. Бегун не может начать соревнование, пока не получит эстафетной палочки от собственного предшественника. В проекте – это эстафета с элементами многоборья. Для начала какого-то шага необходимо окончание ряда прошлых, но не непременно всех. Например, пловцу необходимо, чтоб эстафету ему передал стрелок, при всем этом фехтовальщику эстафету передает бегун, а наездник может начать собственный путь только после передачи эстафеты от 2-ух последних. В этом и состоит смысл критичного пути – высчитать наилучшее время и усилия на преодоление начальных препятствий так, чтоб последний участник эстафеты получил все «палочки» сразу и окончил путь очень отлично. К чему эта аллегория? В процессе управления проектом, а вначале в запросе средств на его реализацию, принципиально осознавать местопребывание «key milestones» либо главных критичных точек его выполнения. Зависимо от размера проекта и грамотности людей, принимающих решение, средства должны выделяться конкретно для заслуги этих критичных точек, а не на все сходу. Перед выделением еще одного транша оценивается качество планирования и выполнения прошлых шагов, а не просто «освоение» средств, как это принято в российскей практике.
  • Картина маслом. И вот все оценили, прикинули, накидали. Результатом должен являться относительно окончательный вариант реализации проекта. Почему «относительно»? Возвращаемся к теме эстафеты. Итог грядущего шага в текущих погодных критериях и, исходя из собственного физического состояния, спортсмен в силах оценить с погрешностью +/- 10%. Если гласить о соревновании, которое будет проходить через месяц, погрешность возрастет процентов до 25, через год – до 50%. Та же история и тут – чем поближе к реализации определенный шаг либо фаза проекта, тем лучше осознание управляющего о том, какие ресурсы пригодятся для удачного окончания этого шага в текущей среде. А означает, тем больше доверия к его запросу на ресурсы у того, кто эти ресурсы выделяет. Отсюда вывод, что запрашивать ресурсы имеет смысл лишь на тот объем работ, который очевиден. С одной обмолвкой: общий объем нужных ресурсов должен также быть озвучен с указанием степени неопределенности. Пример: «На реализацию данного шага будет нужно 80-90 тыщ рублей, при всем этом общий объем оценивается на данном шаге в 400-600 тыщ. На окончательный вариант воздействует количество доработок, которое может быть оценено исключительно в процессе тестирования».

Описание шагов проекта, казалось бы, не имеет непосредственного отношения к теме оценки его привлекательности. Это не так! Привлекательность проекта является функцией с переменными затратами ресурсов и зависящим от их результатом. Вот поэтому принципиально обдумывать, на каком шаге вы находитесь, на что вы запрашиваете ресурсы, и чего собираетесь достигнуть, затратив эти ресурсы. Совсем по-разному звучат заявления: «Мне необходимо Четыреста тыщ рублей на автоматизацию системы документооборота в течении года» и «Мне необходимо 50 тыщ рублей на оценку способности автоматизации системы документооборота, которая займет около 2-ух месяцев, после этого я представлю сбалансированный вариант решения, на сегодня оцениваемый в границах от Триста до 500 тыщ рублей и который может занять от Восемь до Четырнадцать месяцев. Данные числа взяты из статистики возможных поставщиков и доказаны их прежними клиентами». 1-ое заявление гласит о вашей самоуверенности, 2-ое о проработке вопроса в границах ваших нынешних способностей и ответственности за предупреждение о вероятных последствиях.
Также очень полезным будет сопоставление предложений других поставщиков с акцентом на полезные характеристики, цена приобретения, внедрения и поддержки их товаров.
И все таки об эффективности…

Выше мы разглядели, в главном, вопросы представления вашей идеи тем, кто воспринимает решение. В реальной жизни это оказывает еще большее воздействие, ежели экономические характеристики, которые вы включите в ваше обоснование, если вы можете их посчитать.
Сейчас мы подошли к теме обоснования эффективности, которая является очень принципиальной, но в данной ситуации нередко второстепенной. Давайте разглядим вариант очень возможного диалога:
Вы: Повысится эффективность использования персонала.
Финансист: Когда, сколько и кого можно будет уволить?
Вы: Непонятно, но по статистике подрядчика, основанной на мировой практике, сокращение издержек за 1-ый год после внедрения составляет 10%.
Это отменная фраза, которую стоит сходу включить в обоснование, но после все равно нее последует вопрос: "За счет чего?" Обычно, после чего вопроса наступает конец первого разговора…
Назрело уточнение. Увеличение эффективности чего-либо может быть только 2-мя методами: рост отдачи и/либо сокращение употребления ресурсов. Простой принцип КПД. Рост в этом случае вероятен, но маловероятен… Означает, концентрируемся на ресурсах, другими словами издержек.
Сокращение издержек от внедрения ИТ проектов может быть в 3-х главных областях:

  • Высвобождение рабочего времени:

— рост производительности рабочего мест
— понижение объемов документооборота

  • Избежание возможных рисков:

— устаревание ПО своей разработки и/либо уход разработчиков
— прекращение поддержки применяемой версии ПО наружным производителем,
— исключение ошибок, связанных с «человеческим фактором», другими словами оплошностей оператора

  • Стандартизация:

— понижение общих издержек на сопровождение
— конфликты и дублирование с другими смежными версиями программного обеспечения
Фактически, ворачиваясь к самому началу, находить обоснование стоит конкретно тут. Грамотное начало запроса на финансирование ИТ проекта должно содержать три заявления:

  • существует текущая/грядущая/возможная неувязка, которая приносит/принесет/может принести столько-то издержек
  • есть стандартные/настраиваемые/уникальные решения этой задачи
  • совокупная цена внедрения предлагаемого решения составляет столько-то, что дозволит сберечь такую-то сумму.

В принципе, для целей данной статьи можно было ограничиться последними заявлениями, но, надеюсь, что и предыдущая информация тоже была полезной.