Интервью с управляющим практики оценки персонала AXES Management Дмитрием Гофманом.
Одна из наших услуг – проекты по оценке управляющих среднего и высшего звена. Время от времени у клиентов появляются вопросы. Может быть, вы тоже сталкивались с схожими ситуациями: из роли провайдера либо заказчика.К примеру: Участник не согласен с плодами,

  • Наши выводы «не бьются» с воззрением линейных управляющих участников,
  • Оборотная связь прошла за 20 минут заместо стандартного часа, и т.д.

Как осознать, отлично либо плохо прошла оценка? Давайте конкретизируем вопрос, на который нам в этих ситуациях нужно дать точный и ясный ответ. Варианты ответов:

  1. Это высококачественная работа и такие ситуации допустимы
  2. Это единовременная «ошибка», которую нужно обсудить и поправить
  3. Это плохая работа, за какую наблюдающего нужно «снимать с проекта?»

Мы попытаемся дать рекомендацию как отличить неплохую работу оценщиков от нехороший, что можно и необходимо добиваться от консультантов и когда «заворачивать» гайки. Также мы пореккомендуем, когда стоит прислушаться к аргументам профессионалов и им доверять.Недопустимые ситуации
Первой разглядим более сложную ситуацию, когда должен быть поставлен вопрос о «снятии» консультанта с проекта, или принятии критических мер. Какие признаки могут гласить о том, что таковой шаг нужен?

  1. Нехорошее владение технологией оценки. Легче всего это узреть при помощи обычного вопроса наблюдающему: «Расскажите мне, пожалуйста, об этом участнике». А после кратного резюме попросить разъяснить свои выводы. «Сигналы», которые должны Вас заставить задуматься: наблюдающий «плавает» в компетенциях; не может доказать свои выводы и оценки участника; «путается» в оценках.
  2. Наблюдающий своими действиями либо словами очевидно дискредитирует функцию, или заказчика (включая вопросы внешнего облика; поведения, не соответственного требованиям Компании и т.д.). К примеру, эксперт «искренне» ведает участникам о том, что он лично поставил бы только самые наилучшие оценки, но «вредный» ведущий не отдал этого сделать. Или гласит о том, что задания «не самые лучшие», а выводы ничего не значат.
  3. Огромное количество активных рекламаций от участников («не понял», «не согласен», «мне не объяснили», «он не профессионал» и т.д.). Тут уместным будет сказать, что в огромных проектах всегда есть недовольные и сложные участники. Но такие случаи должны быть единичными и, что самое главное, объяснимыми. Если в ситуации оценки участник ведет себя очень вызывающе – это качество не может быть неприметным для других. Обычно обсуждение ситуации с управляющим либо внутренней проектной командой позволяет совершенно точно найти: это таковой участник, либо это его полностью оправданная реакция на непрофессиональную работу профессионала.
  4. Повторяющиеся из раза в раз ошибки, трудности и т.д., если они не исправляются, должны стать поводом для снятия консультанта с проекта.

Мера допустимого недовольства провайдером
Ситуации, которые можно считать допустимыми, и которые не должны употребляться как аргумент для подмены консультанта. Хотя с провайдером они могут быть оговорены.

  1. Допустимо, что есть определенный процент недовольных участников. Это нормально. Тут принципиально осознать, чем конкретно они недовольны, и убедиться, что консультант эти вопросы «отработал». К примеру, человек гласит, что ничего не сообразил, а наблюдающий приводит определенные примеры, как он все разъяснял. Или человек гласит, что не согласен с плодами, а эксперт сказал, как он работал с сопротивлением. Мы не можем гарантировать, что участник уйдет счастливым и удовлетворенным. Но должны делать максимум, чтоб этому содействовать.
  2. (очень близко к предшествующему пт) – участник не выходит от профессионала с пылающими очами, «инсайтами» и замотивированным на развитие. Давайте не будем забывать, что развитие – это вообщем очень личная тема. А развитие компетенций – это, ни мало ни много – изменение обычного вида мыслей, действий, освоение новых способностей. Естественно, если мы оцениваем возможный резерв, либо управляющих, которые лицезреют впереди себя большой выбор способностей и перспектив – да, там «горящих» будет много. Но мы оцениваем управляющих, у каких «за плечами» годы удачной работы, которые являются сложившимися, много видевшими и много добившимися специалистами. Почему они должны изменяться? Почему они должны считать наши слова верными и правильными? Может быть их сила – совершенно в другом? В этом смысле мы должны обсудить с участником, в чем могут быть опасности его нежелания развиваться, но вынудить совершенствоваться, к величавому огорчению, не можем.
  3. Работа «начинающих» профессионалов под супервизией более опытнейшего коллеги допустима. До того времени, пока за «молодым бойцом» приглядывают – за его работу отвечает наставник. Он должен гарантировать высококачественный итог и не допустить «осечек». Вот если наставник допустит очевидные ошибки, либо оставит без «присмотра» сотруднику – тогда конкретно с него спрос должен быть «по полной программе».
  4. Отдельные отступления от технологии оценки, если они обусловлены. К примеру, сокращение времени предоставления оборотной связи участнику, который слушать ее не желает. Либо отсутствие оценок по отдельным компетенциям, если участник их не показал (к примеру, некие участники в силу собственных особенностей не могут включиться в ролевую игру). Либо корректировка оценок в процессе оборотной связи, если наблюдающий получает значимые аргументы в пользу конфигурации оценки (как в «плюс», так и в «минус»). В рамках огромных проектов мы советуем «фиксировать» все эти ситуации, равно как и ситуации, когда участник проявляет поведение, которые разумеется «выбивается» и имеет значение для следующих выводов либо решений.
  5. Расхождение результатов оценки с воззрением управляющего либо тех служащих, которые знают участника. В 99% случаев, если оценка была верной, случаи расхождения могут быть объяснены понятными и разумными резонами. К примеру, низкие оценки у «чемпиона», если он откровенно «слил» функцию оценки. Бывает и напротив, когда управляющий «предвзято» оценивает сотрудника низковато, а на оценке он получает высочайшие баллы по компетенциям.

3 способа действенной работы с провайдером
В заключение добавим Три наилучших способ для действенной работы с провайдером:

  1. Присутствие на отдельных мероприятиях либо шагах оценки,
  2. Беседы с отдельными участниками,
  3. Независящий сбор оборотной связи.

Они позволят Для вас впору выявить проблемные вопросы и вместе достигнуть фуррора в решении намеченных целей. В любом случае необходимо, как это ни обыденно, гласить с профессионалами, ведущими, руководителями проектов. Тогда Вы можете сделать единое поле обоюдных ожиданий и требований, и, как следствие, поле доверия друг дружке.