Кризисные явления на рынке – это неминуемый шаг к оптимизации расходов. В рамках экономии приходится принимать довольно жесткие решения. С чего начать выстраивание антикризисной политики Компании?
Предлагаем Для вас ряд мер, направленных на оздоровление бизнес – процессов Компании в рамках оптимизации персонала.
Анализ численности персонала
В дальние русские времена была восхитительная профессия – нормировщик. Сейчас ее поменяли денежные аналитики, спецы по CB, автоматические программки по расчету штатной численности.
К огорчению, далековато не во всех Компаниях находится задачка оценивать численность человечьих ресурсов по отношению к объему работы в режиме реального времени, но в период оптимизации этот функционал непременно должен производиться спецом с практическим опытом нормирования труда.
Мы в собственной практике не один раз сталкивались со последующим феноменом: Компания реализует большой проект, требующий дополнительных человечьих ресурсов. К примеру, нужно расширить филиальную сеть, в связи с чем остро чувствуется нехватка профессионалов в центральном кабинете: системных админов, чтоб выполнить проект по автоматизации новых подразделений; юристов, чтоб приготовить уставные документы и договорную базу; бухгалтеров, чтоб заказать кассовый аппарат и оформить документы для регистрации филиалов в налоговой инспекции; профессионалов по подбору персонала, чтоб набрать штат служащих в новые филиалы. Вследствие этого, штатная численность головного кабинета возрастает. Проект заканчивается, филиалы работают без помощи других, но при всем этом набранных на проект профессионалов оставляют в штате. Таким макаром, численность обеспечивающих подразделений неоправданно увеличивается и нередко превосходит численность продающих подразделений. В рамках оптимизации принципиально пересмотреть загруженность профессионалов сначала обеспечивающих подразделений.
2. Передача ряда функций на аутсорсинг
Данный метод оптимизации расходов позволяет существенно уменьшить издержки на содержание в штате профессионалов, присутствие которых в неизменном режиме не требуется. К примеру, может быть доверить наружным спецам последующие функции:

  • Сопровождение программного обеспечения (1С, Axapta, The Bat и другие программки для автоматизации Вашего бизнеса). Спецы по сопровождению ПО могут удаленно консультировать работников компании по возникающим вопросам и так же на удаленном доступе решать возникающие трудности и производить реализацию техзаданий.
  • Бухгалтеры по расчету зарплаты. Обычно, расчет зарплаты осуществляется Дважды за месяц, для этого довольно иметь 1-го наружного бухгалтера для расчета и начисления зарплаты. Расчет увольняющихся служащих также может быть организовать на удаленном доступе.
  • Спецы по подбору персонала. Обычно, если в Компании размеренная ситуация и текучесть кадров в границах нормы (от 5% до 10%, зависимо от сферы деятельности Компании), процесс подбора персонала является цикличным. Потребность в подборе то растет, то миниатюризируется. В связи с этим, нецелесообразно держать в штате неизменного менеджера по подбору персонала, дешевле будет избрать проф кадровое агентство, которое будет решать задачки по подбору персонала на неизменной базе.
  • Линейный персонал (рабочие, грузчики, кладовщики, водители погрузчиков, упаковщики и т.п.). Тут вопрос довольно спорный. Если в Компании выстроена действенная система адаптации и обучения нового персонала, можно разглядеть таковой вариант. Но необходимо очень кропотливо выбирать аутсорсинговую Компанию. Довольно нередко аутсорсинговые Компании не имеют подходящего резерва для реализации проектов аутсорсинга, и при поступлении заказа начинают поиск служащих на рынке труда. В связи с этим, не исключены варианты сбоев в системе, когда Для вас присылают служащих, которых не проинформировали о том, какую работу им предстоит делать и на каких критериях. Бывает, что аутсорсинговые Компании не успевают даже заключить трудовой контракт с завлеченным сотрудником, при всем этом Компания – Заказчик рискует собственной репутацией и вещественными ценностями.

3. Оптимизация организационной структуры

Неэффективную организационную структуру можно сопоставить с разросшимся деревом, ветки которого переплетаются вместе и не позволяют системе нормально работать.
Потому принципиально временами производить аудит штатной структуры и вовремя заносить в нее корректировки.
Нужно системно пересмотреть существующую структуру по последующим характеристикам:

  1. Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
  2. Количество линейных управляющих;
  3. Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия меж отделами;
  4. Действенная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального. кабинета;
  5. Логика структуры подчиненности;
  6. Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг дружку по функционалу.

Относительно последнего пт – хотелось бы прояснить: дублирующие друг дружку должности обычно возникают вследствие неадекватной оценки эффективности действующего сотрудника на этой должности. Бывает, что собственники Компаний и высшее управление ценят служащих только за то, что они издавна работают в Компании и занесли значимый вклад в ее развитие. Пару раз к нам обращались с просьбой создать систему премирования для служащих Компаний, основанную на «выслуге лет». Для современного бизнеса таковой подход не является правильным. Принципиально оценивать служащих по результатам их работы, а не по тому, какой срок сотрудник провел в Компании.
При этом результаты должны быть неизменными; вечное восхищение менеджером по продажам только за то, что когда – то он привлек к сотрудничеству большого сетевого клиента – в корне некорректно; более того, это демотивирующий фактор для сотрудника. В бизнесе принципиальна прозрачная и добросовестная оценка наград служащих в реальном времени, только тогда результаты будут неизменными, а не прошлыми либо будущими.
4. Оценка внутрикорпоративного климата
Приведем главные нехорошие причины человечьих ресурсов, негативно действующие на бизнес – итог:

  1. Отсутствие главных компетенций профессионалов всех уровней;
  2. Отсутствие размеренной мотивации главного персонала;
  3. Ориентация продающего персонала на процесс, а не итог;
  4. Малый уровень командообразования;
  5. Слабо развитые коммуникации меж отделами;
  6. Неконкурентоспособная зарплата;
  7. Нехороший бренд Компании как работодателя;
  8. Отсутствие способностей развития для персонала;
  9. Отсутствие оборотной связи от управления подчиненным;
  10. Недочет инфы об конфигурациях и процессах снутри Компании;
  11. Неведение персоналом бизнес — процессов Компании, специфичности продукта Компании, его конкурентных преимуществ;
  12. Наличие в штате плохо настроенных «неформальных лидеров» (вне зависимости от их статуса, колоссальный вред такового рода персонажей заслуживает отдельного рассмотрения);
  13. Достижение продающим персоналом комфортабельного уровня денежного вознаграждения;
  14. Отсутствие бизнес-мышления у руководящего состава.

Любой из перечисленных выше причин просит отдельного рассмотрения, методы улучшения ситуации по каждой дилемме могут быть различными, но совсем ясно одно: нужно в неизменном режиме работать над всеми найденными неуввязками, связанными со внутрикорпоративным климатом, потому что они манят за собой суровые последствия: от демотивации персонала до утраты клиентов.
5. Оценка персонала и избавление от несведущих служащих
Несведущие сотрудники манят за собой значимые убытки по всем фронтам: качество продукта, уровень сервиса, эффективность работы с рекламациями, — перечислять можно нескончаемо. Существует несколько уровней компетентности служащих:

  1. Неосознанная некомпетентность.Этот уровень гласит о том, что сотрудник не обладает подходящими способностями и не понимает этого. Обычно, неосознанная некомпетентность присуща новеньким.
  2. Осознанная некомпетентность.Это значит, что сотрудник не обладает подходящими способностями, но понимает это и соображает, что ему нужно пройти обучение для предстоящей действенной работы.
  3. Осознанная компетентность.Это определение того, что сотрудник исследовал нужную информацию, старается использовать ее в собственной работе, при всем этом он осознанно отрабатывает нужный навык, контролируя свои деяния.
  4. Неосознанная компетентность.На данном уровне сотрудник вполне исследовал и отработал нужные способности и пользуется ими «на автомате», он не прокручивает в голове метод действий и не нуждается в неизменном самоконтроле.

Если в Компании существует рабочая система адаптации, наставничества, обучения служащих, то каждый сотрудник с легкостью проходит путь от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности.
Принципиально выявить служащих, находящихся на той либо другой ступени некомпетентности и предоставить им недостающие познания и способности. Для этого нужно организовать функцию оценки персонала, направленную на выявление потребности в обучении.

После проведения оценки Вы получите срез познаний и способностей, нужных Вашим сотрудникам для настоящей работы.
На основании приобретенной инфы необходимо создать и провести доброкачественную программку обучения, состоящую из информационных семинаров, навыковых тренингов, имитационных заданий и методических материалов для самостоятельного исследования.
По окончании обучения опять проводится оценка персонала, но уже в рамках аттестации, с полным соблюдением Трудового законодательства, чтоб по результатам оценки можно было принимать управленческие решения (увольнение служащих, увеличение/снижение в должности, присвоение категории/разряда/грейда отдельным категориям служащих).
Как указывает практика, после аттестации отсеивается около 10% работников – это и есть «сухой остаток» неэффективного персонала.
Таким макаром, компетентность персонала добивается нужного максимума, бизнес – процессы оздоравливаются и Компания выходит на более высококачественный уровень функционирования.
6. Высококачественное усиление продающих подразделений
Хоть какое кризисное явление на рынке — самое время для усиления отдела продаж. В большинстве Компаний отдел продаж далековато не безупречен и в сытое время, только его недочеты скрываются за совершенными сделками. Разглядим главные препядствия. свойственны для продающих подразделений:

  1. Достижение менеджерами денежной «зоны комфорта». Что это значит? Менеджер длительно и упрямо работал, находил клиентов, заключал сделки, пролонгировал контракта. И вот настал тот денек, когда он получает неизменный процент продаж от имеющихся клиентов. Ему хватает на аренду жилища, отпуск за границей, одежку, фитнес и другие радости жизни. Достигнув собственного психического «максимума», большая часть менеджеров (мы на данный момент не говорим о «звездах продаж», которые мотивированы на более высочайший «потолок» денежного вознаграждения, мы обсуждаем средних профессионалов по продажам, коих в Компаниях большая часть), сознательно либо несознательно, уменьшают свою активность, перебегают на процессные деяния и становятся наименее действенными.
  2. Менеджеры с позицией «избегания». Таковой вид профессионалов по продажам тоже довольно всераспространен. Для таких менеджеров трудности имеют демотивирующее значение. Выросли цены на продукцию, переговоры прошли безуспешно, клиент нагрубиянил, — и у него уже опускаются руки, заместо того, чтоб с азартом ринуться на покорение новых вершин, менеджер вздыхает и пеняет на несправедливость, при всем этом часто занимая обвиняющую позицию.
  3. Менеджеры, направленные на процесс. Эти спецы много работают, звонят, ездят на переговоры, но «выхлопа» в виде заключенной сделки не происходит. Почему? Они руководствуются принципом «если что – то сделать – что – то произойдет».

И очень удивляются, когда ничего не происходит. У таких менеджеров, обычно, имеется достаточное количество промежных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т.п. Но, вероятнее всего, промежные результаты так и останутся промежными. Дожать сделку, проявить проактивность таковой спец не сумеет, он уже уверен, что в некий степени достигнул результата.
4. «Перегоревшие» менеджеры. Обычно, таких менеджеров в Компании больше, чем может показаться на 1-ый взор. Если система мотивации недостаточно эффективна, в ней нет прозрачности, или вознаграждение несравненно с приобретенными плодами, – через год-два «продажники» «перегорают»: заинтригованность теряется, мотивация понижается и, как следствие, результаты становятся значительно ужаснее.
Для того, чтоб стремительно поставить на ноги «захромавший» отдел продаж, одним из более действенных методов можно именовать вербование в состав отдела «звезды» продаж.
Обстоятельств тому несколько. Владея, обычно, внутренней референцией, также будучи уверенной в собственных силах, "звезда" не будет уделять свое внимание на нехорошие посылы коллег, она возьмется за работу и будет приносить значимый итог. Не считая того, образовавшаяся конкурентность будет провоцировать других работников на достижение больших целей в продажах.Главное – не ошибиться в выявлении «звезды» на шаге подбора, но для действенной оценки действенного спеца по продажам существует много действенных методик.

7. Оптимизация ФОТ
В рамках реализации данной цели нужно произвести последующие деяния:

  1. Провести детализированную и беспристрастную аналитику рынка заработных плат. При этом, в разрезе 2-ух составляющих: предложений работодателей и зарплатных ожиданий соискателей. Если даже некординально ошибиться при уменьшении/увеличении ФОТ – это может привести к неисправимым последствиям, начиная от демотивации служащих и заканчивая массовыми увольнениями.
  2. Приготовить юридическую базу: уменьшение ФОТ должно на сто процентов соответствовать трудовому законодательству , будь то оформление простоя, существенное изменение критерий труда либо сокращение персонала. Хоть какое негативное изменение тянет за собой последствия в виде воззваний служащих во бессчетные проверяющие инстанции и, как следствие, внеплановые проверки контролирующих организаций.

Принципиальное дополнение: некие работодатели лицезреют одним из методов оптимизации ФОТ заключение с сотрудниками договоров гражданско — правового нрава, но на данный момент ГИТ пристально выслеживает в таких договорах признаки трудовых отношений, потому, если сотрудник находится в штате и делает неизменный функционал – не стоит рисковать, останьтесь с ним в рамках трудовых отношений.
8. Разработка системы KPI
Если по сей день в Компании не была реализована система мотивации персонала, то на данный момент – самое время заняться решением этой задачки. Если система мотивации разработана верно, ее характеристики измеримы, достижимы и прозрачны для служащих, эффект от нее можно сопоставить с действием магической палочки.
Не так давно мы разрабатывали систему мотивации для рабочих русской производственной Компании. При этом ввести ее необходимо было в очень сжатые сроки. Данная система мотивации была базирована на последующих главных показателях эффективности:

  • Выработка мотивированного продукта;
  • Соблюдение рецептуры;
  • Соблюдение правил и норм ОТиТБ;
  • Минимизация простоев оборудования;
  • Минимизация процента брака.

Линейные руководители производственных блоков находились еще на шаге освоения данной системы мотивации, в то время как рабочие мгновенно сообразили новейшую систему мотивации. Уже на последующий денек (!) все перечисленные выше характеристики возросли в разы!
Видите ли, экономия на людях – это не принужденный шаг, а обмысленный ход бизнеса, который должен находиться не только лишь в кризисной экономической ситуации, да и в периоды благополучия.
Фурроров Для вас, благоденствия и правильных людей!