Обрисую пошагово функцию отбора и обучения служащих в группу развития.

Группу можно создавать на время (хотя бы так как контакты для обзвона могут когда-то окончиться). Мы интенсивно использовали студенческие советы вузов собственного городка. Я договаривалась о презентации, во время которой мы ведали о компании и о схеме работы. Потом желающим раздавались анкеты. И позднее уже из кабинета мы обзванивали заинтересовавшихся.

Принципиально: не испытывать терпение кандидатов, сходу приглашая их в кабинет. Поначалу мы проводили телесобеседование, бедовали по телефону либо скайпу. Ведь на должность звонаря необходимы сначала коммуникаторы, умеющие разговаривать и верно реагировать.

После первого мягенького теста подходящие кандидаты приглашались в кабинет на «Обучающий семинар». Практически это была аккуратная прослушка возможных звонарей. В конце семинара им давались несколько «холодных» контактов (из хоть какого телефонного справочника) с предложением позвонить. А чтоб ребята не беспокоились, озвучивалась установка: «Мы не тестируем вас, ведь вы уже приглашены. Это возможность испытать и сделать самостоятельный вывод: выходит ли, нравится ли». Даже если ребята делали какие-либо ляпы, оценивалась сначала их способность к свободному ведения беседы, умение импровизировать и быть ведущим в общении. Обычно из пяти-шести человек вправду прирожденные коммуникаторы только один-два человека. Потом отобранные желающие приглашались на тестовый денек. Который непременно оплачивался (1-ое время мы платили почасово, потом переводили на оплату за каждую вызвоненную и стопроцентно заполненную анкету).

Направления Апгрейда системы продаж

АНАЛИТИЧЕСКАЯ сетка управления продажами Заводятся нужные группировки («оси матрицы»), по которым и строится нужная система план-фактного управления (каналы продаж – типы клиентов – конечные объекты – статусы активности клиентов – товарные категории и мн.др.) Также применяется при разработке системы планирования и оперативной отчётности.
СИСТЕМА Вещественного СТИМУЛИРОВАНИЯ служащих (модель СКП – «Система Каскадных Показателей») Если у Вас действует схема «Оклад +%» — это неэффективно. Внедрение сеток КАСКАДНЫХ характеристик безизбежно потянет "причёсывание" функционала каждой единицы в отделе продаж (т.н. "Стандарт-задачи"). Сетки таких норм классифицируют отчётность (станет понятно какие отчёты необходимо добавить в систему отчётности. Контроль эффективности менеджеров станет прозрачным и комфортным).
Дивизионная структура отдела продаж Нередко довольно легко хорошо перераспределить функционал имеющихся служащих, привязав его к новейшей модели мотивации (модель CКП, «Система Каскадных Показателей»).
Матричная система линейной отчётности менеджеров Недостаточно просто поставить план. Принципиально предоставить инструменты, внедрение которых приведёт к выполнению плана. Это и автоматизация имеющихся менеджерских сервисов в 1С, и настройка CRM. Подготовка мануальных инструкций по внедрению предлагаемых техник в практику работы отдела продаж.
Организация ДОПРОДАЖ работающим клиентам (статусы клиентов по перспективности, процедуры перевода клиентов из разовых, новых в повторяющиеся, неизменные и т.д.) Даёт мгновенный итог!:-) Бюджетирование продаж (прогнозы менеджеров ожидаемых, отложенных сделок и т.д.) либо «Зачем и как строить подготовительные прогнозы по клиентам? Как с ними работать далее? Вправду ли «клиент и сам не знает когда будет делать последующий заказ»?»