Есть различные стили управления управляющих и есть различные стили выполнения. Если поглядеть на этот процесс исходя из убеждений коммуникаций, то эти стили взаимосвязаны и можно управлять стилем выполнения намеченных целей определяя тот либо другой уровень лидерства в команде.

В ряде всевозможных случаев руководители сетуют, что у их в команде никто не готов брать на себя ответственность, нет доверия, нет самостоятельности, нет ситуационного, системного подхода к решению заморочек, команда работает, пока управляющий на месте, команда живет пока управляющий подстраховывает решения, уровень выполнения, в неприятном случае – неважно какая необычная ситуация – выбивает из колеи и ставит в тупик исполнителей.

До того как рассматривать определенные способы, предлагаю на секунду представить, а что ощущает сотрудник, когда он желает либо не желает, готов либо не может стать фаворитом, развить внутри себя компетенции на уровне управленца. Когда он способен поглядеть на ситуацию очами собственного управляющего либо обладателя бизнеса, а не просто со стороны исполнителя? Что замотивирует его действовать и время от времени выходить из собственной зоны комфорта и чем роль просто исполнителя презентабельна и комфортабельна?

Цель, это то что мы желаем достигнуть и в этом случае методом правильной коммуникации. Потому понимая, как конкретно происходит переключение из режима исполнителя в режим фаворита исходя из убеждений мотиваторов и чувственных переключателей снутри у сотрудника, этим можно управлять.

Управлять а не переключать на всегда, ведь время от времени вправду бывают ситуации, когда необходимы больше точные и безоговорочные исполнители. Потому есть риск, что выросшие звезды не захочут ворачиваться вспять в выполнение и уйдут из команды. Балансировать меж умеренным лидерством и умеренным исполнением, развивая и те и те способности гармонически, задачка не обычная. Но если она решается, то команда как трансформер, приобретает подходящую форму под решение определенной задачки, адаптируясь под различные ситуации.

1. Прием коммуникаций: ОГРАНИЧЕННОЕ ВРЕМЯ НА ЛИДЕРСТВО.

Механика: При постановке задачки коммуникация управляющего строиться таким макаром, что в определенный момент обсуждения любой из участников команды может взять на себя доминирующую роль, высказаться, и его услышат, хоть какое мировоззрение относительно обсуждаемого вопроса подкрепляется одобрением, молчунов не приветствуют. В случае, если мысль 1-го из служащих принимается, то данный факт отмечается и в рамках проекта по способности лидирующую роль отводится зачинателю. Либо, если это командное решение, то выявляются специалисты по тем либо другим сторонам обсуждаемой темы. Что принципиально

Ограничения: Но на обсуждение корректности либо неправильности избранного пути решения дается ограниченное количество времени. После даты пуска процесса обсуждения уходят на задний план, принципиально качество выполнения и сроки. Принципиально, чтоб фавориты изменялись, и не формировались «любимчики» инициатива которых всегда поддерживается.

Что мы по сути желаем дать ощутить в данной ситуации сотруднику: что мировоззрение и решения принимаются с ролью служащих, что мировоззрение имеет вес и можно оказывать влияние на процесс, можно иметь собственный блок в процессе, который можно держать под контролем, неся огромную ответственность.

2. Прием коммуникаций: ИГРАЮЩИЙ ТРЕНЕР Снутри

Механика: На определенный период времени каждому из служащих дается возможность быть тренером для других. Как вариант при оценке служащих выявляются фавориты по определенным компетенциям. Как следует, каждый может составить свою программку обучения либо/и тренинг для других служащих. Более того, это можно вывести на уровень меж многофункционального взаимодействия. А разрабатываемые программки могут лечь в базу развития компетенций и обучения новых служащих.

Ограничения: Необходимо обмыслить, как будет замотивирован сотрудник на роль профессионала. Управляющий в этом случае играет роль координатора общего процесса обучения. Чтоб были задействованы все сотрудники. Для определенных служащих есть стимул за ранее обучения способностям презентации. Необходимо стараться увязать весь процесс с определенными бизнес задачками.

Что мы по сути желаем дать ощутить в данной ситуации сотруднику: что он эксперт и может учить, обучая, он может сам снова структурировать свои познания, повысить статус перед сотрудниками и получить новые познания у других коллег. Что непременно, какую бы работу он не делал, она нужна и принципиальна на столько, что ему раскрывается возможность быть тренером и коучем для других.

3. Прием коммуникаций: КОНСОЛИДАТОР Инфы

Механика: Информация – это очень ценный ресурс. Каждый сотрудник, который обладает и собирает, более того хорошо и структурировано эту информацию хранит, а в последствии ее можно и переработать в материал для ознакомления с историей, развитием, шагами роста компании, для аудита инструментов, которые употребляются. Так, сотрудники могут изменяться, а в компании остается неоценимая база познаний, позволяющая избежать повтора негативного опыта. Потому вводиться культура сохранения инфы сотрудниками, за каждый информационный блок определяется ответственность.

Ограничения: Необходимо мониторить, как информация консолидируется и храниться. Необходимо провоцировать обмен и выкладку на общих ресурсах. Потому принципиально вправду верно найти ответственных служащих, осознать, что конкретно необходимо сохранять и в каком формате и виде.

Что мы по сути желаем дать ощутить в данной ситуации сотруднику: что он может быть в курсе всех проектов других служащих, он имеет возможность и доступ к инфы и опыту.

4. Прием коммуникаций: КРЕСТНЫЙ ОТЕЦ и МЕСТНЫЙ НАСТАВНИК

Механика: Когда сотрудник выходит на уровень консолидатора опыта и инфы не только лишь в рамках собственного отдела и собственного должностного списка обязательств, он может стать «крестным отцом» посреди служащих. Наставником и профессионалом в глобальных задачках. Может инициировать проектные работы в рамках компании, понимая ее стратегию. Коммуникация управляющего строиться так, что определяются аспекты для такового статуса, примерные претенденты и личное информирование сотрудника о таких способностях, если в нем управляющий лицезреет таковой потенциал.

Ограничения: Необходимо осознавать, кто вправду мыслит обширнее, кто берет на себя больше и кто может стратегически мыслить. Не ошибиться в претендентах. И давать возможность такому сотруднику участвовать в стратегических решениях компании.

Что мы по сути желаем дать ощутить в данной ситуации сотруднику: что когда он берет на себя больше и мыслит как собственник, как управляющий, это лицезреют, увидят и отчасти на первых порах с подстраховкой дают реализовывать.

5. Прием коммуникаций: РАСТИШКА Либо Задачки НА ВЫРОСТ

Механика: в рамках определения и постановки задач, выделять отдельный блок задач, который просит большего развития и роста, для выполнения которых требуются дополнительные усилия. Любопытно, что можно заложить развитие конкретно тех способностей у служащих, которые являются точками роста по результатам оценки. В том, числе этот прием можно рассматривать не в рамках 1-го сотрудника, а в рамках развития команды, тогда и задачка ставиться команде.

Ограничения: Задачки должны быть выполнимые, необходимо подстраховать итог пред проверочными сроками и возможностью просмотреть драфты мыслях.

Что мы по сути желаем дать ощутить в данной ситуации сотруднику: что в их веруют, что желают развивать их амбиции, и что усилий необходимо больше, никакой зоны комфорта.

6. Прием коммуникаций: СТРАТЕГИЧЕКИЕ МИНИСЕССИИ Снутри

Механика: в рамках команды раз в квартал проводятся стратегические сессии. В каких есть возможность каждому из служащих поведать о собственных результатах, планах, видении, поглядеть на дереве целей себя и свою команду, совместно запланировать особые проекты.

Ограничения: Это должна быть не формальность, а настоящая стратегическая сессия, потому до ее проведения управляющий гласит о формате подготовки к ней для каждого из участников. Может быть, будет нужно анализ рынка, сбор мыслях для развития внутренний опрос востребованности текущей деятельности отдела снутри компании.

Что мы по сути желаем дать ощутить в данной ситуации сотруднику: что они причастны к развитию компании и играют роль. Могут инициировать и оценивать свое развитие и проекты компании.

7. Прием коммуникаций: СТРЕССОВЫЕ Задачки С РОСТОМ РОЛИ В КОМАНДЕ

Механика: Время от времени, чтоб осознать потенциал сотрудника и команды необходимо готовить ее к задачкам в необыкновенных критериях – либо с недочетом времени, либо с отсутствием управляющего, либо с недочетом ресурсов и инфы.

Ограничения: Не вводить в привычку, практиковать только время от времени. Обозначать роли людей и конечную цель. Рассматривать итоги заслуги целей в стрессовых критериях и собирать оборотную связь. Этот прием дает возможность нарастить мускулы для более сложных задач.

Что мы по сути желаем дать ощутить в данной ситуации сотруднику: что в ситуации стресса их оценят, что они должны повсевременно быть в тонусе, чтоб достигать фуррора. А в случае беды, они могут совместно с управляющим найти зоны собственного развития.

8. Прием коммуникаций: ДЕЖУРНЫЙ НАЧАЛЬНИК Либо ВЗЯТЬ С СОБОЙ НА ПОЛЕ

Механика: В неких наружных встречах либо во встречах с внутренними клиентами отдела можно брать с собой служащих, в значимости от их задач и карьерных планов развития. В таком случае, необходимо верно найти, что конкретно сотрудник должен делать на этой встрече (фиксировать идеи, прилагать, презентовать свою часть). Время от времени сотрудник может и подменять управляющего на определенных собраниях.

Ограничения: Найти, как и где, какие сотрудники могут посодействовать. А если таких нет, то, как можно развивать делегирование в этой части. Сконструировать какие решения без согласования принимать нельзя.

Что мы по сути желаем дать ощутить в данной ситуации сотруднику: что они могут выйти за рамки собственного отдела и быть советником, профессионалом, осознать, как работа строиться за рамками отдела и подразделения, почерпнуть идеи, ощущает доверие.

9. Прием коммуникаций: ПОСТАВИТЬ НА ЧЕРНУЮ ЛОШАДКУ

Механика: Поглядеть какие сотрудники уже издавна не проявляли себя, может быть уже внутренне утратили энтузиазм либо привыкли, что их задвигают на задний план. Задумайтесь, какие проекты моги бы быть увлекательны им? Либо дать задачку сотруднику обрисовать собственный свой план развития. Свои идеи. Дать шанс тому, кому вы никогда его не давали. Более того проинформировать других служащих о старте такового проекта.

Ограничения: понизить опасности невыполнения задачки, обмыслить работу с наставником, если сотрудник сам может не совладать.

Что мы по сути желаем дать ощутить в данной ситуации сотруднику: что ты нужен, и даже если сам в себя не веришь, в тебя верует и интересуется твоим развитием управляющий.

10. Прием коммуникаций: КОГНИТИВНАЯ Оборотная СВЯЗЬ

Механика: Давать оборотную связь сотрудникам, да и собирать от их оборотную связь себе, как управляющего. При этом не в свободной форме, а в формате: что из изготовленного позволило развиваться отделу, что позволило развиваться сотруднику, какие проекты и задачки были эффективны, что можно улучшить. Критика в ваш адресок, если такая есть, должна быть конструктивной в формате предложений и инструментов. Если оборотная связь для вас очень положительная, обмыслить провокационные вопросы.

Ограничения: Трезво оценивать оборотную связь. Вправду поменять то, что конструктивно, не перебегать на личный чувственный режим восприятия.

Что мы по сути желаем дать ощутить в данной ситуации сотруднику: что мое мировоззрение услышат, я тоже имею возможность на оборотную связь, а означает, могу поменять ситуацию. Ведь уходят нередко конкретно от управляющего, а не из компании.