С текучкой персонала в какой-то момент сталкивается полностью каждый бизнес. Если гласить про розницу, то текучка тут — совсем обыденное явление. Не много того, чем выше системность, тем, обычно, выше текучка.
Итак, текучку в целом можно поделить на Два вида. Управляемая текучка и, соответственно, не управляемая. Что это значит?
Управляемая текучесть — это когда управляющий/собственник воспринимает решение о том, что с сотрудником стоит прощаться. Не управляемая — это когда сотрудник нас ставит перед фактом, что завтра не выйдет (ну либо через неделю не выйдет, не принципиально). Из самого управленческого термина «текучесть», а означает, и из общей числа этого показателя стоит отнять увольнение служащих по беспристрастным причинам. К примеру, переезд в другой город, страну и т.д.
Из опыта есть даже цифра хорошей текучести в рознице (при условии, что количество служащих хотя бы 20-25). В год лучший ее показатель — 30-40%. Это означает, что штат за год обновится на третья часть. Для розничного бизнеса — это совсем беспристрастное и обычное явление.
Но для большинства собственников уход сотрудника — это стресс. Но если явление — норма для рынка, то почему для собственников это стресс?
Здесь все очень просто. Ниже обрисую, что необходимо сделать, чтоб избежать стрессов и начать уже управлять собственной компанией, а означает, вести ее (куда вести, вы обусловьте сами, но, вероятнее всего, к светлому будущему).
Мотивация, как она работает в рознице?
Мотивашки, визуализации, тренинги для продавцов (что это вообщем такое??) — это все вторично при работе в рознице. На первом месте системность. На всех уровнях.

1. Поддержка кадрового резерва
Это означает, что для вас необходимо проводить часто больше собеседований, чем для вас требуется служащих. Это даст для вас возможность всегда под рукою иметь с десяток резюме людей, которых вы уже понимаете и которые готовы в последнее время выйти на работу в случае, если появляется текучка (не принципиально управляемая либо нет).
2. Прописанный регламент обучения/наставничества
Это, пожалуй, одна из тяжелых вещей, которую собственнику бывает сделать очень не просто. Но так либо по другому, сотрудник должен получить чек-лист, доступ к инфы (либо прикрепленного куратора, который выдаст ему нужную информацию и примером покажет как и что нужно делать). Вы должны обеспечить жесткий контроль по чек-листу. Критическая нагрузка при обучении даст наилучший итог. Вы должны быть убеждены, что обозначили в программке обучения нужное количество скриптов, инфы о компании, первичных способностей общения, ответов на базисные и продвинутые возражения. Не достаточно того, отлично нужно замотивировать (может быть, и финансово) наставника вашего нового бойца на прохождение вторым испытательного срока и обучения. Тогда новенькому будут и правда помогать. Главное — не относитесь к проверке познаний спустя рукава. Держите в тонусе и новенького, и куратора.
3. Подробная аннотация, контроль
Много говорим об этом. Про аннотацию, которую применяем в работе было написано выше. Она является частью обучения и ее создание также предусматривается внедрением постоянного менеджмента. Но там также должны быть обозначены контрольные точки, которые должны, как и обучение новенького, агрессивно контролироваться. Системность — залог маневренности бизнеса. В особенности розничного. И масштаб бизнеса тут в целом вторичен. Хотя чем больше бизнес, тем выше системность. Но это не означает, что имея один магазин, можно о ней вообщем не мыслить.
Твердость контроля характеристик и действий и приведет к управляемой текучке. Вы просто будете обязаны принимать решения согласно собою же внедренных правил. А если вы дали консультанту за разработку таковой системы пару сотен тыщ, то тем паче, будете кровно заинтересованы в том, чтоб это работало.
И главное помните: либо вы контролируете собственный бизнес, либо его контролируют… не знаю кто, торговцы либо грузчики, либо кто-то еще. В общем «свято место пусто не бывает».
И кстати. По наблюдениям из практики — внедрение относительно жесткой системы менеджмента на первых порах текучку наращивает. Но через несколько месяцев ситуация выравнивается и текучка заходит в норму и даже чуток понижается (в маленькой рознице может сократиться до 10-15% в год). А все благодаря тому, что мы говорим сотрудникам, как и когда им стоит действовать. И сотрудники действуют, так как знают, что если ничего не делать, то будет плохо. Ну и к увеличению уровню продаж это обязательно приводит. А означает, и заработная плата становится стабильнее и выше.
А вот после внедрения этой системы можно и необходимо добавлять и мотивацию, и дополнительное обучение, и тим-билдинг. Но все это базируется лишь на системности. Раздельно это не работает.

И опять в качестве резюме — вы решаете когда, кто и как работает. И если в бизнесе прямо на данный момент все не очень отлично, то, может быть, стоит начать с того, чтоб поставить задачки сотрудникам на их уровне. Ну а если в бизнесе все отлично, то тем паче стоит это сделать.