Сейчас в мире происходит смена экономических трендов. Завершилась повышательная фаза, глобальная экономика закончила расти.
Современный мировой кризис – это не временный спад экономики. Это закономерный результат развития экономической модели последних 70 лет. После кризиса возвратиться к старенькой модели уже будет проблематично, наступит новенькая эра, с новейшей моделью развития экономики.
Какой она будет непосредственно пока гласить рано. Но с учетом современных предпосылок, понятно, что в новейшей модели не будет тех безумных темпов роста экономики, которые были ранее. И одной из обстоятельств этому, послужит отсутствие направлений для расширения имеющихся рынков. Во время кризиса они будут только сжиматься, потом стабилизируются на определенном уровне, и возвращение их к нынешнему уровню будет может быть только в длительной перспективе.
Для компаний это будет означать, что они не сумеют заходить на рынки так же просто, как во время повышательного тренда в экономике. Конкурентность в обычных отраслях значительно возрастет. Чтоб попасть туда, необходимо будет применить очень огромные усилия, связанные с предложением продуктов, или значительно выигрывающих по качеству соперникам, или вообщем отличающимся от обычных продуктов.
В связи с этим будет нужно выстраивать новые структуры управления. Современные – разработанные и используемые во время повышательного тренда – уже на данный момент демонстрируют сбои.
Для выстраивания новых структур пригодятся особенные управленцы, которые будут принимать точные и оперативные решения в повсевременно меняющейся и непредсказуемой среде. Умение писать бессчетные стратегии развития и длительные прогнозы, настолько престижные во времена возрастающих рынков, уступают умениям стремительно оценивать ситуацию и определять лучший вариант поведения тут и на данный момент.
Для этого управленец должен быть не просто образованным человеком, другими словами человеком, получившим определенное образование (к примеру, по специальности менеджмент), но человеком, умеющим мыслить и рассматривать, происходящее как снутри предприятия, так и за его пределами – во наружной среде, в которую предприятие погружено и с которой находится в неизменном содействии.
Управленцы, нужные в меняющейся среде, должны уметь без помощи других выстраивать схемы управления, нужные конкретно для их предприятия, находящегося в определенной ситуации, а не брать шаблоны, удачно использованные ранее другими компаниям.

Другими словами, в кризис и после него пригодятся люди, умеющие творчески подойти к хоть какой задачке и решить ее необычными способами.
Но на данный момент таких людей довольно не много. В той системы, которая была многие годы, они не воспитывались. Существовали другие эталоны управления, где работали менеджеры другого типа. Типа, свойства которого складывались в рамках парадигмы управления характерной для расширяющихся рынков.
Предпосылки появления целостной теории об управлении
Базы современной парадигмы управления были заложены еще в конце 19-начале 20 века выдающимся исследователем производственных процессов – Фредериком Тейлором, который сумел сделать первую в мире осознанную и целостную систему управления производственным предприятием.
Ранее, управление предприятием не добивалось разработки некий системы правил, они складывалось автоматом.
Происходило это в итоге того, что очень ординарны были сами производственные процессы, которыми необходимо было управлять обладателям предприятия.
Так, к примеру, на мануфактурах, характерных низкоиндустриальному уровню разделения труда, обладателю было довольно отыскать не плохих ремесленников и скоординировать их работу (или собрав их в одном помещении, или раздавая заказы различным ремесленникам, работающим на дому, и позже собирая на собственной мануфактуре готовые обыкновенные изделия из сделанных различными ремесленниками готовых деталей).
При всем этом объемы, произведенной на мануфактурах продукции, обладатель был в состоянии сбывать без помощи других, также как без помощи других мог закупать сырье для их производства.
Сдельная оплата труда, характерная для низкоиндустриального уровня, была более комфортной формой, не требующей каких-либо сложных расчетов.
Ремесленники, обычно, выдавали обладателю мануфактуры относительно готовое изделие, качество которого можно было сразу оценить и выдать за него средства. Другими словами ремесленники сами отвечали за технологический процесс производства собственной продукции и выдавали обладателю уже конечный итог работы.

Не считая того, сдельная оплата труда подстегивала ремесленника создавать максимально большее количество изделий, что было прибыльно самому обладателю мануфактуры.
Но посреди Девятнадцать века на замену мануфактурам приходят фабрики. Научно-технический прогресс открыл большие способности для производства продукции. Он сделал реальностью изготовка сложных продуктов, вроде автомобиля и дозволил создавать и обыкновенные и сложные продукты в больших масштабах, благодаря автоматизации производства.
Заместо производства различной обычный продукции, характерной для низкоиндустриального уровня разделения труда, начинают создаваться сложные виды продукции. Приходит среднеиндустриальный уровень разделения труда.
Ручной труд ремесленников, применяемый на мануфактурах, ушел в прошедшее.
Появились фабрики с глубочайшим уровнем технологического разделения труда. Для производства одной единицы конечной продукции, требовалось использовать в производственном процессе 10-ки людей, которые стояли за сборочным потоком и отвечали за создание мелких деталей к ней. Было очень принципиально, чтоб все детали были стандартные, потому что на выходе они должны были собираться в единый продукт с данными качествами.
Если на мануфактуре было может быть создавать неординарную продукцию, отмеченную «рукой мастера», то на фабрике такие вещи были недопустимы.
Хоть какое несоответствие детали эталону могло помешать работе собранного механизма, и потому необычная деталь сразу браковалась и выбрасывалась из технологического процесса.
Перед руководителями компаний вставали очень суровые задачки:
1. Достигнуть, чтоб производимые на предприятиях детали были схожего свойства.
2. Количество сделанных деталей должно было быть рассчитываемо и не очень отклоняться от планируемых характеристик, потому что любая деталь была только частью конечного продукта, для производства которого требовалось определенное количество каждой из их.

3. Организация работы большого (по сопоставлению с мануфактурами) количества людей.
При этом все эти задачки диктовались руководителю конкретно производственным процессом. А производственный процесс, в свою очередь, задавался особенностями развития самой экономики, в какой стало может быть развитие нового уровня разделения труда — среднеиндустриального.
Другими словами потребность в новейшей системе управления практически появилась в ответ на скачок развития экономики.
Естественно, Тейлор навряд ли думал об этой связи, но сам того не осознавая он сумел сделать базу для системы управления, вполне удовлетворяющей среднеиндустриальному уровню разделения труда. И поболее того, благодаря заложенным им основам производства, на предприятиях существенно углубилось производственное разделение труда, что прирастило производительность рабочих и в конечном итоге позволило сделать очередной прорыв во всей экономике. Но об этом позднее, а на данный момент все-же остановимся на системе, которую ввел Тейлор.
Система управления Тейлора
Итак, система Тейлора заключалась в том, что каждый рабочий на производстве, был должен верно следовать написанной административным персоналом аннотации.
Средства ему сейчас платились не по сдельной системе, как было при мануфактурах, а по специально разработанной Тейлором разновидности повременной системы оплаты труда – урочной.
Урочная система предполагала, что рабочий получает свою заработную плату в этом случае, если он в течение отведенного ему времени выполнил данное ему задание в согласовании с точной аннотацией, написанной для него особыми административными работниками, применяющими для этого научный подход. Сам научный подход заключался в том, что задания и аннотации для каждого работника должны составляться с учетом сурового анализа его деятельности. По итогам анализа составлялись особенная система действий, выполнение которых по расчетам должно было дать наибольший итог от работы.
При таковой системе с рабочего снимается ответственность за планирование собственной работы. Вся она перекладывается на административный персонал, который должен задавать рабочему аннотации и смотреть за тем, как они производятся по результатам его работы. Рабочий же должен только верно делать аннотации и демонстрировать запрашиваемые результаты.
Работа администрации при всем этом отличалась последующими принципами, описанными самими Тейлором в его основном труде"Принципы научного менеджмента":
Во-1-х. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старенькые классические и грубопрактические способы, для каждого отдельного деяния во всех разных разновидностях труда, используемых в предприятии.
Во-2-х. Администрация производит на базе научно установленных признаков кропотливый отбор рабочих, а потом тренирует, учит и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал для себя специальность и сам на ней тренился так отлично, как умел.
В-3-х. Администрация производит сердечное сотрудничество с рабочими в направлении заслуги соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.
В-4-х. Устанавливается практически равномерное рассредотачивание труда и ответственности меж администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше адаптированной, чем рабочие, тогда как в прошедшем практически весь труд полностью и большая часть ответственности были возложены на рабочих.
Таким макаром, Тейлор верно проводит границу меж административным персоналом, который должен задавать схему деятельности рабочего персонала, и самими рабочими, которые должны верно следовать инструкциям администрации, не проявляя при всем этом какой бы то ни было инициативы.
Рабочие в таковой системе не должны мыслить без помощи других над собственной работой. Не должны выбирать интенсивности собственной работы, не должны выбирать какие-то свои приемы работы.
В конечном итоге, рабочие преобразуются в винтики отлаженного механизма, работу которого задает административный персонал.
При всем этом в осознании Тейлора этот административный персонал должен быть очень творческим и повсевременно дорабатывать и перерабатывать аннотации с учетом каких-либо конфигураций в производстве. На предприятии должны создаваться целые отделы, повсевременно пишущие аннотации для рабочих.
Говоря другими словами, административный персонал – это творческие люди, которые задают на предприятии некоторую рутину, которая должна верно производиться рабочими. Другими словами рутинизируют определенный вид деятельности.
Применение системы Тейлора на практике
В самом начале внедрения концепции Тейлора на предприятиях так и происходило – создавались отделы, анализирующие деятельность отдельных рабочих и потом создающих особенные аннотации для собственных компаний.
Но с течением времени компаний, внедривших тейлоровскую систему, становилось все в большей и большей степени. Рутинизировалась производственная деятельность фактически во всех отраслях.
Многим компаниям удалось сделать работу производственного персонала настолько же точной, как работа часового механизма.
Отлично написанные аннотации дозволили рабочим управляться со собственной работой, не обращаясь за выдачей новых задач к вышестоящему персоналу всякий раз. Был шаблон действий на каждый денек, который они верно делали и получали за это достойную заработную плату.
В итоге на предприятиях, где деятельность рабочих удалось рутинизировать до высочайшего уровня (либо сделать вполне автоматической[1]) появилась ситуация, при которой менеджмент стал терять свою прежнюю роль.
Практически, функции, которые задавал административному персоналу Тейлор, были уже не необходимы. Потому что процесс сотворения рутины в производстве на большинстве компаний был закончен. Работа отлажена. А аннотации, которые были расписаны в огромных количествах, для разных отраслей, стали универсальными.
Деяния в технологическом процессе на различных предприятиях, но в одной отрасли были относительно схожими, что давало возможность создавать шаблоны инструкций.
Руководители компаний стали просто брать эти шаблонны и при помощи их выстраивать производственный процесс на собственных предприятиях. Для этого им, на самом деле, не необходимы были целые отделы, специализирующиеся научными расчетами и созданием личных инструкций. Довольно было просто дать задание одному-двум людям подогнать шаблонную аннотацию под специфику отдельного предприятия.
Функционал административного персонала производственного процесса при всем этом становился все более расплывчатым. Созданием рутины они занимались все в меньшей и меньшей степени (потому что и так уже был рутинизирован фактически весь производственный процесс). Обучение персонала занимало также меньше времени и сил, потому что было довольно легко задать рабочему определенный порядок действий. Контроль над персоналом тоже добивался наименьшего времени, потому что серьезное выполнение инструкций, было внушено рабочим и простимулировано высочайшей зарплатой, что снижало возможность ошибок с их стороны.
Но о том, что необходимость в таком персонале при полной рутинизации производственного процесса теряется, не достаточно кто думал. Шел бурный рост производства, экономика росла, рынки сбыта расширялись.
Повсеместная рутинизация деятельности рабочего персонала вкупе с углублением труда на предприятиях привела к повышению производительности рабочих в разы. Все это приносило компаниям большие доходы. И руководители полностью могли для себя позволить содержать административный персонал, не особо вникая в то, чем он занимается.
Переход к высокоиндустриальному уровню разделения труда и потребность в новейшей системе управления
Вопрос о функционале административного персонала а именно и обслуживающего производственный процесс персонала в целом встал только после того, как экономика перебежала на новый уровень разделения труда — высокоиндустриальный.
При нем начинает выполняться в массовом масштабе непростая продукция с высочайшим видовым многообразием. Это сейчас не просто автомобиль 1-го цвета и модели, а целый диапазон автомобилей разных модификаций.
На одном предприятии возникают линейки совсем различных продуктов. Появляются вопросы о том, какой продукт создавать лучше, от какого из их больше прибыли, что больше нужно на рынке.
Не считая того, на самом рынке появляется ужесточенная конкурентность меж различными производителями массовых продуктов, что вызывает необходимость в особенных стратегиях сбыта продукции, определения стратегии конкурентноспособной борьбы.
Также конкурентность задает потребность в неизменной доработке продукции и разработке ее новых видов.
В итоге на высокоиндустриальном уровне потребность в обслуживании основного производственного процесса резко растет. Он нуждается в целом диапазоне вспомогательных процессов (сбыт продукции, разработка новейшей продукции, рассредотачивание денежных потоков на предприятии, администрирование работы обслуживающих отделов и т.п.).
При этом, если во времена мануфактур и фабрик (низкоиндустриальный и среднеиндустриальный уровни разделения труда) эти процессы мог делать один управляющий и несколько его помощников, то на высокоиндустриальном уровне нужны целые отделы, специализирующиеся этим. Соответственно, возникает огромное количество служащих, задействованных в обслуживающих процессах, и появляется вопрос о том, как организовывать их работу.
С рабочими, занятыми в производственном процессе уже все было определено. При данной технологии производства и при наличии определенного продукта на выходе относительно просто задать эталоны работы и написать аннотации, по которым они будут производиться. Что и было изготовлено на среднеиндустриальном уровне по системе Тейлора.
Но какие эталоны можно написать для работы служащего, который не имеет на выходе некий вещественной продукции собственной деятельности? Этот вопрос относится и к административному персоналу (в том числе к тем, кто когда-то занимался написанием рутины для рабочих производства), и к спецам, задействованным в работе обслуживающих отделов.
Так, к примеру, можно ли задать эталон свойства работы маркетолога? Представим, что мы будем его оценивать по число проданной продукции. Но один ли рекламщик оказывает влияние на этот показатель? Как вычленить из всего диапазона причин, влияющих на продажу продуктов, степень воздействия работы маркетолога?
По каким аспектам можно оценить качество их работы? Найти какие функции ими производятся лучше, какие ужаснее? И какая оплата труда будет для их более справедлива?
Разумеется, что для деятельности, итог которой нематериален, нельзя задать определенных эталонов свойства. Нельзя верно осознать, что ты получишь на выходе. А соответственно и нельзя расписать четкую аннотацию, которая посодействовала бы для тебя получить этот неосязаемый эфемерный итог. Другими словами деятельность нельзя рутинизировать.
Для управления таковой деятельностью был нужен некий отменно другой подход.
Система управления Друкера
Его посреди 20 века попробовал дать в собственных работах Питер Друкер. Он предложил ввести на предприятиях целевое управление, которое должно было стать аналогом процесса управления созданием продуктов. Мысль такового управления заключалась в том, чтоб персонал обслуживающих отделов, выстраивал свою работу под выполнение определенных целей – аналога конечного продукта в производстве.
В базе друкеровского подхода была положена разработка постановки общих задач перед служащими, с тем чтоб они сами разрабатывали для себя планы работы, рассчитывали нужные издержки и наблюдали за выполнением задач, сравнивая фактический итог с ожидаемым.
Практически служащие сами должны были разрабатывать себе стандартизированные процедуры работы, задавать определенную рутину.
Каждый отдел был должен расписать себе план деятельности, оправдывающий его существование на предприятии. При этом задачки этого плана должны были встраиваться в общее древо целей компании и работать на их достижение.
При всем этом Друкер не задавал инструментов работы таковой системы. Не описывал работоспособного механизма ее оценки.
Так, он был резко против всякой бюрократии на предприятии. Гласил о том, что контроль над достижением целей должен быть выражен только по результатам деятельности отдела либо всей компании, без использования каких-либо форм отчетности и т.п.
Но на самом деле, когда начали использовать его мотивированной подход к управлению, конкретно бюрократические процедуры и механизмы вышли на 1-ый план.
Отделы стали писать нескончаемые планы развития, выдумывать себе все новые и новые задачки, многие из которых вообщем никак не оказывали влияние на достижение общих целей компаний (которые, кстати говоря, тоже часто были поставлены очень размыто). Но при всем этом в отчетах по выполнению планов обязательно приводились расчеты и многостраничные анализы того, как конкретно работа того либо другого отдела, выполненный им проект воздействовал на успехи всей компании в целом.
Заработной платы служащих стали идти в привязке к написанным проектам. Разрабатывались бессчетные формулы для расчета роли каждого служащего в том либо ином общем проекте и пропорционально этому роли платились заработной платы.
Проекты и планы развития писались так, чтоб угодить вышестоящему руководителю и получить от него согласие на воплощение заявленной работы, а, означает, и получить на нее дополнительное финансирование.
С течением времени сама работа по написанию проектов, планов развития, стратегий и т.п. сделалась основной работой обслуживающих создание отделов.
При всем этом функции, данные им вначале, затерялись посреди бюрократических процедур. Практически такая система сделала искусственную рутину для обслуживающего персонала. Продукцией, которую он производит, стали отчеты по осуществлению написанных им планов и проектов, а не выполнение каких-либо реальных функций по обслуживанию работы основного производства.
Источниками для сотворения искусственной рутины для большинства компаний стали:
1. Учебники по организации работы компании, по стратегическому планированию и т.п., написанные теоретиками, не имеющими никакого дела к реальным процессам, происходящим на предприятии.
2. Истории других компаний, которые смогли довести свое предприятие до фуррора и стали проповедовать собственный путь развития, как универсальный путь фаворита.
Как когда-то в процессе внедрения системы Тейлора создавались универсальные аннотации для производственного процесса, на высокоиндустриальном уровне разделения труда стали появляться универсальные эталоны написания проектов, планов, стратегий развития компаний. Другими словами были сделаны типичные аннотации по работе служащих, обслуживающих основное создание, отделов.
Свойства современных менеджеров и профессионалов
Неплохой менеджер был должен уметь читать эти аннотации и выстраивать свою работу в согласовании с ними. Практически он был должен уметь работать в критериях, данной мотивированным подходом Друкера, искусственной рутины, выраженной в соблюдении бюрократических процедур.
Вкупе с созданием искусственной рутины на предприятиях, шел предстоящий процесс углубления разделения труда.
Сотрудники обслуживающих отделов, уже живущие в критериях искуственной рутины, в какой их главные изначальные функции были затеряны в бюрократических процедурах, также были вовлечены в процесс разделения труда.
Основным принципом планирования хоть какого бизнес-процесса стало наибольшее дробление хоть какой деятельности до таковой степени, чтоб отдельное действие сумел бы выполнить фактически хоть какой человек, умеющий читать аннотации.
Практически это принцип, используемый в производственном разделении труда. Единственное отличие только в том, что на производстве дробление происходило в рамках реальной рутинизированной деятельности, результаты которой выражались в определенной продукции, и каждое действие в этой деятельности вело к конечному результату.
А для обслуживающих отделов дробилась деятельность, сделанная в рамках искусственной рутины, другими словами деятельности, результатом которой были искусственно задаваемые ориентиры. Потому отдельные деяния по достижению этих результатов фактически были никчемны для основного производства продукции.
Таким макаром, многие служащие, работающие в обслуживающих отделах, все в большей и большей степени отрывались от работы основного производства и увязали в искусственной деятельности. При всем этом они вообщем не понимали, как работает основное создание – главный источник всех их прибылей. Единственной их функцией становилось выполнение данных искусственной рутиной действий, записанных в специфичных инструкциях.
В конечном итоге таковой системы был выращен целый класс служащих, работающих по инструкциям, предназначенным для выполнения искусственно данных функций, не достаточно относящихся к реальным процессам, обеспечивающим прибыли производственным компаниям. Класс винтиков бюрократической машины коммерческого мира.
Эти люди привыкли к тому, что метод хоть какого деяния, уже есть в каком-то источнике, а, означает, нет необходимости его самостоятельной разработки.
Привычка приступать к работе, прочитав некоторую аннотацию (будь то аннотация для производственного рабочего либо учебник менеджмента, престижная теория управления, история фуррора некий компании и т.п.), стала основной работы не только лишь рабочего персонала, да и для огромного количества современных управленцев и профессионалов.
При всем этом способность мыслить без помощи других ушла на задний план.
Когда всю деятельность можно расписать, пусть и через искусственную рутину, просто нет необходимости в самостоятельном мышлении. Довольно легко уметь читать аннотации и работать в согласовании с ними.
И самый животрепещущий пример такового стереотипа поведение, это поведение современных менеджеров.
Они пробуют отыскать выход из нынешней кризисной ситуации в бессчетных теориях кризиса, разработанных при совсем другой ситуации. Пробуют применить антикризисные стратегии, используемые на других предприятиях в другое время.
Но при всем этом, не достаточно кто пробует создать свою антикризисную пошаговую программку, рассчитанную конкретно для современной ситуации и для определенного предприятия. Творческая и исследовательская функция, которая была у тейлоровских админов, разрабатывающих рутину, была потеряна в итоге эволюции систем управления в 20-м веке.
Фактически никто на данный момент не пробует задать на собственном предприятии новейшую рутину, адекватную конкретно для нынешнего денька и попробовать разобраться в том, какие же все-же функции современного менеджмента являются основными, а какие – искусственно данными и излишними.
В повышательный экономический тренд недочеты управленческой системы с искусственной рутиной часто были невидны. Они прятались бурным ростом и не причиняли сильного вреда предприятию, которое было погружено в среду, где спрос повсевременно был на уровне, содействующем росту производства. В среду, где фактически хоть какой более-менее обмысленный проект мог стать удачным за счет того, что для его реализации нашлись бы капиталы (или заемные, или скопленные собственные) и для на его результаты нашелся бы спрос.
Предприятия могли для себя позволить содержать раздутые штаты обслуживающего персонала (в том числе и менеджмент), и запускать дорогостоящие проекты, ими разрабатываемые.
Некие из проектов вправду окупались, но таких проектов по факту было не так и много. В большинстве собственном все проекты, связанные с искусственной рутиной становились только обузой для компаний. Но никто об этом не думал, потому что прибыли намного превосходили убытки, связанные с несовершенствами системы управления.
Но сейчас пришел другой период, когда рынки стали сжиматься и все недочеты управления будут выходить не 1-ый план.
И на данный момент будут выигрывать только те предприятия, которые сумеют стремительно осознать, оценить нынешнюю ситуацию в экономике и смогут подстроить свои способы управления под будущие конфигурации.
[1] Здесь под словом «автоматизированной» мы имеем ввиду то, что все деяния персонала удалось довести до автоматизма. Каждое из их было так отработанным, что даже аннотации уже были необходимы только новеньким. Старенькые рабочие знали последовательность действий назубок и автоматом делали то, что от их требовалось.