Сходу желаю дать нужный совет: вовлекайте в планирование каждого менеджера отдела продаж! Приучите вести прогнозы продаж (при этом не только лишь на грядущий месяц, а в динамике по месяцам сезона).
Напомню: существует два вида планирования стратегическое и оперативное.
Стратегическое. В стратегическом планировании участвуют финансисты, бухгалтера, обладатели компании. Не всю информацию доводят до управляющего отдела продаж (грядущего) и в особенности до линейного персонала. Это «сердце» денежной стойкости бизнеса. Основная форма для такового планирования – БДР (бюджет доходов – расходов). За базу берется учет всех расходов компании (до начальника отдела продаж с целью безопасности может доводиться только сумма плана, неотклонимого к выполнению. Но если в отделе продаж менеджеры имеют % с прибыли, оказывают влияние на прибыль каждого заказа – то начальник отдела может также участвовать в разработке БДР). Потом определяется "Точка безубыточности" (на каждый месяц, также на квартал – полгода – год). После наложения текущей статистики коммерческой деятельности (продаж) вносятся корректировки (накидывается дополнительная сумма плановых продаж), беря во внимание сезонность, темпы прироста продаж за подобные периоды, число менеджеров, клиентов у каждого менеджера, частоту заказов (если таковой учет ведется).
Оперативное планирование. В отличие об общей картины (стратегическое планирование), оперативный план отдела отличается от стратегического плана. Если стратегический план идет с верхнего уровня управления компанией – «от расходов» (ФОТ, аренда, неотклонимые выплаты и т.д.), то оперативный план отдела идет «снизу-вверх». Используя внутренние группировки (товарных групп, типов клиентов, стадии реализации). Вот поэтому принципиально уже на данный момент «копить» данные (статистику) не в виде общей суммы продаж по списку клиентов, а используя классификаторы и группировки (товарная, клиентская).
Приведу очень полезную форму БДР (Бюджет Доходов-Расходов). Лучше в планирование «снизу-вверх» вовлечь и самих работников компании, а не спускать принудительные планы сначала текущего месяца.
Внимание: согласно нашей Методики ("Апдейт продаж") стратегия сбыта- не болтология, а строго расчётная матрица. Состоящая из определенных ранжируемых характеристик. Начальный параметр — "Каналы продаж-Типы клиентов"*:

* Если Вы желаете научиться строить многомерную OLAP-матрицу сбыта (по всем характеристикам сбыта)- напишите нам.

Итак, после того, когда бухгалтерия «свела» все ожидаемые плановые расходы будущих периодов, когда отделы продаж предоставили прогнозы по своим клиентам (это отдельная тема, которую обещаю дать в последующем материале) – принципиально хорошо поддержать выполнение таких планов «на местах». При этом, используя добровольческое роль, а не «принудиловку». Как пошагово создать план сбыта по каналам сбыта – я обрисовывала в другом материале.
Почаще действуют напротив, пытаясь уверить менеджера цифрами, приводя аналитику подобных периодов, накладывая сезонные лаги и норму товарного припаса на складе. Естественно, слоган «Менеджер должен продавать то, что лежит на складе!» верен, но только частично, когда в компании работает сильный ассортиментный отдел (не путать с отделом закупок у имеющихся поставщиков, при этом не всегда с наилучшими критериями).
Как ввести планирование продаж на уровне менеджеров?
Сначала, в конце года я безотступно рекомендую провести аудит клиентов, выделив категорию «Перспективных клиентов», по которым может быть постепенное повышение оборота (так называемое «Развитие клиента»). Это принципиально, в особенности в ситуации, когда менеджеры привыкли посиживать на входящих заказах. Если в базе компании клиентов было накоплено огромное число (к примеру, 5 тыщ – 10 000 оптовых компаний) – на практике интенсивно работающих из их бывает только часть. Также рекомендую направить внимание на тех, кто закончил работу (к примеру, за последние шесть-девять месяцев). По таким клиентам не было заказов либо число заказов стало маленьким, нерегулярным.
Не так давно на проекте «Upgrade продаж» мы поставили такую задачку «реанимации» клиентов, но услышали в ответ: «Ой, нереально будет выгрузить отчет по отгрузкам клиенту по месяцам года, потому что один и тот же клиент у нас брал продукт под различными юридическими лицами». Не вижу трудности. Обыденные сервисы 1С позволяют разграничить контрагентов, соединить различные наименования юридических лиц в 1-го контрагента. С задачей мы совладали, выделив две группы клиентов:

  1. Клиентов, прекративших/снизивших работу за последние девять месяцев.
  2. Каждый клиент менеджера был отмаркирован в новейшей вкладке 1С «Внутренний профиль клиента», что позволило выделить сначала клиентов с неплохим сбытовым потенциалом (но работающих по остаточному принципу, осуществлявших заказы на маленькие суммы – оставляю большой бюджет закупок у других поставщиков).

Воплотить таковой быстрый аудит можно как раз в декабре, в виде «заполнения» чек-листов, которые мы называем «Оценка внутреннего потенциала клиента». Для этого на проектах мы непременно заводим в имеющуюся CRM компании отдельный блок «Внутренний профиль клиента». Если провести автоматизацию пока проблемно, можно сделать «чек-листы» в Excel. Поля чек-листа имеют не только лишь описательную информацию, а сначала употребляются для расчета экспертной емкости каждого клиента либо даже для четких цифр оценки потенциала клиентов.
Приведу маленькую нарезку аудирования клиентов (поначалу нами были разработаны структурированные чек-листы ("Анкеты",практически являющиеся "Сценарием разговора"), которые потом «сводились» в общую базу данных):

Если Для вас нужен шаблон "БДР" — напишите нам, пожалуйста!