Анализ 5 заморочек разработки и внедрения гибких систем оплаты труда

1. Неувязка измерений: какрасчет зарплатыможет демотивировать персонал.

2. Неувязка различия в мотивах: какдифференцированная оплатапреобразуется в новый вид уравниловки и понижает вовлеченность

3. Неувязка свободы: какоплата за конечный итогпревращает подчиненного в бизнесмена.

4. Неувязка проф культуры: каквалютная оценка трудаможет противоречить традициям и стереотипам.

5. Неувязка лидерства: почемусамые современные системы стимулированияне могут поменять процесс управления.

Плюс некие советы по каждой из заморочек.

1. Неувязка измерений

Формула переменной части смотрится последующим образом:
(Vфакт/ Vплан х ставка бренда А +
Vфакт/ Vплан х ставка бренда В +
Vфакт/ Vплан х ставка бренда С +…) х К(Vtotal).
«Стремиться сделать невозможное».
Библиотека журнальчика «Управление компанией»

В отличие от других методов поощрения и наказания, заработная плата однозначно измеряется. Можно спорить про ценность благодарностей, подарков, соц. пакетов и схожих поощрений. Но Одна тыща один бакс всегда больше Одна тыща баксов. При этом ровно на Один бакс, другими словами на 0,1%.

Это означает, что сотрудник, получивший Одна тыща баксов, должен быть уверен, что сработал на 0,1% ужаснее сотрудника, получившего Одна тыща один бакс. Но, как досадно бы это не звучало, за некими исключениями (в рабочих специальностях)четкоеизмерение количества и свойства процесса и результата труда является задачей трудной, тотчас фактически неосуществимой.

Нередко стимулирование призвано вознаграждать не только лишь достижение определенных результатов, да итрудовоеповедение, соответственное целям компании. Но для того, чтоб отыскать связь меж целями компании и трудовым поведением, нужны отлично проработанные и очень детально прописанные эталоны работы, что тоже не всегда может быть либо оправдано. Но даже если эталоны есть, обычно бывает нетрудно найти, верно ли сотрудникдействовал; а вот вычислить,сколько конкретнополезности сотрудник принес предприятию, эталоны тоже не очень помогают.

Все системы оплаты труда пробуют решить делему измерений методом разных допущений и приближений. Ровная сделка и комиссия, делая упор на измеряемый денежный итог, закрывает глаза на то, каким методом этот итог достигается. Незапятнанная повременка подразумевает, что чем бы ни занимался сотрудник в рабочее время, его совесть и квалификация (ну и пинки начальства, очевидно) безизбежно принесут нужные предприятию результаты. Современные комбинированные системы стремятся учитывать наибольшее количество качеств трудовой деятельности, увязывая и квалификацию, и отработанное время, и ход процесса, и достигнутые результаты. Но чем обширнее диапазон оцениваемых «рублем» характеристик трудовой деятельности, тем паче массивной и противоречивой становится задачка управляющего в определении ичисленномизмерении этих характеристик. При всем этом любые ошибки в расчетах дискредитируют систему оплаты и управляющего, а приклнного сотрудника превращают в бойца за свои права.

Советы:

1) Не стремитесь учитывать все попорядку. Связывайте с премиями/штрафами только самое принципиальное. Не запамятовывайте, что ваши люди как-то работали и без стимулирования, так что второстепенные характеристики работы без привязки к деньгам не очень пострадают. Не считая того, одна премия в 20% всегда лучше, чем 10 различных премий по 2%.

2) Характеристики, действующие на изменение заработной платы, должны быть очень беспристрастны, а методы измерения и расчетов – понятными и точными. Чем проще метод расчета, тем лучше: не превращайте служащих в сметчиков собственных зарплат.

3) Пользуйтесь округлениями: нули в конце сумм понижают желание инспектировать и ассоциировать.

4) Не сберегайте на качестве расчетов: если модель стимулирования непростая и/либо служащих много, заведите программное обеспечение.

2. Различия в мотивах, лишная осознанность и рациональность

Неувязка мотивирования служащих приводит в замешательство
вот уже несколько поколений управляющих.
Одна из обстоятельств этой трудности в том, что мотивация характерна

только индивиду и потому не поддается
конкретному наблюдению.

Г.П.Латхем, Э.А.Лок

Естественно, есть люди, готовые на почти все ради средств. Но есть и такие, для которых работа – не только лишь и не столько метод добыть средств, сколько принципиальная и ценная часть жизни. И, естественно, у большинства в душе уживаются и циничные, и экзистенциальные мотивы труда, но в различных, очень различных пропорциях. Нередко случается, что на схожих должностях трудятся люди с неодинаковыми, время от времени обратными мотивами. Асистемностьв расчете вещественных стимулов, непременно, предполагает определенную однородность реакций служащих на такие стимулы. Таким макаром,избегая уравниловки в оплате труда, мы безизбежно движемся к уравниловке в оценке трудовых мотивов.

Мотивация как один из товаров психологической деятельности – материя узкая, черная и не полностью изученная наукой. При всем этом прозаический опыт наверное даст подсказку хоть какому руководителю, что людей, верно знающих, чего они желают от жизни и, а именно, от работы, не очень много. Завышенная осознанность, а конкретно к ней ведет оцифровка стимулов, не всегда совершенно точно полезна. Прогуливается посреди менеджеров смешной рассказ на данную тему про одну западную компанию, затеявшую конструктивные перемены в сознании персонала, и ради этого в один прекрасный момент украсившую рабочее место неоднократно повторенным лозунгом «just do it» («просто сделай это»). Персонал задумался… и компания получила поток заявлений об уходе. Так стоит будить спящую собаку осознанности?

Понятно и то, что человек не всегда рационален. Больше того, оптимального в поведении человека нужно очень выискать. А эмоции, такие как удовлетворенность, ужас, вина – обычно существенно более массивные движки поведения, ежели самые логичные умозаключения. Трудовые мотивы тоже не всегда рациональны. Ни для кого не тайна, что подвиги и творческие прорывы изредка совершаются ради средств. Полководцы, политики, преподаватели, священники могут обходиться без премий, призов и надбавок за выслугу лет. Ученые, живописцы, спортсмены, бойцы оставили огромное количество примеров сверхусилий и чудес творчества, никак не связанных с вознаграждением.

Итак, чрезмерная рационализация смысла труда за счет его «оцифровки» может повредить мотивацию: стоит работа таких нервишек и усердия, если за нее «всего лишь» платят средства?

Советы:

1) До того как браться за стимулирующие программки, стоит разобраться: в чем настоящая причина неудовлетворительной производительности труда, какие конкретно цели (лучше измеримые) вы ставите перед программкой, за счет каких конфигураций в трудовом поведении персонала эти цели могут быть достигнуты, и как эти конфигурации связаны с зарплатой.

2) Остерегайтесь перевоплотить зарабатывание заработной платы в главную либо единственную цель трудовой деятельности персонала. Пользуйтесь нефинансовыми инструментами: они могут быть труднее в использовании, но нередко действуют эффективнее переменной заработной платы, а в композиции с ней компенсируют ее «избыточную» рациональность.

3) Не сводите премирование к получению средств в кассе, наполните этот процесс чувственными смыслами. Идеология стимулирования должна опираться не только лишь на оптимальные, циничные мотивы, да и на символическое значение вознаграждения. Проще говоря, премия должна веселить.

4) Учитывайте, что стандартизация заработной платы хороша для массовых должностей со стандартизованным трудом, уникальных служащих нужно провоцировать уникально.

3. Легенда о конечном итоге

Средства голов не забивают.

О. Рехагель, тренер сборной Греции
по футболу, завоевавшей Евро-04

Очень популярно платить за конечный итог. Оплата за конечный итог веселит управляющего, так как устраняет его от ответственности за то, что, фактически, происходит.

Но приятность такового метода расчета заработной платы имеет и оборотную сторону. Сотрудник сам выбирает, каким методом и с какой интенсивностью трудиться, а предприятие обязуется принять и оплатить хоть какой (либо практически хоть какой) итог его работы.

Не считая того, далековато не всегда можно найти конкретную связь меж деятельностью работника и плодами его труда. И при оплате за итог сотрудник несет финансовую ответственность за негативное воздействие наружной среды (в том числе коллег и смежников) на результаты собственного труда либо, напротив, незаслуженно присваивает результаты подходящего воздействия независимых от него причин – т.е. находится, быстрее, в положении бизнесмена, ежели вашего подчиненного. Фактически говоря, оплата за конечный итог – это уже не инструмент управления, а разновидность b2b-отношений.

Непременно, есть ситуации, когда «фрилансерский» подход к трудовым отношениям себя оправдывает. Непременно, многим работникам таковой род «предпринимательства» полностью по нраву (об этом – ниже). Но много и таких, кто совсем не хочет превращать работу в неизменный «гешефт».

Советы:

1) Описав бизнес-процессы и технологию работы, найдите связи меж деятельностью и плодами и на этой базе сделайте животрепещущие эталоны труда.

2) Найдите баланс меж результат-ориентированными и процесс-ориентированными, количественными и высококачественными показателями эффективности труда.

3) Поощряйте и наказывайте, в том числе средствами, только за то, на что сотрудник имеет прямое и конкретное воздействие.

4. Культурные особенности проф групп

Заработная плата… представляет собой таинство вроде крещения (либо же соборования),
делающее вас всеполноценным гражданином политического социума капитала.

Ж. Бодрийяр

Этот род заморочек не всегда очевиден. Обычно молвят, что идеология зарплаты должна быть частью корпоративной культуры. Непременно, это принципиальная задачка менеджмента компании. Но есть неявные, но существенно более устойчивые традиции и представления о «правильной» оплате труда, присущие не культуре компании, а отдельным профессиям. Противоречия меж внедряемой системой стимулирования и проф культурой может быть предпосылкой укрытого саботажа внедрения либо открытого конфликта.

Такие противоречия лучше разглядеть на иллюстрациях.

Иллюстрация-1. В редакции газеты была разработана эластичная система расчета гонораров, предусматривавшая, а именно, выплаты за качество статей, оцениваемое группой редакционных профессионалов. Но роста свойства публикаций не случилось, а несколько журналистов ушли в другую газету, где платили по-старинке, за строки. Редактор упустил из виду, что для его подчиненных слава, общественное признание могут быть ценнее, чем фактически гонорар; что для журналистов его, главреда,личнаяоценка существенно важнее «объективного» рейтинга, и что попытка свести оценку труда к расчету заработной платы, «смете», унизительна для представления журналиста о значимости собственной профессии.

Иллюстрация -2. В маркетинговом агентстве ввели сложную и эффективную систему планирования работ продавцов-агентов, связали их заработную плату с выполнением всеохватывающих планов и ввели в организации работы все заветы Тейлора. Сходу несколько ведущих агентов ушли: менеджмент агентства не учел, что в среде агентов всераспространена фрилансерская культура работы, включающая свободный график, свободу отношений с заказчиками и комиссионное вознаграждение. Бывалые «свободолюбивые» торговцы не смирились с принципными переменами собственного метода жизни на работе даже ради «прибавки к жалованью» и поболее «справедливой» системы премирования.

Иллюстрация -3. Новенькому директору предприятия учредители назначили полностью благопристойную заработную плату, которая его более чем устраивала. Директор проработал более одного года и достигнул осязаемых фурроров. Оценивая результаты работы предприятия за год, учредители высказали полное ублажение, а директор с наслаждением сделал вывод, что честно отработал свою высшую заработную плату. Скоро на одной из бизнес-тусовок компаньон нашего директора поздравил его с фуррорами в работе и поинтересовался, какой приз получил тот по итогам года. После чего слово «бонус» стало попадаться директору на каждом шагу и стремительно отравило как наслаждение от достигнутых фурроров, так и отношение к учредителям компании. Ублажения от заработной платы он уже не ощущал: «Умом понимаю: все по-честному, а радости никакой».

Советы:

1) Перед разработкой правил начисления зарплат нужно изучить систему ценностей, традиций труда и вознаграждения, существующую не только лишь на предприятии, да и у отдельных проф групп, выходцами из которых являются ваши сотрудники.

2) Небезопасно использовать схожую логику для различных по культуре групп (к примеру – для творческих и коммерческих служб).

3) При внедрении будьте бережны: вторгаться в культуру поведения и отношений, а конкретно это делают конфигурации в идеологии заработной платы – это означает «резать по живому».

5. Недостаток лидерства

Тяжело отыскать неплохого подчиненного,
еще сложнее отыскать для себя неплохого владельца.

Г.Платонов цитирует собственного клиента

Управлять тяжело. Человек – объект управления посложнее, чем атомная станция. И, похоже, научиться быть неплохим управляющим менее может быть, чем научиться быть, например, неплохим преподавателем либо режиссером. Но управляющих существенно больше, чем режиссеров, потому неубывающий спрос подстегивает создание все новых и новых концепций, теорий и технологий стимулирования. При всем этом бизнес-командирам охото обычных, понятных решений: магической палочки, панацеи, философского камня… в общем, – Всеобъятной Модели Мотивации и Универсальной Формулы Заработной платы, расчудесным образом компенсирующих недостатки компетенций управляющих.

Но никакие формулы и методы не могут поменять управления человека человеком. Способность и готовность быть фаворитом, т.е. человеком, ведущим других за собой, отличает управляющего от админа. Бегство командира от этой идеи, от ответственности за свою лидерскую роль – основная неувязка при внедрении наипродвинутейших систем стимулирования.

Советы:

1) Систему оплаты труда следует рассматривать всего только как один из инструментов управления, но не как самостоятельную руководящую силу.

2) Не полагайтесь лишь на «передовые технологии управления персоналом»: без вас, управляющего, они всего только набор инструкций и формул.

3) Будьте аккуратны: в руках опытнейшего командира заработная плата может стать массивным движком эффективности, в руках дилетанта – перевоплотиться в мину замедленного либо незамедлительного деяния.

Последняя рекомендация

Подготовка и внедрение действенной системы оплаты труда связаны с очень подробным и непредвзятым анализом бизнес-процессов и культурыорганизациии с неотклонимым включением в конфигурациивсейсистемы руководстваперсоналом.