Вы когда-нибудь находили предпосылки, почему размеренно работающий отдел продаж вдруг не стал делать план? Почему начала понижаться прибыль, а расходы стали возрастать? Почему оказалось, что годами отлаженная система начала давать сбой? В чем предпосылки такового спада в продажах? По сути их существует несколько, и мы перечислим главные:

  • нежелание менеджеров интенсивно заниматься поиском новых клиентов;
  • частичный уход клиентов. Либо, как молвят, «ушли» клиентов — что еще ужаснее;
  • понижение управления и контроля над продажами.
  • система мотивации закончила провоцировать служащих;

А сейчас более тщательно разглядим каждую из обстоятельств.
Нежелание менеджеров интенсивно заниматься поиском новых клиентов
Разглядим несколько организационных структур отдела продаж в компаниях:

  • смешанный отдел продаж (территориальный и региональный)
  • отдел продаж состоит из 2-ух структурных подразделений: отдела продаж (территориального) и отдела продаж (регионального);
  • отдел продаж состоит из 3-х структурных подразделений: отдела продаж (территориальный), отдела продаж (региональный) и клиентского отдела.

Мы специально не включили в этот перечень сопутствующие этим отделам другие структурные подразделения: служба маркетинга, рекламы и PR, отдел мерчендайзинга, отделы по работе с дилерами и дистрибьюторами, проектно-сметные и т.д.
Если рассматривать по функционалу, то отделы продаж отвечают за вербование новых клиентов в компанию, и повышение клиентской базы. Т.е. их задачка — как можно больше привлечь клиентов либо вновь организованных компаний. Но, мы уже удостоверились, они не вырастают, как грибы после дождика. Нередко единственный путь добыть «новых» клиентов — отобрать клиентов у соперников. Представим, что у менеджера уже сформировалась благопристойная (по его меркам) клиентская база. Из года в год, она ему приносит неплохой доход. И вдруг клиенты начинают от него «уходить». Объем продаж резко падает, начальство недовольно. На повестке денька исконный вопрос: «Кто повинет?» Ответы у менеджеров разные, на 1-ое место выходит несчастная стоимость, либо типо создание не совладевает. Потом условия контракта и позже логистика. Т.е. он с себя ответственность вполне снимает, повинны все не считая него. А по сути вышло то, что в какой-то момент должно было случиться. Клиенту закончили уделять подабающее внимание, и он перебежал к тому, кто готов ему это восполнить. Никогда не думали о том, что по сути происходит, отчего мучаются люди, от каких заморочек в отношениях? Некие считают, что их по сути всего две. Дамы мучаются от невнимания (« …..у тебя вечно не хватает на меня времени!»), мужчины от недопонимания ( «…….если б ты меня понимала!»). Что остается делать клиенту, когда он лишается и внимания и осознания, как не уйти к тому, кто готов ему это предоставить!
Уход клиентов
Почему компания теряет клиентов? Работает менеджер, как он считает — отлично. Правда, новых клиентов не завлекает, ему и этих хватает. И что к нему управляющий цепляется: «План, план, план!» Нужен он ему, как прошлогодний снег, средств и так хватает. В итоге конфликт интересов — и пошел менеджер находить для себя новейшую работу. А заодно, чтоб уйти не с пустыми руками прихватывает клиентскую базу. Логика у него «железобетонная» — это МОИ КЛИЕНТЫ! Я с ними работал! Только, во-1-х, он запамятовал, что эта компания не его личная. Во-2-х, что ему за это средства платили. Вывод: пропадает не только лишь спец, да и клиентская база. А отсюда неподалеку и до развала всего отдела продаж. Кто в этом повинет? А тот, кто держит под контролем работу и отвечает за менеджеров по продажам. Подумайте, как Вы выстраиваете свои дела с сотрудниками? Сначала, кто они вам? Коллеги, товарищи, друзья либо единомышленники? Как обусловьтесь, начинайте действовать. В неких забугорных компаниях трудовые договоры составляются с учетом интересов и работодателя и работника, что помогает избежать многих возникающих конфликтных ситуаций. Либо, к примеру, может дать полезный эффект разработанная Вами программка лояльности сотрудника к компании.
Если Для вас нужен нормально функционирующий отдел продаж, направьте внимание, что спецы, специализирующиеся продажами, делятся на две категории: « человек действия» и «человек процесса». «Человек действия» отлично может провести главные переговоры либо тренинг для команды. Но разрабатывать и внедрять документы, технологии, эталоны либо денек за деньком отлаживать работу служащих — это будет тяжело для него. Для решения таких задач отлично подходит «человек процесса». Для выстраивания системы продаж и предстоящего управления ею нужны и те, и другие. Проводя конкурсы, мы отслеживаем таких служащих в самом начале формирования отдела продаж, благо наша разработка это позволяет сделать.
Пример

Компания N в г. Санкт-Петербург работает с Две тыщи два года, занимается созданием кухонной мебели. Управление устанавливает План на месяц по вербованию новых клиентов в компанию. Большая часть служащих взялись за дело, засучив рукава. Начали интенсивно звонить и назначать встречи. И только один менеджер старательно не назначал встречи, а только общался по телефону. Нам стало любопытно — почему? Поначалу мы поразмыслили, что у него просто не выходит выстроить диалог с клиентом и назначить встречу. Какого же было наше изумление, когда он объяснил, что его звонки, а их может быть и два и три — только для того, чтоб познакомиться. Если он приходит на встречу, итог тот же — познакомиться. В то время когда его коллеги заключают контракта в течение 3-х — 5 дней, у него процесс растягивался на месяцы. Как следствие, из 10 клиентов он заключал только один контракт. Вывод: работа менеджера либо спеца по продажам не для него, помните, как в анекдоте: « …………. У меня 6 деток, правда они мне не необходимы — мне сам процесс нравится!» Так и ему нравится сам процесс общения с клиентом. У него идет тусовка с клиентами заместо реализации. А в продажах деяния без результата не много чего стоят! Кто не идет вперед, тот движется в обратную сторону либо стоит на месте. Тогда вопрос — о каком развитии бизнеса может идти речь?
Понижение управления и контроля над продажами
Еще одна всераспространенная неудача управляющих — неумение выстраивать управление продажами. И программки новые приобретают, в том числе и СRM (охото вспомнить «… что германцу отлично, то для российского плохо», программка не будет за Вас управлять!) и версии переписывают в надежде на то, что за их вся эта электроника реализации делать будет. Ошибка! У нас еще не так цивильный рынок, как на западе. И главный фактор — человечий. Ни одни сформированные отчеты не реализуют за менеджера по продажам.
Пример
В одной компании управляющий, начитавшись забугорных создателей, решил поменять работу менеджеров (как он посчитал — улучшить их труд). И то, что велось на картонном носителе, стали вести в электрическом виде. В итоге количество «Холодных» звонков резко сократилось, когда стали выяснять причину, то отговорка была у всех одна: « А я заполнял все в электрическом виде, как Вы приказали». Когда стали инспектировать результаты работы с клиентами, то обнаружилось, что кое — кто приукрасил диалог с клиентом (естественно в свою пользу), а кто-то откровенно «додумал» за клиента. И клиенту, как оказывается, не надо того, что менеджер написал.По факту для менеджеров все оказалось не оптимизацией работы, а неплохим прикрытием для того, чтоб легитимно «зависать» в соц сетях.
Если Вы устанавливаете какой-нибудь программный продукт — проконтролируйте, как это употребляется по сути. И непременно проанализируйте, а стоило ли «заморачиваться». Выполнение Плана необходимо держать под контролем каждый денек. А то ведь как выходит? Сначала месяца у менеджеров «расслабуха», отдых после прошедшего месяца. К середине начинается раскачка, а в последнюю неделю пробуют нагнать упущенное. Денек нужно начинать с утренней оперативки. И непременно держать под контролем числа: План — Факт. Не только лишь по результатам продаж, да и по количеству звонков и встреч с клиентами. Если невыполнение, то узнать причину таковой работы менеджера: «может, но не желает либо желает, но не знает как». Проводите внутрикорпоративные тренинги, учите их. А желаете воспитать единомышленников — устраивайте «мозговые штурмы». И привлекайте их к стратегической разработке предстоящего развития компании. Не надо менеджеров оправдывать в собственных очах, что цикл реализации продукта долгий. Вспомните волновую теорию продаж: незачем ожидать огромную волну. Будет отлично, если волны идут одна за другой. Волна еще не окончила собственный бег, как уже последующая накатывает, а там к тому же еще. Поставили задачку менеджерам — просите хорошего результата. И поверьте, лучше их «долбить» будете Вы сами, чем Вашу компанию будут «долбить» Ваши соперники.
Некие руководители иногда сами не знают, как управлять продажами (и не только лишь). Они с гордостью молвят, что знают, как работает система продаж: «Деньги-Товар-Деньги (Прибыль)» Любопытно, но все это припоминает политэкономию совдеповских времен: «Д-Т-Д». И запамятывают, что тогда все хозяйство было плановое и взаимосвязано меж отраслями. А на данный момент каждый сам за себя, потому и подход другой нужен. Начинаем им вкладывать в головы: «Звонок — Встреча — Контракт — Средства (Прибыль)». Может быть: «Звонок — Контракт — Средства (Прибыль)» — это находится в зависимости от специфичности бизнеса. Не будет «холодных» звонков по поиску новых клиентов — не будет встреч. Не будет встреч — не будет Договоров. Нет их — нет Средств, и ПРИБЫЛИ НЕ БУДЕТ!!!!!!!
Система мотивации не стала провоцировать служащих
Что касается мотивации, то охото напомнить, что «продажника», как волка — ноги подкармливают. Если человек идет на работу не зарабатывать, а ради работы (необходимо же кое-где работать!), то итог будет плачевный. Он повсевременно будет всем недоволен. Сколько человеку ни дай — ему всегда не достаточно будет.
Пример

На одном из наших проектов в Краснодарском крае коммерческий директор был недоволен собственной мотивацией. Высказывал генеральному директору, что, дескать, он на работе утром и до вечера, а получает по его потребностям не много. «Я продаю свое время и желаю, чтоб Вы за это мне платили больше». Директор ему на это ответил, что по его отдаче это отличные средства, но тот ушел сердитый и недовольный.
Потом мы дали директору собственный комментарий по этой ситуации: « ………..в нашей компании, во-1-х, платят за итог и за мозги, а не за время. А во-2-х, если менеджер — тем паче управляющий продаж — будет делать вид, что он работает, то управление компании не будет делать вид, что оно ему платит!» Директору понравилось. И вопрос с мотивацией скоро был решен. При этом не конфигурацией мотивации, а конкурсом на управляющих продаж, который мы организовали и провели для этого заказчика.