Управление по созданию команды звезд от гуру Брайана Трейси.

Фуррор в бизнесе почти во всем определяется тем, как отлично менеджеры и предприниматели могут использовать человечий капитал — ввязывать служащих, мотивировать и побуждать их.
Из этой книжки известного гуру Брайана Трейси вы узнаете:

  • как при помощи обычных действий сделать собственных служащих и клиентов счастливыми, не затрачивая на это много усилий;
  • о главных теориях и видах мотивации;
  • как привить положительное мышление для себя и собственной команде;
  • как стать реальным фаворитом, сотрудники и последователи которого ощущают свою значимость;
  • как ставить правильные и принципиальные цели и их достигать;
  • как отыскивать правильных людей и ориентировать их на итог.

Любая глава сопровождается упражнениями, которые посодействуют для вас применить приобретенные познания тут и на данный момент.
От создателя
В Две тыщи восемь году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется неизменным. Старенькые добрые времена ушли навечно. Сейчас мы имеем дело с «новым стандартом». Под воздействием таких причин, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и неизменная нехватка обученных, продуктивных служащих, менеджерам придется усерднее, чем ранее, добиваться большего с наименьшими затратами и получать более значимые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.
Вследствие сложного экономического периода сейчас компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы служащих и провели сокращение фактически во всех областях деятельности, при всем этом уровень их продуктивности эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают либо увеличивают производительность и облагораживают качество товаров, сокращая служащих, но обеспечивая более высококачественный подбор и управление персоналом, также компанию рабочего процесса. Вы должны поставить впереди себя такую же цель.
Будучи управляющим хоть какого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, начальные ресурсы и продукт, производственные потребности и характеристики эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность верно подбирать служащих и ресурсы для получения результатов (в особенности денежных), превосходящих (в эталоне намного превосходящих) общий объем издержек на их получение.
Увеличивайте рентабельность собственного капитала
Фуррор в бизнесе в значимой мере находится в зависимости от того, на-сколько удачно его обладатели управляются с обеспечением высочайшей и размеренной рентабельности собственного капитала (return on equity — ROE). Стратегия, планирование, стратегия и текущая деятельность — все это ориентировано на достижение одной цели: организовать работу персонала и внедрение активов таким методом, чтоб рентабельность собственного капитала (другими словами прибыль на капитал, вложенный обладателями в бизнес) была самой высочайшей на рынке, в особенности в сопоставлении с соперниками из такого же бизнеса либо той же отрасли.
Задачка управляющего также состоит в достижении наибольшего показателя ROE. Только для фаворита команды ROE значит к тому же «доходность энергии», затраченной подчиненными. В центре вашего внимания должна находиться такая цель, как получение наибольшей прибыли на человечий капитал — на физические, чувственные и интеллектуальные усилия, которые ваши сотрудники прилагают либо могут вложить в результаты, достижение которых заходит в круг ваших обязательств. По данным компании Robert Half International, обыденный человек употребляет на работе только 50 процентов собственных способностей. Из-за недостаточно точных рабочих заданий, неимения ценностей, неэффективного управления и отсутствия оборотной связи каждый сотрудник растрачивает в среднем около половины собственного времени на занятия, не имеющие никакого дела к работе. Это потерянное время уходит на пустые дискуссии с сотрудниками, долгие обеды и перерывы на кофе, запоздания на работу и уход с работы ранее положенного времени, просмотр веб-страниц в вебе, решение личных вопросов и другие деяния, которые производятся только ради того, чтоб уничтожить время, но не дают компании практически никакой отдачи от средств, вложенных в оплату труда и дополнительные льготы работникам.
Все же, как произнес Наполеон, у неплохого генерала нет нехороших боец. Хороший управляющий с точным видением способен стремительно достигнуть того, чтоб группа служащих, обеспечивающих средние результаты, перевоплотился в очень эффективную команду профессионалов, добивающихся самых больших результатов. Необходимо просто научиться этому.
К счастью, пути заслуги этих целей уже известны, и ими просто пользоваться. Благодаря десятилетиям исследовательских работ и миллионам часов, вложенных учеными в исследование заморочек увеличения личной и организационной эффективности, сейчас мы точно знаем, что нужно делать, а чем следует закончить заниматься, чтоб достигнуть от подчиненных полной отдачи сил. Так как от Шестьдесят 5 до Восемьдесят 5 процентов издержек на ведение бизнеса (кроме себестоимости произведенной продукции) уходит на оплату труда персонала, очень принципиально получить доступ к 50 процентам этих инвестиций (остающихся незадействованными из-за того, что люди работают вполсилы) и навести энергию служащих на увеличение производительности труда. В конце концов, от этого зависит, можете ли вы сделать что-то по-настоящему важное независимо от занимаемой вами должности.
Осваивайте нужные познания
Нам точно понятно, что каждый управляющий, которого на данный момент именуют примерным, когда-то был нехорошим управленцем. Все менеджеры начинают с самого нижнего уровня, не имея никаких способностей управления. Мой личный опыт — неплохой тому пример. Помню, как меня в первый раз повысили, сделав из обычного торгового агента управляющим отдела продаж. В моем руководстве было более 30 человек, и я был убежден, что получил красивую возможность показать свои лидерские свойства.
Не имея никакого опыта в области управления, я сразу начал давать распоряжения и указывать подчиненным, что они должны и чего не должны делать. Я читал целые лекции отдельным сотрудникам и группам, чтоб показать исключительные зания и компетентность в собственном деле. Я критиковал людей за ошибки и низкую эффективность работы, угрожая уволить тех, кто не исправится и не начнет приносить пользу. Я игнорировал угрюмые взоры и сумрачные лица и не направлял внимания на то, что, когда заходил в помещение, в нем здесь же воцарялась тишь. Я не замечал, как люди, собираясь малеханькими группками, сетовали друг дружке на мое поведение и воззвание с ними.
Через неделю после того, как меня назначили на руководящую должность, придя с утра в кабинет, я нашел, что там никого нет. Все куда-то пропали. Они покинули кабинет, будто бы там должна была подорваться бомба. Осталась только секретарь, которая сказала мне, что наилучший торговый агент компании (человек, который воспользовался большой популярностью и воздействием у других торговых агентов) без излишнего шума собрал собственных коллег и сделал сопернику предложение привести к нему весь отдел продаж вкупе с клиентами, чтоб продавать аналогичный продукт в конкурирующей компании. Из-за моего дела к людям, также под определенным давлением коллег вся команда демонстративно ушла из компании.
Проанализируйте сложившуюся ситуацию
Я был шокирован и не мог поверить в происходящее. Я знал, что, когда об этом выяснит мой шеф, меня уволят и я опять окажусь на улице, где и был за пару лет ранее. Не зная, что делать, я обратился за советом к более мудрейшему сотруднике, старше меня. Так как в самом начале собственной карьеры этот человек тоже оказался в схожей ситуации, он растолковал мне, какие ошибки я допустил и что мне следует немедля сделать для исправления ситуации.
Сначала я был должен признать, что сделал суровую ошибку и что сам несу ответственность за ее исправление. Вторым ключом к решению задачи был разговор с тем торговым агентом, который стал зачинателем массового перехода служащих в конкурирующую компанию. Если б мне удалось возвратить его ранее, чем вся группа приняла бы окончательное решение уйти, моя карьера была бы спасена.
Возместите нанесенный вред
Этого человека звали Филлип. Я немедля позвонил ему и условился о встрече. Он пришел совместно с 3-мя другими торговыми агентами и спросил, что мне от него необходимо (все это собрание напоминало сходку мафиози). Я сразу принес извинения за свое поведение, пообещал никогда больше не обращаться с торговцами плохо и спросил, что мне необходимо сделать, чтоб возвратить его вспять. Обсудив все со своими консильери, он сказал, что конкретно я должен сделать.
У Филлипа были обыкновенные требования. Я был должен назначить его ассистентом управляющего отдела продаж и работать со всей группой через него. В предстоящем я должен был относиться к каждому сотруднику с почтением, а в случае появления заморочек побеседовать с Филлипом, до того как у всех на виду критиковать кого-либо либо предъявлять претензии. Я согласился с его критериями, и на последующий денек все сотрудники отдела продаж возвратились в кабинет и были готовы к работе.
После такового менторского урока мне пришлось заниматься организацией продаж в 6 странах, обеспечивая подбор и подготовку персонала, также назначая менеджеров и помогая им удачно управлять своими подразделениями. Скоро любая из этих групп торговых представителей обеспечивала компании потрясающие результаты. Тогда я усвоил ценный урок, о котором никогда не забываю.
Сущность вопроса
Вот в чем заключается этот урок: ваше отношение к людям, то, какое эмоциональное воздействие оказывают на их ваши слова и деяния, позволяет добиваться от подчиненных наибольшей отдачи в основном, чем образование, ум либо опыт, которые вы вкладываете в свою работу. К счастью, вас самого мотивируют и на вас влияют те же причины, что и на всех других, а означает, вы понимаете все, что необходимо для того, чтоб стать выдающимся управляющим. Для вас понятно, как раскрыть потенциал людей, которые работают с вами, как сделать эффективную команду, обеспечивающую компании постоянно высочайшие результаты. Необходимо только применить эти познания.
Из этой книжки вы узнаете о том, как достигнуть полной отдачи сил фактически от хоть какого, кто находится у вас в руководстве. Вкупе с тем вы также поймете, почему вас посещают определенные мысли и чувства по поводу себя и собственной работы и почему другие люди задумываются, ощущают и реагируют спецефическим образом. Вы узнаете, как использовать эффект бумеранга, который выражается в том, что когда вы делаете и гласите то, что принуждает подчиненных гордиться собой, вы и сами становитесь счастливее и довольнее.
По словам Питера Друкера, самое принципиальное изменение в вашем деловом подходе — использовать слово вклад заместо слова фуррор. Когда вы начинаете оценивать свои деяния исходя из убеждений того, какой вклад вы сможете сделать в компанию, ваше отношение к для себя как к руководителю, также к сотрудникам изменяется в наилучшую сторону.
Роль синергии
Наибольший вклад, который вы сможете внести в свою компанию, заключается в том, чтоб достигнуть наибольшей отдачи от вверенного для вас людского капитала. Это подразумевает синергию. Этим термином обозначается способность группы людей, гармонически взаимодействующих в процессе выполнения какой-нибудь задачки, получать более значимый итог, чем общий итог отдельных служащих. Как говорится, один в поле не вояка. При наличии синергетического эффекта четыре сотрудника могут выполнить столько работы, сколько под силу сделать 6 либо 7 работникам, а восемь либо 10 человек могут получить итог, равноценный результату пятнадцати–двадцати служащих. В этом смысле задачка управляющего — стать собственного рода мультипликатором, преумножителем. Когда ваши личные свойства, возможности и способности неоднократно усиливаются благодаря взаимодействию с группой людей, для вас удается сделать еще больше, чем при ординарном включении в группу еще 1-го сотрудника. Для вас как руководителю предстоит стать катализатором, который активизирует и провоцирует более высшую производительность труда по сопоставлению с показателя-ми, приобретенными без вашего роли.
Правило 80/20
В бизнесе постоянно появляется вопрос: почему одни компании достигают огромных фурроров и становятся более выгодными по сопоставлению с другими? Почему в каждой отрасли 20 процентов компаний получают Восемьдесят процентов совокупной прибыли? Почему в каждой отрасли только 20 процентов компаний демонстрируют Восемьдесят процентов роста? Почему на любом рынке 20 процентов компаний продают Восемьдесят процентов всей продукции? Почему одни компании более успешны по сопоставлению с другими?
Ответ прост: этими компаниями управляют потрясающие руководители. Благодаря этому в их работают наилучшие сотрудники — те, которые мыслят и работают эффективнее соперников и опережают их во всем.
Настоящая ценность топ-менеджера определяется эффективностью работы, другими словами способностью обеспечивать важнейшие результаты, которых от него ждут. Инструменты управляющего — это люди, с которыми ему приходится вести взаимодействие. Всякую работу делает команда, а ее качество находится в зависимости от эффективности труда отдельных членов. От возможности управляющего добиваться наибольшей отдачи от каждого сотрудника в значимой степени зависит его итог, вознаграждение, темпы продвижения по службе и в целом фуррор компании.
Обычно фавориты добиваются фуррора, руководствуясь 2-мя правилами. 1-ое говорит: ваша жизнь становится лучше только в этом случае, если вы сами становитесь лучше. 2-ое: ваши подчиненные становятся лучше, только когда вы сами становитесь лучше.
Так как способности для вашего роста и совершенствования в предстоящие недели и месяцы беспредельны, означает, вы непременно способны стать прекрасным управляющим и получать потрясающие результаты. Будьте готовы к тому, что по мере чтения этой книжки вы узнаете о практических, испытанных временем стратегиях, позволяющих раскрыть потенциал служащих, существенно повысить свои результаты и вознаграждение, также быть выдающимся фаворитом в течение вашей предстоящей карьеры.
Книжка доступна на веб-сайте издательства «Манн, Иванов и Фербер» по ссылке.