1. Знакомство с героем
Я познакомился с Андреем в Екатеринбурге. Он пришел на одну из моих бизнес-встреч с бизнесменами городка, а позже условился о личной консультации. В процессе разговора меж нами появилась мощная личная симпатия. Соприкосновений по бизнесу меж нами фактически не было. Зато у нас стремительно завязались дружеские дела, равномерно развившиеся в дружбу. Андрей был умным, целеустремленным бизнесменом с творческим мышлением и отлично развитым воображением. Вприбавок он был очаровательным, энергичным, очень увлекательным в разговоре человеком.
Как и я, Андрей много читал. В большей степени его внимание завлекала бизнес-литература. В особенности те книжки (их не так много), откуда можно взять определенные технологии и советы. Которые можно ввести в собственный бизнес, чтоб повысить его эффективность.
Делом Андрея был фаст-фуд — сеть «Блинок». В Две тыщи 5 году, когда мы познакомились с Андреем, эта сеть блинных уже была большим, обширно известным делом с очень неплохой репутацией. Кстати, блины там вправду делали просто удивительные — пальчики оближешь!
2. Многообещающий бизнес фаст-фуда
Сеть блинных была не первым фаст-фудовским делом Андрея. Ранее он был соучредителем и управляющим сети чебуречных, рассчитанной на экономных Клиентов из спальных районов. «Блинок» же с самого начала развивался на другом уровне. Вначале сеть в главном состояла из уличных точек, торгующих на вынос. Большая часть этих точек были размещены в центральных районах городка. В том числе — на набережной и в других главных прогулочных местах. Также рядом с наикрупнейшими торговыми центрами. По политике цен сеть относилась быстрее к среднему (для уличного фаст-фуда) ценовому сектору. Упор делался на достойное качество.
Андрей уделял колоссальное внимание действенному развитию и правильному позиционированию собственного бренда. Тем паче что его единственный приятель — партнер по бизнесу — был большим спецом по маркетингу. Дизайн розничных точек был кропотливо обмыслен. Временами проводились массивные мотивированные маркетинговые кампании.

Нас с Андреем сближало к тому же то, что он относился к собственному бизнесу как к технологии. При всем этом его рвение безпрерывно развивать и улучшать собственный бизнес — и технологию его ведения — было совсем неистощимым. Мы встречались с Андреем не пореже, чем раз в два-три месяца. И каждую встречу часами обсуждали, как эффективнее решать те либо другие бизнес-задачи. Время от времени мы обсуждали задачки и вопросы его бизнеса, и я по мере сил старался дать ему разумные советы. Время от времени все происходило с точностью до напротив. Еще почаще мы ведали друг дружке о новых разработках бизнеса, благодаря которым нам уже удалось решить те либо другие суровые задачки. Темы дискуссий были самыми различными. От вербовки главных служащих до защиты от воровства на розничных точках.
Андрей был приверженцем стандартизации бизнеса, формализации его в виде исчерпающего набора инструкций и описаний бизнес-процессов. От месяца к месяцу таких рабочих эталонов и документированных бизнес-процессов в его Компании становилось больше. А те, которые были разработаны ранее, часто совершенствовались и дополнялись.
Равномерно его бизнес был на сто процентов оформлен и документирован в виде, применимом для реализации по франшизе. Эта экспансия ускорилась благодаря поездке Андрея в Соединенные Штаты Америки. Он выиграл конкурс и поехал на месячную бизнес-стажировку в компании нескольких 10-ов других бизнесменов со всех концов Рф и СНГ. Благодаря завязавшимся в этой поездке деловым связям он продал свою франшизу в два других русских города-миллионника. Как он мне говорил, преимуществом вхождения в этот бизнес был приемлемый уровень стартового капитала — в границах нескольких миллионов рублей. Также высочайшая норма прибыли. Правда, в преимущественных критериях для вхождения в бизнес были те предприниматели, у каких уже имелись отличные связи в городской администрации. Ведь возможность установить свои розничные точки в местах большего скопления народа очень принципиальна для фуррора бизнеса фаст-фуда! В будущем году Андрею пришлось провести много времени в командировках. Он лично курировал построение сетей фаст-фуда теми бизнесменами, которые заполучили его франшизу.
В то же время благодаря еще одному собственному деловому знакомству интернационального уровня Андрей предпринял попытку сделать сеть фаст-фуда в Гонконге. Такое предложение ему сделал один инвестор из Гонконга. Андрей познакомился с ним в той американской поездке. Инвестор обещал профинансировать пилотный проект и посодействовать с решением организационно-административных вопросов. А в случае фуррора пилотного проекта — привлечь средства для построения полномасштабной фаст-фудовской сети. Андрей же был должен выстроить сам бизнес. А в предстоящем — курировать его развитие и отстроить оперативное управление этим делом. Компаньоны решили, что в Гонконге будет более симпатичной не сеть российских блинных, а сеть французских Creperie. Достаточно скоро Андрей отправился в собственный 1-ый вояж в Гонконг. Позже он наведывался туда достаточно часто — всякий раз на срок от 2-3 недель до пары месяцев.
Перспективы вывода бизнеса на интернациональный уровень, ну и сам Гонконг произвели на Андрея неизменное воспоминание. Он говорил мне, что малый бизнес в Гонконге поддерживается на законодательном уровне. В той степени, которую он даже не мог для себя представить. По его словам, при разработке бизнеса в Гонконге необходимо с самого начала документировать и декларировать все начальные издержки. К примеру, авиабилеты на перелеты из Рф в Гонконг и назад. С момента, когда малый бизнес начинает зарабатывать средства, он получает осязаемый период налоговых каникул. Позднее налоги все таки появляются, но они маленькие и необременительные. А главное — их не надо платить, пока сумма начисленных налогов не превзойдет суммы всех задекларированных начальных вложений в бизнес. Только после того, как Вы за счет налогов компенсируете все свои начальные вложения, Вы наконец начинаете платить налоги. Которые, вобщем, все равно невелики и необременительны.
Еще одна деталь, которая практически поразила Андрея — совсем непривычная для него трудовая этика его гонконгских работников. Он говорил мне про инцидент, который произошел на его пилотной точке продаж, работающей в одном из больших торговых центров. Не считая блинов, в его Creperie продавались и напитки — в том числе Кока-Кола. Ценой два бакса за баночку 0,33. И вот как-то в воскресенье после обеда припасы Кока-Колы на точке внезапно закончились. Последующая доставка должна была быть лишь на последующее утро. Ускоренно организовывать ее в воскресенье — тем паче, что время уже шло к вечеру — навряд ли было уместно. Из ситуации можно было выйти проще. В подвале такого же торгового центра был большой продовольственный гипермаркет. Там Кока-Кола в упаковках стоила около 30-ти центов за баночку. И вот сотрудница Андрея, работавшая на точке — китаянка на 4-м месяце беременности — быстренько съездила вниз. И закупила Кока-Колу в гипермаркете. На последующий денек она отчиталась в произведенной операции перед Андреем, подтвердив ее чеком из гипермаркета. Андрей был просто поражен. Как ей не пришло в голову просто продавать Кока-Колу из гипермаркета по ценнику фаст-фуда, а разницу положить к для себя в кармашек?
Опыт с пилотной точкой закончился достаточно удачно. Весной 2008-го года партнеры готовились к тому, чтоб развернуть в Гонконге полномасштабную сеть Creperie.
3. Выход на новый уровень
К огорчению, кризис 2008-го года несколько притормозил планы Андрея по экспансии в Гонконге. Зато для него раскрылись очень симпатичные способности в самом Екатеринбурге. В связи с кризисом многие сети ресторанов, фаст-фудов и салонов сотовой связи стали сбавлять обороты. И, как следствие, сокращать количество собственных розничных точек. Стали освобождаться очень достойные внимания помещения в центре городка. В таких местах, в которые ранее было фактически нереально зайти. Плюс к этому, открылась возможность зайти на фуд-корты в нескольких более фаворитных торговых центрах. До кризиса на этих фуд-кортах не только лишь все места были заняты, да и желающие занять свободное место стояли в очереди.
Андрей сделал из происходящих событий обычный вывод: в кризис, при понижении покупательной возможности населения, более нужным становится самое доступное предложение на рынке. А именно, в сфере ресторанного бизнеса более тяжкий удар будет нанесен по ресторанам и кафе высочайшей и средней ценовой категории. Напротив, закусочные, столовые и кафе эконом-класса, а более всего — фаст-фуд, должны испытывать активизацию спроса со стороны населения. А означает, пришло время для крупномасштабной экспансии!

Андрей решил окутать своими закусочными главные раздельно стоящие помещения на самых проходных улицах и перекрестках центра городка. Также занять освободившиеся места на фуд-кортах в больших торговых центрах. Плюс к этому, кардинально изменялась концепция самой сети. Ранее большая часть точек сети «Блинок» были уличными киосками, торгующими на вынос. В торговых центрах размещались «телеги», работавшие по тому же принципу. Оборудование таких точек стоило дешево. Но и касса у их была не так велика. А главное — на реализации в уличных киосках значительно оказывала влияние сезонность. Не говоря уж о погоде на улице.
По новейшей концепции, большая часть новых точек следовало делать скрытыми, существенно большей площади. В виде мини-столовых, где можно заказать блины и другие закуски. И съесть их, сидя за столиком. В закрытом, отапливаемом зимой и кондиционируемом летом помещении. Предполагалось, что такие точки сумеют приносить существенно более суровый оборот и доход. А не считая того, воздействие сезонности и погоды на уровень продаж в этих точках будет существенно наименее значимым. В последние годы похожим образом начала реорганизовываться сеть закусочных «Крошка-Картошка» в Москве.
Очевидно, для организации таких «столовых» требовались совершенно не те средства, что для организации еще одного уличного киоска «Блинка». Например, ремонт и оборудование каждой раздельно стоящей «мини-столовой» стоили как минимум миллион рублей. А то и несколько миллионов. В то время как для организации нового уличного киоска почти всегда было довольно одной-двух сотен тыщ. Зато и обороты от каждой «мини-столовой» были выше, чем у 2-3 уличных киосков. Плюс — защита от сезонности!
Итак, Андрей начал разворачивать сеть «мини-столовых» в главных точках городка с самой высочайшей проходимостью. А параллельно — один за одним занимать места на фуд-кортах. С повышением количества точек продаж стали значительно расти обороты Компании. Довольно скоро стало разумеется, что создание в его сегодняшнем виде уже не совладевает с увеличивающейся нагрузкой. Ограничение было уже не столько в оборудовании, сколько в отсутствии нужных площадей для расширения производства. Потому Андрей организовал переезд производства на новое место, где площадь оплаченных помещений была существенно больше. На этом новеньком месте создание было скооперировано на существенно более суровом уровне, чем ранее. Для этих целей было куплено оборудование в Европе. Андрей стремился к тому, чтоб создание было скооперировано по высокому уровню. Более того — совершенство технологии должно было восполнить несовершенство людского фактора. Так, он очень переживал, что некие работницы на точках склонны недокладывать внутренности в блины, чтоб заработать лишнюю копейку в собственный кармашек. Потому он купил особое оборудование за несколько 10-ов тыщ евро, которое фасовало внутренности в разовые стаканчики. После чего «тайным покупателям» довольно было держать под контролем, чтоб при изготовлении блинов внутренности брались только из соответственных стаканчиков. И содержимое стаканчика выкладывалось на блин вполне.
Очевидно, такое развитие добивалось вербования суровых дополнительных денежных ресурсов. Андрей взял кредит на приобретение оборудования у Сбербанка. Что все-таки до отделки, ремонта и оборудования новых розничных точек, средства на это Андрей занимал у личных инвесторов. Проценты им Андрей платил верно, каждый месяц, накрепко, как часы.
После реорганизации производства Андрей сообразил, что он может продавать в собственных новых, укрупненных розничных точках не только лишь блины. В особенности это было любопытно на фуд-кортах, где Андрей стал параллельно развивать розничные точки в 3-х форматах: традиционная блинная, сэндвичи и гамбургеры с ориентацией на молодежь, столовая эконом-категории. Сейчас при оплате той же аренды за место на фуд-корте Андрей вел на этой точке реализации уже в 3-х разных форматах. Невзирая на некие организационные трудности, его розничная сеть росла, бизнес развивался.
Продолжение следует…