Часто, конфликт позитивно оказывает влияние на развития бизнеса, сами же участники его, обычно, подвергаются стрессу со всеми вытекающими отсюда последствиями. А если коллектив пребывает в неизменном стрессе, не вылезает из междоусобных распрей, такое положение дел в итоге деструктивно сказывается на деятельности организации. Отсюда вывод, что хоть некие конфликты и являются стимулирующим факторами в развитии бизнеса и внутрикорпоративных отношений, лучше, чтоб они были управляемыми, а для этого нужно впору их увидеть.
На тему конфликтов написано огромное количество книжек, и все желающие совсем свободно могут получить к ним доступ. Меж тем, мой опыт 20-ти летней проф и бытовой практики указывает, что теоретические познания об управлении конфликтами и о переговорах на самом деле помогают приблизительно так же, как познания о балете содействуют грациозному выполнению па на сцене Огромного театра.
Это ни при каких обстоятельствах не означает, что познания не необходимы. Неувязка в том, что большая часть из нас, попадая в конфликтную ситуацию, меньше всего задумывается о том, как верно было бы поступить согласно теории, реагируя на импульс в нашу сторону обычным себе образом – реактивно. И вот, мы опять ищем новейшую литературу, подходы, и остальные «Уникальные Универсальные Таблетки», которые дадут действенные инструменты решения конфликтных ситуаций… Хотя, основным инвентарем в разрешении кризисных моментов, сначала, остается самообладание и умение трезво оценить ситуацию.
Мы живем в веке, где потребляемое человеком количество инфы так велико, что усваивается только малая ее часть, и сотки книжек и статей по конфликтологии встречаются на информационных просторах нашей эры.
Тут же, опуская все избыточное, я решил привести ответы на более нередко задаваемые вопросы, приобретенные мною в процессе собственной проф деятельности от служащих различных компаний, где я провожу тренинги и консультации.
Начать же охото с того, о чем необходимо спросить себя, видя, что спеет конфликт, либо вы уже интенсивно вовлекаетесь в него:

  • Где настоящие корешки конфликта?
  • Каким образом ситуация задевает меня?
  • Что мне хотелось бы получить на выходе?
  • Что делать?
  • Когда делать?
  • Как себя вести?
  • Для чего мне это нужно?

Ниже ответы на вопросы, более нередко задаваемые участниками на тренингах:

  • Как верно высказывать свое мировоззрение, точку зрения, чтоб не спровоцировать конфликт?
  • Если есть предмет для обсуждения, который может спровоцировать конфликт, до того как высказывать свою точку зрения, стоило бы очень, как это может быть, раскрыть точку зрения другой стороны, осознать предпосылки и аспекты, на которые опирается оппонент в аргументации. Тут поможет мастерство задавания вопросов, активное слушание в виде искреннего желания осознать собеседника, и, может оказаться так, что ваши точки зрения не настолько уж далеки друг от друга.

Если вы просто желаете информировать собеседника, то точку зрения стоит доносить без категоричности в голосе и невербальном поведении, просто вроде бы высказывая своё личное мировоззрение, и предлагая его обсудить. Здесь поможет применение подхода «Я-высказывание»,- это когда вы гласите о том, что для вас не нравиться в действиях другого человека, не обвиняя его при всем этом, и взяв на себя ответственность за собственные чувства и эмоции. В любом случае – стоит чётко осознавать, для чего вы даёте информацию, готов ли человек её услышать и воспринять, и какую вы ждете получить реакцию.

  • Как эффективен подход «Я-высказывание» как способ оборотной связи, как не перебегать на личности в сложных коммуникационных ситуациях?
  • Здесь два вопроса в одном.

1. Данный способ эффективен так, как естественно и непринуждённо вы им владеете, и как от всей души гласите. В любом случае, это менее, чем техника, и как и неважно какая другая техника не гарантирует 100% результата. Даже если верно подобраны слова, и в своём внутреннем диалоге мы человека не обвиняем, интерпретировать наши слова он будет в согласовании с особенностями личного восприятия, не говоря уже о его целях, которые для нас могут быть неизвестны.
2. Переход на личности начинается с отождествления человека, с которым мы общаемся с неувязкой, с которой мы столкнулись. Начинать необходимо с того, что, не поддаваясь на провокации импульсов наших первых чувств, отслеживаем чувства, которые эти эмоции вызывают, и не допускаем таких, которые настраивают нас на негативное отношение к человеку. Можно сколь угодно отлично держать под контролем свою речь, при всем этом, если ваше внутреннее состояние не соответствует вашим словам – это не остается незамеченным. Даже если вы попали в ситуацию так именуемых «жёстких переговоров», и оппонент сознательно выводит вас из равновесия, если у вас нет цели решать ситуацию, подкидывая угля в огнь, начинать, стоило бы конкретно с этого вопроса для себя – как тенденциозно вы к нему относитесь, ставите ли ему «диагноз»?

  • Что делать, если человек не похож на тебя и раздражает (на уровне химии), но работать в тесноватом соприкосновении необходимо и, не соприкасаться не может быть.
  • Будучи на месте раздражающегося, для начала я бы пристально разглядел предпосылки раздражения,- хим, генетическая, психическая, и остальные обозначения типа этой несовместимости в действительности встречаются существенно пореже, чем об этом молвят в контексте обсуждения проваленных переговоров. И часто за этими словами, если копнуть глубже, скрываются эмоции и чувства по отношению к оппоненту, в каких и себе-то признаваться не захочется. Вне зависимости от того, что было найдено, последующим шагом стоило бы принять на себя ответственность за свои чувства. Даже, невзирая на то, что обычно их привычней оправдывать какими угодно наружными обстоятельствами. И при всем этом то, что мы будем ощущать и переживать после первого чувственного импульса – это наш свой сознательный либо безотчетный, но выбор. Как и выбор следующих поведения и действий. Нередко, на уровне мыслей мы ставим «диагноз» нашему оппоненту, создавая в уме соответственный образ, и даже если снаружи при всем этом стараемся вести себя ровно, человек это ощущает, как – тема отдельного разговора. Далее два варианта развития событий.

В первом случае, своим поведением оппонент начинает соответствовать поставленному нами виду диагноза, усиливая его в вашем сознании. Вы, соответственно, находите всё больше подтверждений диагнозу, ограничиваете себя в поведенческом инструментарии во содействии с ним, а его лишаете способности поменяться вам, как следствие – полезность от такового общения — в приобретённом опыте, если вы вообщем склонны его рассматривать и делать выводы.
Во 2-м случае, в своём поведении, общаясь с вами, оппонент не соответствует диагнозу, а далее – всё находится в зависимости от его целей, возможностей, желания, и вашей степени приверженности к начальной оценке, которую вы ему дали. Варианты развития ситуации – от вероятного налаживания и укрепления отношений, и до выхода конфликта на другие уровни. Есть другие варианты развития событий, к примеру, когда оппонент сознательно подыгрывает для вас, но встречается такое нечасто, так как просит высочайшего уровня выполнения.

Что делать? В Стране восходящего солнца, известной своим перенаселением, и очень высочайшей ценой офисных площадей, наше понятие «тесное сотрудничество» имеет кроме образного, ещё и буквальный смысл. И без конфликтов тоже не обходится. Я работал с японцами, и лицезрел примеры, когда два человека на личностном уровне могут интенсивно «не любить» друг дружку, при всем этом, невзирая на личные отношения, они, сначала, будут специалистами в своём деле, оставляя личное за рамками рабочего процесса, мастерски выполняя свою работу, в том числе и друг для друга.
Если человек не похож на меня, я, сначала, перестану культивировать образ его как «непохожего» в своём сознании, лишая подпитки свои нехорошие чувства к нему. Это отразится как на моём поведении в отношении него, так и напротив, и просто стану очень использовать свои и его проф возможности на пользу дела. Испытано практикой и временем.

  • Что делать, когда клиент желает сделать тебя виновным для получения выгоды. Как вывести себя и оппонента из зоны «Кто повинет?» в зону «Что сделать на данный момент и в дальнейшем для исключения ошибок» либо «от криков к конструктиву».
  • Для разрешения этой ситуации будет нужно владение переговорными способностями и способность работать с манипуляциями. Каждый случай, когда оппонент играет на чувстве вины необходимо рассматривать персонально.

Клиент будет использовать этот подход до того момента, пока будет ощущать, что вы чувствуете себя виновным. Другими словами, он будет делать это с вами столько, сколько вы будете поддерживать его поведение своим.
Как вариант вероятен подход: стремительно признать вину, если факт имел место быть, принять всю ответственность на себя лично, даже если лично вы не повинны, лишив манипулятора точки приложения усилий и перевести обсуждение из защиты прошедшего «кто виноват» в поиск вариантов решения «что делать». При всем этом признание вины совсем не значит, что вы должны будете очень двигаться в понижении собственных интересов, либо двигаться вообщем. Тут всё находится в зависимости от возможностей определенного человека, ведущего переговоры, держать чувственный напор и не ощущать то, что предлагают ощутить – не поддаваться на провокации. При всем этом принципиально осознавать, что одной из главных ошибок в игре «кто виноват» является самый распространённый принцип, знакомый большинству с юношества – «защита – контратака». Инициатива будет на стороне того, кто первым закончит подливать масла в огнь своими оправданиями либо защитой позиции, и заместо того, чтоб контратаковать оппонента, вынуждая защищаться его, (кроме ситуации, если разжигание конфликта для вас прибыльно), предложит выискать варианты решения вместе.
Судя по формулировке вопроса, задавший его, вероятнее всего, знаком с методом, что необходимо делать. И это достаточно неплохой пример для иллюстрации того, что познаний подходов и техник недостаточно для действенного решения, и, как это ни неловко, сначала, стоит поработать со своими внутренними состояниями и поведением. Если конфликт имеет ярко выраженную чувственную расцветку, поможет четырёхшаговый способ:
1. Пауза — снимаем чувственный накал, даём чувствам собеседника выплеснуться, принципиально быть неплохим слушателем, но не давать повода мыслить, что вы слабы. Аспект прохождения шага — понижение чувственного накала в речи собеседника, взор становиться осмысленней, внимательней, есть чувство, что человек готов слушать вас. Пока не исчерпаем эмоции — результата не получим.
2. Фиксация ситуации "Тут и на данный момент" — вскрытие фактов ситуации,- какие факты лицезреет оппонент, если убрать эмоции, и делимся своими фактами. По итогу прохождения шага должна быть прорисована общая картина ситуации, с которой согласятся обе стороны.
3. Прояснение настоящих целей — к чему желаем придти в конечном итоге. Аспект прохождения — есть цель, к которой готовы двигаться обе стороны.
4. Перевод в конструктив — обсуждение, а что делать, фактически, будем, для заслуги результата — здесь без комментариев.

  • Компания погрязла в межличностных и межгрупповых конфликтах. Как выйти из этого состояния без вмешательств снаружи? (имею ввиду — без вербования тренеров и т.д.) Есть какие-то обыкновенные инструменты?
  • Каждую такую ситуацию нужно рассматривать персонально. Беря во внимание российские реалии, в большинстве случаев снаружи никого и не завлекают, решая ситуацию на уровне собственного осознания вопроса, и как результат, с разными плодами.

Если уже погрязла – обычно это сигнал о том, что без наружного вмешательства, вероятнее всего, обойтись не получится. И если управление всё лицезреет, и ничего не решает, то может быть, это кому-нибудь необходимо. Я знаю случаи, когда компания отлично работает, но при всем этом её внутренняя деятельность – сплошной конфликт. При всем этом миротворцев управление не любит, по плану — конфликт является движком развития. Если вы попали в такую компанию – комменты излишни, вы или интегрируетесь, или система вас отвергает.
Может быть также, что управляющий отдела либо компании конфликта просто не замечает, и конфликт имеет горизонтальную ориентацию.
Без посредника и иных вмешательств снаружи — вывести компанию из ситуации проще некуда. Для этого тому, кому любопытно за это дело взяться, всего только необходимо начать с себя – приготовиться подходящим образом, чтобы соответствовать уровню решаемой задачки, и быть готовым к тому, что это приглянуться не многим вовлечённым в конфликт, со всеми вытекающими из этого последствиями. А главное – стоит ответить для себя на вопрос — готовы ли вы растрачивать на это время и нервишки, и если да, то сколько.

Если вы управляющий, хорошо было бы для начала осознать, как компания в этой ситуации оказалась. Очень изредка компания выходит из затяжного конфликта под управлением 1-го и такого же управленца, без кадровых потрясений. Самый обычной инструмент, который я лицезрел в действии – уволить, (либо если компания большая, перевести подальше друг от друга) активных участников конфликта, и набрать новый персонал. И здесь тоже изредка обходится без потрясений — уже для стабильности компании. Решение схожей ситуации – это комплекс мер, лежащих как в организационной сфере (возможности управляющего созидать стратегически, и решать четкие и действенные деяния), так и в коммуникативной,- умении на личностном уровне налаживать дела и работать с конкретными участниками конфликта, очевидными и сокрытыми. Такие руководители мне попадаются часто, при всем этом, у их, обычно, затяжные разноуровневые конфликты не встречаются.

  • Как сдержаться и не «послать» клиента, конструктивно окончить сделку, когда речь идёт о маленький сумме, а клиент просит «вагон» работы.
  • В вопросе укрыт ответ – сдержаться и не отправить. И сложность отыскать этот ответ – в его простоте, и неудобстве. Обучайтесь работать с своими чувствами и эмоциями. Если вы уже много пообещали – обещания нужно делать. Если вы сначала переговоров — взвесьте всё, и если от вас вправду требуют неоправданно много – ведите переговоры, торгуйтесь, снижая ожидания клиента. В конце концов, кто принуждает вас работать на нерентабельных критериях? И ни при каких обстоятельствах не демонстрируйте лишней заинтригованности в сделке, даже если это сумма, которой для вас не хватает для выполнения плана. В любом случае, выбор как себя вести в этой ситуации – за вами, и у вас все аспекты для решения как вы готовы прогнуться, и нужно ли это делать вообщем. В большинстве случаев прогиб может быть для клиентов сигналом к тому, что эта компания, либо этот торговец — делают подарки, и от вас будут ждать доказательства схожих эталонов, и не только лишь этот клиент.
  • Как реагировать на то, что управляющий тебя унижает?
  • Если не считая вас этого ни с кем не происходит — попробовать осознать предпосылки, почему это происходит с вами. Некие сами неосознанно дают повод так относиться к для себя, и признаться для себя в этом тяжело. Может быть, ему нравится ваша реакция на его деяния, в данном случае – просто перестаньте реагировать обычным и ожидаемым для него образом, для этого стоит поглядеть, на какую конкретно часть вашего ЭГО идёт атака, и поработать с ним. Поведение оппонента, которое вами не поддерживается, перестаёт применяться в отношении вас! Если это обычная модель поведения управляющего со всеми подчинёнными – выбор за вами, можно просто поменять отношение к ситуации, игнорировать ситуацию, либо уйти.
  • Что делать, если в отделе "мятеж" из-за того, что управляющий "юный", т.е. пришел работать намного позднее на должность ниже, и за маленький срок поднялся выше "старенького состава"?
  • Я был в схожей ситуации, причём был «молодым» не только лишь по стажу работы, статусу, и опыту, но ещё и по возрасту, мои подчинённые были старше меня в среднем на 20 лет и поболее. Решать ситуацию давлением и увещеваниями «сверху» — от вышестоящего управления, занятие малоперспективное — не дадут работать. Здесь всё будет зависеть от личных возможностей «молодого» обосновать своё право на должность профессионализмом во всех его проявлениях. При всем этом, каждую ситуацию, имеющую образ схожий на описанный, нужно рассматривать персонально. Вероятнее всего, корешки конфликта возможно окажутся в стороне от видимой предпосылки, и как следствие, могут отличаться и варианты решений.
  • Как пресечь «провокатора», который не своими руками, а руками внушаемых служащих, настраивает коллег против 1-го?
  • Здесь вероятны различные подходы, если вы управляющий, можно побеседовать с «провокатором» лично, вскрыв манипуляцию и договорившись о правилах игры.

Если вы снутри горизонтального конфликта – снова же, если ваши возможности и личный авторитет достаточен для личного разговора с зачинателем – действуйте. Также, если вы чувствуете внутри себя возможности, вы сможете поработать и с мотивированной аудиторией провокатора, исключительно в другом направлении, другими словами погасить волну орудием провокатора. В любом случае – до того как что-то сделать, стоит осознать, что послужило предпосылкой, и для чего это для вас необходимо. Может быть, сотрудник, против которого начинают «дружить» в поддержке совсем не нуждается, и способен управится сам.

  • Как жить в согласии с внутренним конфликтом, когда ты понимаешь, что управление всегда будет недовольно, и охото хлопнуть дверью и уйти?

В согласии с внутренним конфликтом жить нереально, ну и не надо. Недовольство управления – это выбор управления, и может быть осознанный. Ваша реакция – это выбор ваш. Если, по вашему воззрению, вы делаете свою работу отменно и отлично, это подкреплено надлежащими показателями – просто совершенствуйте своё мастерство в деталях, не загружая голову тем, как вас оценивают, другими словами – снизьте оценочную зависимость, и просто будьте специалистом в собственной деятельности. Если сегодняшнее управление не оценит – оценят другие.
В окончание охото сказать, что я нередко получаю вопрос – какую литературу стоит почитать, чтоб уверенно и отлично разрешать конфликтные ситуации, и этот вопрос ставит меня в тупик, так как добротных книжек по теме много, а часто и в непрофильной литературе можно отыскать зерно, которое будет ценнее другой книжки. Прочитав книжки двух-трёх создателей, вы, может быть, заметите, что в большинстве своём канва будет схожа, а различия приметны только в терминологии, последовательности и стиле изложения, потому, смело можно брать всякую книжку по теме, к примеру с пометкой «бестселлер», и начинать с неё.
По моему личному воззрению, критичным фактором эффективности в разрешении конфликтных ситуаций будет всё же не пространное познание теории и владение широким инструментарием техник, а способность работать, сначала, со своими чувствами, эмоциями, состояниями, видением ситуации, и управлением своим поведением. Частично, это заходит в набор ментальных возможностей человека, объединённых пользующимся популярностью на данный момент определением «Эмоциональный интеллект».
Отличные анонсы: как указывает практика, эти свойства можно развивать, и развитие это часто связано с неизбежностью выхода за рамки собственного комфорта. При всем этом любые познания окажутся полезными, в особенности, когда вы внутренне готовы их использовать на практике. А мастерство будет расти только с опытом разрешения конфликтов, и тут есть увлекательный феномен: если вы не любите конфликты, и имеете намерение развить возможности отлично их разрешать, у вас просто не остается выбора, не считая как участвовать в любом конфликте, хотя бы краем задевающим вас, и через какое-то время, может быть, вы станете принимать намечающиеся конфликты как потенциальные тренажёры, и каждый решённый конфликт будет приносить наслаждение.