Лучше иметь и не нуждаться, чем нуждаться и не иметь
Говоря о работающих предприятиях можно сказать что, все три вида управления находятся сразу фактически на всех предприятиях.
Мы же будем гласить о проектном управлении на предприятиях с системным менеджментом. Быстрее не столько о проектном управлении, как о трансформациях, об конфигурациях, которые планомерно (стратегия развития и формирующие стратегии) либо волей варианта (грянул кризис) нужно проводить в компании. Конкретно нужно. Даже планомерные трансформации вызваны необходимостью: уменьшение рынка, рост конкуренции, новенькая технологическая эра, неэффективность производства принуждают компанию создавать трансформирующие планы. В большинстве случаев реформы проводятся в формате проектов. С определенной целью, определенными сроками выполнения, ответственными и определенными ресурсами. Трансформация подразумевает, что в итоге проекта (в период эксплуатации) будут оптимизированы какие-то принципиальные для эффективности компании характеристики. Как выйти на эти мотивированные характеристики? Как сделать трансформацию удачной? Обобщая свой опыт проведенных конфигураций на предприятиях В2В, целью которых были: оптимизация производства, повышение продаж и толики рынка, улучшение системы поставок и управления складскими остатками, разработке и развитии системы стратегического управления, управление вкладывательными проектами (в особенности в технологическом переоснащении), выслеживаются общие предпосылки, как для удачных проектов, так и для неудач.
Условия удачного проекта конфигураций

  1. Личная заинтригованность собственника либо управляющего предприятия в удачливости проекта;
  2. Готовность системы менеджмента к трансформациям;
  3. Точное определение задач проектной группы, также, сверенный по срокам и ресурсам план проекта;
  4. Учет контекста конфигураций. Нередко более влияющее условие удачливости проекта.

Если ранжировать все причины, которые оказывают влияние на удачливость проекта конфигураций, то на первом месте стоит: индивидуальная заинтригованность управляющего предприятия в результатах проекта. Это может быть нанятый менеджер либо собственник бизнеса. Далее идет состояние постоянного (системного) управления. Чем больше компания управляется инструментами постоянного менеджмента, тем легче проходят конфигурации. Так как все системы: планирования, бюджетирования, экономического анализа, учета, структуры, контроля работают слажено и системно, их базис и употребляется в управлении проектами конфигураций. В таком случае, больше веса перемещается с управляющего компании на управляющего проекта. Меньше необходимо совещательных собраний и обучающих усилий.
Конфигурации — это всегда ломка прежнего стиля жизни предприятия, отдела, участка, и т.д. Сторонников конфигураций, обычно, не так и много, в особенности «на верху». Весь диапазон движущих сил можно поделить на категории, каждый со собственной мотивировкой и со своим кредо:

  • Приверженцы: понимают необходимость и значимость системных конфигураций. Их количество — до 5% от общей численности персонала.

Задачка управляющего инициировать процесс трансформации, даже если он один является приверженцем конфигураций, но имеет для этого полновесные основания. Цифра, показывающая количество персонала, имеющее тот либо другой взор на реформы в компании полностью различная в различных отраслях, предприятиях, подразделениях. Все находится в зависимости от определенной ситуации на предприятии, от культуры компании, и, от умения управления донести перспективу предприятия и каждого его сотрудника а именно. Потому, 5% сторонников, это довольно для того чтобы начать проект, чтобы уверить весь коллектив в необходимости перемен. Оцифровку (полностью примерную) даю, чтобы каждый управляющий, планируя перемены, посчитал исходящие от персонала способности и опасности. Сколько служащих заходит в ту либо другую группу? Это типичный анализ поля сил. И при каждом проекте состав, как сторонников, так и врагов, будет различное количество. Но выяснить о вероятных приверженцев и контра конфигураций следует. Таковой анализ даст для вас, даже при обыкновенном планировании, картину интенсивности усилий людского ресурса для заслуги плана. Это уже позже врубается мотивация. Ведь мотивация — есть способ воздействие на психический (культурный) портрет предприятия.

  • Сознательные: располагают анализом ситуации и лицезреют перспективу. Знает, что поменять что-то следует, но нет команды — нет инициатив и действий. (До 5%);.
  • Активный исполнитель: давайте делаем. Мои все готовы. Давай в бой. Анализом и планом не интересуется. (5%);
  • Консерватор – и так все отлично, заработной платы то не очень прибавится, для чего суетится. (15%)
  • Скептик: Для чего поменять и так не получится. Пробовали с прошедшим управлением (владельцем). Не вышло. Так для чего излишние движения. Выходит — помогу, ан нет, не очень то и хотелось. (15%);
  • Безучастный – соображает, что далее так жить нельзя, но делать что-то будет, только если попросят (приказы, должностные аннотации, личные указания). (15%);
  • Саботажник – оно мне не на руку, потому можно и не торопиться делать.(10%);
  • Противник – ох как копают под меня. Просто так не дамся. (5%);
  • Кукиш в кармашке — да все создадим, (да пошли вы, стану я корячится).( 5%);
  • Паникер: все пропало, шеф! (в особенности, посреди проекта). (10%);
  • Пассивный исполнитель (бывают на всех этажах управления): у нас все плохо, а я ж гласил (поиск заморочек, нет предложений). (10%);

Реальных сторонников конфигураций всегда меньше. Принципиальной является первопричина такового поведения каждой группы. Руководителям проекта принципиально осознавать различие интересов всех стейкхолдеров, также мотивы групп исполнителей. В управление проекта должны попасть люди понимающие задачи, которые следует решать, и культуру компании, если такая имеется.
Если же имеется хаос, управляющим может быть человек со стороны, с опытом внедрения проектов и определенной (жесткой, директивной) административной парадигмой.
Сложность проекта в том, что у исполнителей есть свои «старые», текущие прямые обязанности, за которые они отвечают годами, за которые получают средства, потому, хоть какое изменение заносит определенный дискомфорт в их «устаканенную жизнь». Тут важен фактор ожидания. Если исполнители понимают, что вот, привыкнут к новым обязательствам либо к новейшей процедуре, процессу и т.д. и «все будет хорошо», то делают предписания проектной команды на совесть. Если нет подходящих ожиданий, то следует не только лишь нехорошее выполнение новых, да и старенькых процедур либо операций.

Потому важную роль в успешном проекте играет не только лишь «продажа» проекта руководителю, да и исполнителям. И в более подробном изложении о выгодах конфигураций. Не нужно мыслить, что рабочий чего-то не соображает. Он осознает. Но ему не все любопытно. Сделайте этот энтузиазм у мастера, начальника участка, рабочего, тогда он будет работать и за «того парня». «Интересом», обычно, бывает от самого обычного: улучшение критерий труда, увеличение производительности — означает увеличение зарплат, упрощение процедур – означает экономия средств на социальные блага. Все персонально. Но это нужный, принципиальный фактор на ВСЕХ шагах проекта.
Встречались ситуации, когда рабочие приходили на шаге анализа заморочек и подтверждали — делают некие процедуры «через плечо», а могли б только посиживать у станка и зарабатывать средства. Это в особенности касается внутрицеховой логистики и диспетчеризации в целом. То же касается роли рабочих, рядовых менеджеров в планировании конфигураций. Они лицезреют процесс изнутри, потому непременно заложите в план проекта инициативы исполнителей на всех шагах проекта. Это касается и тестирования результатов на шаге внедрения либо даже эксплуатационной стадии. Ведь, когда вы запустили проект, и он работает по новейшей системе, какие гарантии что вы все учли. Тут и нужна оборотная связь с исполнителями, после определенного времени имплементации проекта. Тут могут посодействовать консультанты, умеющие анкетированием и предстоящей аналитикой обобщить реальные положительные и нехорошие эффекты проекта. Когда проект закончен все вправе считать, что у нас сейчас все отлично. Это могут подтверждать и некие характеристики контроля: повышение сбыта, улучшение производительности, уменьшение издержек либо времени производственного цикла. Но вот побочных эффектов не видно, — они могут проявиться в самый неподходящий момент.
Одна компания, в развитие собственной рекламной стратегии, сделала выездную сервисную службу (в дополнение к стационарной). Закупили «Газели», инструментарий, сделали выездные бригады ( 6 по Три человека). Эти группы и реагировали на заявки о выходе из строя агрегатов, выезжали на место поломки и в полевых критериях, либо на базе клиентов чинили агрегаты. Там же составляли акты поломок, акты ремонта. Чтобы показать свою активность, службы выезжали круглые сутки и в хоть какой денек недели в всякую точку Украины. С завода шли запчасти и комплектующие. Все актировались, списывалось. Выездные службы докладывали, что все под контролем. Все, казалось бы, довольны. Но, к концу сезона, уже не службе сервиса, а руководителю завода-изготовителя, пришла уйма рекламаций не столько на сам агрегат, сколько на работу служб сервисного реагирования. Оказывается, поломки в главном имели заводские недоделки. И сервисная служба, заместо того чтобы кардинально решить это вопрос конкретно с заводом, латала дыры на местах. Не успевали они починить, как агрегаты опять выходили со строя. И если бы обратится вовремя на завод, производитель оперативно мог бы поменять бракованные узлы.
В итоге посчитав экономику этой затеи, руководители завода узрели, что издержки на выездную службу превысили те, чем могли быть при отправке каждого поломанного агрегата на завод. И клиенты посчитали таковой подход не помощью в критичный момент их работы, а очевидным прикрытием ненадлежащего свойства самой продукции. Естественно, разбор полетов был. Службу выездных бригад в таком виде упразднили. Были сделаны запасные припасы агрегатов в региональных представительствах. И потребитель имел возможность, на некоторое количество дней (3-5), поменять поломанное изделие на запасное, чего довольно, чтобы с завода привезти его агрегат, отменно отремонтированный. Но был утерян сезон — средств и репутации не вернешь.
Уровень подготовленности служб к работе по подготовке и проведению преобразований. В большинстве случаев это происходит в планово-экономическом отделе либо денежной службе. На предварительном шаге эти службы не готовы выдать "на гора" информацию по определенным характеристикам, касающихся, к примеру, маржинального дохода каждого изделия, либо трудозатратности определенных узлов (подетально у их есть, а вот процесс суммирования ведется неделями). Не тайна что большинству машиностроительных компаний для обсчетов собственных активов в незавершенном производстве требуется до 30 дней, а то и больше. Если вы спросите посреди рабочего месяца, сколько средств у их сейчас в «незавершенке», для вас никто не ответит. Вот произведем изделие, заактируем его выпуск, отправим на склад готовой продукции, тогда это будет столько-то и столько. Почему это принципиально? Если производственный цикл длиннее месяца, выпуская одну партию продукции и закладывая создание другой среди календарного периода, а так оно и происходит (и это нормально), вы до отчета (списания) не понимаете каких узлов и деталей (не считая покупных, которые учитываются в складском учете) произведено больше либо меньше. В итоге горы невостребованных деталей и недостаток нужных. Хотя, почаще, лишки деталей всей номенклатуры, а вот покупные узлы не успевают («не проплатили», «у их очередь на заказ», «машина не выехала — не привезла»). На выходе — заработную плату рабочим платим, они ведь работали на совесть. А вот средств нет, так как продаж нету, ведь готовая продукция еще в сборке. Тут прогалины службы IT и профессионалов из планово — диспетчерской службы.
(продолжение следует…)