Увеличение эффективности контактов за счет методики "контрольных вопросов".
Различие меж методиками–«скрипт» и методикой? «алгоритмразговора – скрипт в виде контрольных вопросов».
Задачка обеих методик использования «скриптов» и «методики контрольных вопросов» одна и та же – увеличение эффективности контактов с клиентами, но меж ними есть значительные различия.
Обычное осознание скриптов – это описание «речевых модулей?», которые должен использовать менеджер в процессе контакта с клиентами. Эта разработка пришла из схемы теле маркетинга, употребляется в различного рода кол-центрах и на данный? момент неоправданно разрекламирована.
О плюсах этой методики много написано и многие консультанты оценивают ее как единственно вероятную исходя из убеждений увеличения эффективности контактов, но для нее характерен целый ряд недочетов.

  1. Она эффективна для начинающих менеджеров, для опытнейшего торговца она не эффективна, потому что он пользуется уже «наработанными» своими речевыми модулями.
  2. Контроль за эффективностью скриптов можно производить или за счет прослушивания дискуссий, или за счет характеристик? конвертации, но в данном случае должна повсевременно контролироваться статистика.
  3. Она эффективна для «простых» продаж, а не «сложных» продаж на промышленном рынке, потому что там нужно учесть необходимость продолжения контакта. Т.е. есть целый ряд видов продаж, где внедрение такового типа скриптов не отлично.
  4. В этой методике отсутствует требования к сбору инфы, т.е. задачка сводится к выяснению потребностей и преодолению возражении?.

Нередко при использовании этой методики может быть эффект «выжигания» имеющейся клиентской базы. Сделал звонок, клиента ничего не заинтриговало, как следствие, он попал в базу «отказников», хотя может владеть огромным потенциалом продаж.
5. При использовании скриптов не собирается и не фиксируется информация о клиентах, хотя отчасти в компании она есть, но при организации текущей работы в отделе продаж на это акцент не делается.
Методика «контрольных вопросов» имеет несколько другую логику, она не является отрицанием «традиционного скрипта», а является его логическим дополнением, которое в разы эффективнее при использовании.

  • В этой методике основанной акцент делается не на эффективность «речевых» модулей, а на эффективность сбора для использования ее? в последствии;
  • Для использования этой методики база контроля является не соблюдение «правильности» использования речевых формул, а контроль за сбором инфы по клиенту по определённому методу;
  • Сущность этой методики заключается в наполнение «отчета о контакте», на самом деле спец формы – бланк, в каком фиксируется определенная информация, которая разбита по логическим модулям, где каждый модуль = оценка сбора инфы.

При всем этом каждый модуль – блок структурированной инфы, которая позволяет сделать определенные выводы о клиенте.

  • При всем этом эффективность контакта = эффективность сбора инфы на шаге первичного контакт является главный, а не отправка коммерческого предложения (отправка КП может быть только после окончания сбора инфы, а не ранее).

Базисная структура – метод разговора с новым клиентом
При использовании этой методики – «список контрольных вопросов» отправной точкой является не «традиционная» последовательность шагов продаж:

  • Подготовка;
  • Установление контакта;
  • Выявление потребностей;
  • Презентация;
  • Обработка возражений;
  • Окончание сделки.
  1. Детальная проработка 1-го из шагов продаж, который позволяет сделать квалификацию клиентов – его оценка вероятного потенциала либо соответствие понятию главных клиентов для компании.
  2. «Традиционных шагах продаж» шаг «квалификации», обычно, выпадает. Хотя по сути это один из главных частей эффективности работы менеджера по продажам от эффективности которого зависит формирование клиентской базы.

Методика «контрольных вопросов» позволяет выделить этот шаг и дает возможность его держать под контролем при помощи формальных способов.
Цель использования этой методики – возможность определения соответствия клиента определёным формальным аспектам определения внутренним аспектам «целевых клиентов компании».
Т.е. в конечном счете у их должно быть:?

  • Неизменная потребность в услугах компании;
  • Неизменный и размеренный поток заявок и воззвании? в компанию;
  • Финансовая стабильность с учетом сегодняшних реалий;
  • Стабильность и перспективность их развития.?

Общая последовательность логических блоков при квалификации клиентов.

Шаг

Цель

Выход на запланированное контактное лицо

Целевое контактное лицо для сбора инфы?а) не непременно ЛПР,?б) владеющий информацией, которая нужна для компании, в) с высочайшей степенью готов поделиться подходящей информацией,

г) может дать информацию о дополнительных контактных лицах в случае необходимости,

б) может дать информацию о правилах либо особенностях работы с поставщиками.

Сбор технической инфы

Позволяет оценить беспристрастно делему потребностей в услугах компании.

Сбор о том, как решает клиент свои препядствия в интересующей нас области

Позволяет оценить возможность удачливости сотрудничества с ними и эффективность отправки коммерческого предложения

Сбор инфы о внутренних правилах работы с поставщиками

Позволяет найти о внутренних правилах закупки заблаговременно , найти дополнительных контактных лиц, которые потребуются в процессе сделки и обмыслить возможность лоббирования интересов компании

Сбор инфы о денежной ситуации в целом у клиента

Позволяет оценить денежные перспективы грядущего сотрудничества и перспективы предстоящего сотрудничества исходя из убеждений перспективы

Договоренность о продолжении контакта

Не всегда контакт должен заканчиваться отправкой КП, могут употребляться различные формы

Квалификация клиента

Формальная оценка перспективности клиента либо соответствие аспектам «целевого клиента».

Приведенная выше схема носит общий нрав, которая указывает общую логику выделение логических блоков. Они детализируется применительно для определенного товарного рынка и компании.

При ее использовании «речевые формулы» либо «вопросы», которые должен задать менеджер не контролируются и формально, то «что и как он говорит» – это личное право. Но итог эффективности коммуникации обусловятся довольно легко – информация собрана либо нет.

Внедрение этой методики дает возможность избежать три главные задачи для текущей работы менеджера:

  1. Отправка КП «вхолостую» без неотклонимого сбора инфы, т.е. его эффективность в виде количества отправленных КП довольно просто проверяется;
  2. Позволяет найти перспективность клиента исходя из убеждений количества времени которую целенаправлено на него растрачивать;
  3. Позволяет найти перспективность клиента исходя из убеждений дополнительного количества времени, которое целенаправлено растрачивать на разработку данного клиента.

Особенность использования этой методики для управляющего отдела продаж – методика контроля за эффективностью использования.

В этом случае в роли управляющего отдела продаж может выступать тот, кто будет держать под контролем текущую работу менеджера.

а) Инструмент (метод) становится рабочим только после того, как он будет воспроизведен более чем Х * 20 семь раз в течении периода. Х – это разовая величина, к примеру в течении денька сбор инфы по 5 новым клиентам.

б) Только через повторение он доводится до автоматизма у менеджера.

в) Сознательность менеджера – это вещь достаточно условная. В этом смысле, как не очевиден факт, что это делается в его интересах, до того времени пока он не убедиться, что вправду ему помогает работать, он будет разъяснять, что это все «ерунда».

г) При использовании хоть какой технологии, даже для этой нужен элемент принуждения в течении определённого времени.

е) При всем этом можно выделить Два шага при ее использовании. Один шаг – «внедренческий».

На этом шаге основная задачка – вынудить менеджера его использовать, при всем этом основная задачка обучить его воспользоваться ею и собирать информацию о клиенте.

  • При всем этом он будет «тупить», объясняя, что (а) не лицезреет смысла в настолько подробной инфы, что (б) она ему вообщем не нужна, потому что его задачка продавать, а не собирать информацию.
  • При всем этом у него вправду могут быть трудности, когда ему нужно собрать информацию по неким темам.
  • Перечень вопросов в виде обычных скриптов не эффективен, потому что вопросы, которые нужно задавать носят ситуационный нрав и реально зависят от особенности и проф квалификации менеджера и его опытности.

Т.е. на этом шаге может требоваться «помощь» как можно выйти на тему либо как задавать вопросы по интересующей теме для наполнения – анкеты начального контакта с клиентом.

2 шаг – «рабочий»

  • Это процедура носит «полуавтоматический» нрав, который тоже просит ежедневного контроля, но несколько другого.
  • Контроль осуществляется в виде обсуждения инфы, которая получена в процессе начального контакт и зафиксирована в анкете начального контакта с клиентом.
  • При всем этом основной акцент делается на обсуждении оценки перспективности данного клиента и того, что нужно сделать для развития данного клиента.
  • Это должно быть стандартной процедурой в процессе управления отделом продаж, т.е. сам по для себя факт наполнения анкеты должен дополняться неотклонимым обсуждением инфы, которая собрана.