Давайте побеседуем о том, как можно отлично набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера разглядим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для хоть какой специальности, где важен профессионализм, а мастера — в большенном недостатке.
Скажите, руководствуетесь ли Вы при наборе менеджеров по продажам последующими ординарными принципами?

  • Компания желает принимать на работу уже готовых экспертов.
  • Компания осознает, что таким экспертам придется платить достойные средства.
  • Зато такие мастера резвее выйдут на реализации и сумеют обеспечить более суровый итог.
  • Не считая того, такие сотрудники при общении с Клиентами не будут портить репутацию Компании.
  • Потому Компания готова платить больше, чтоб принять на работу служащих с суровым опытом и высочайшим уровнем профессионализма.
  • И только таких опытнейших экспертов мы готовы принимать на работу.

Казалось бы, что может быть проще — плати больше и набирай элиту! Наверняка, Вы так и делаете?

Нет?

Ваша Компания не употребляет эти принципы набора кадров?

Что ж, Для вас подфартило.
Дело в том, что управляться схожими принципами при наборе менеджеров по продажам — большая ошибка. Снаружи эти принципы полностью верны. Но только пока они рассматриваются для одной раздельно взятой Компании. Чего не учитывают эти принципы — так это положения дел на рынке труда в целом.
Как Вы думаете, как соотносится количество проф менеджеров по продажам с количеством рабочих мест, где их ожидают и желают созидать? Оптимисты считают — Один к 10. Пессимисты считают, что более возможное соотношение — Один к 100. Другими словами, на каждого по-настоящему проф менеджера по продажам приходится от 10 до 100 рабочих мест, где его желают.
Последующий вопрос: проф менеджеры по продажам меняют работу быстрее нередко либо быстрее изредка? Верно, быстрее изредка. Так как на имеющейся работе их задерживают многие конкретные причины:

  • У их уже наработана клиентская база.
  • Они отлично разбираются в специфике продуктов и услуг, которые предлагает их Компания своим Клиентам.
  • С Клиентами выстроены личные дела, благодаря которым реализации делаются просто и часто.
  • В Компании их ценят, они — звезды.
  • Им хватает половины, а то и четверти рабочего денька, чтоб зарабатывать отличные средства.
  • В оставшееся время они занимаются своими делами, увлечениями и хобби.
  • У многих таких звезд любимое хобби — шантаж управления.

Для чего же при таких шоколадных критериях что-то поменять?
Потому истинные мастера изредка попадают на свободный рынок труда. Вобщем, время от времени к Для вас на конкурс может попасть человек, который смотрится реальным специалистом. Ведет себя, как реальный специалист. Классно умеет себя подать. В его резюме могут быть очень приличные Компании, где он ранее работал. И все отлично. Только изменяются его места работы достаточно нередко. Если ни в какой из Компаний он не проработал более 6 месяцев, обстоятельств (по моему опыту) может быть ровно 6:

  1. патологическая лень
  2. патологический карьеризм. Таковой сотрудник в 1-ый же денек выхода на новейшую работу рассылает резюме во многие другие места вне зависимости от того, какова его новенькая работа
  3. алкоголь
  4. воровство
  5. наркотики
  6. азартные игры на уровне наркотической зависимости

Также композиция вышеуказанных обстоятельств.
Из всего вышеизложенного вытекает 1-ый принцип набора кадров с открытого рынка труда.

Принцип № 1. Подходящих кадров нет

Допустим, Для вас удалось отыскать коммерсанта-профессионала. Но будет ли он специалистом в продаже конкретно Ваших продуктов и услуг? Навряд ли. Ему нужно отлично выяснить Вашу специфику. А для этого будет нужно время и опыт, который дается десятками и сотками проведенных переговоров.
Возможность, что Для вас получится привлечь с рынка труда готового специалиста под подходящую Для вас специфику, близка к нулю. Тогда кого же нам находить при проведении конкурса? На кого ориентироваться? Здесь нам понадобится 2-ой принцип набора кадров.

Принцип № 2. Набираем менее неподходящих

Можно было бы сказать: набираем более подходящих. Но мы ведь условились: подходящих нет ни 1-го.

Потому мы не стремимся набрать готовых экспертов. Мы ищем материал, из которого мы этих экспертов будем создавать и растить. Глину, из которой мы будем лепить произведения искусства. Наша задачка — отобрать более подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в текущем месяце. А позже делать из этого материала подходящих нам профи.
Но и это еще не все. Разглядим ситуацию, отлично знакомую тем, кто повсевременно занимается набором кадров. Представим, Вы условились с соискателем, что он выходит к Для вас на работу. Обмолвили условия. Обусловили денек, когда он начинает у Вас работать. Нередко ли бывает, что в назначенный денек новый сотрудник просто не выходит на работу? Либо выходит, но сбегает в 1-ые же деньки либо даже часы? По принципу «ушел на обед, не вернулся»?
Такое случается, и очень нередко. Причина этого в самой природе наемных работников. Дело в том, что Ваше решение о приеме нового сотрудника на работу — это больше решение Компании, чем сотрудника. По сути, до собеседования соискатель еще серьезно не обдумывает, желает ли он работать у Вас. Пока его не пригласили на работу, мыслить не о чем. Работы-то еще как бы нет!
Выходит, что работодатель поначалу воспринимает решение, нужен ли ему этот сотрудник. И только в этом случае, если сотрудник подходит, делает ему предложение. К этому моменту работодатель уже решил, что готов испытать. Как минимум — дать возможность новенькому сотруднику выйти на работу и проявить себя. При всем этом работодатель берет на себя финансовую ответственность. Он готов платить заработную плату новенькому сотруднику в течение нескольких месяцев — на время испытательного срока.А вот соискатель, даже если воспринимает предложение работодателя, обычно дает только формальное согласие. Поначалу он воспринимает предложение, соглашается выйти на работу. И только позже начинает мыслить, нужна ли ему эта работа.
По результатам размышлений многие соискатели просто не приходят на работу в назначенный денек. Большая часть решает так: выйду на работу и посмотрю, что по сути представляет из себя эта работа. Таким макаром, сотрудник воспринимает настоящее решение, желает ли работать в этой Компании, только после первых рабочих дней на новеньком месте.
Результат: в среднем более половины новых служащих или не выходят на работу, или сбегают после первых рабочих дней. Желаете довести этот отсев до 100 %? Просто. Забудьте про адаптацию. Не уделяйте новым сотрудникам никакого внимания в 1-ые деньки и в особенности в 1-ые часы их работы на новеньком месте. Тут-то новые сотрудники и побегут от Вас с галлактической скоростью.
Можно ли каким-то образом избежать отсева новых служащих на шаге начала работы в новейшей Компании? Естественно. Сделайте оклады служащих существенно выше среднерыночных. Только это лечущее средство окажется ужаснее заболевания. Как Вы заставите служащих на таких окладах работать? В особенности если это — менеджеры по продажам? Не представляю.
Что все-таки делать, если Для вас непременно необходимо набрать хотя бы 2-ух менеджеров по продажам? Додуматься нетрудно. Чтоб два менеджера по результатам конкурса вышли и приступили к работе, набирать необходимо как минимум четырех. Об этом и гласит 3-ий принцип набора кадров.

Принцип № 3. Набираем вдвое больше, конкурсы проводим часто.

Остается вопрос: как верно и отлично провести сам конкурс? Как мы уже узнали, многие Компании проводят конкурсы так неэффективно, как это вообщем может быть. Большая часть конкурсов запарывается уже на шаге размещения вакансий. Предстоящее общение с соискателями ведется так, что подходящие кандидаты отсеиваются еще до собеседований. После этого личные собеседования дают все достоинства соискателям, всячески ослабляя позицию Компании. И конкурс проваливается совсем.

Чтоб осознать, как верно проводить конкурсы, вернемся во времена Русского Союза. Представьте для себя ситуацию. В обувной магазин завезли итальянские сапоги. Лицезрел ли кто-либо, чтоб торговец выбегала на улицу и орала: «Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам — без очереди!» Думаю, нет. Такую продавщицу сходу выслали бы в безумный дом за дискредитацию гордого звания работника русской торговли. Как вообщем в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-1-х, по блату. Во-2-х, с переплатой в пару раз. Если же сапоги все-же попадали в свободную продажу, как Вы об этом узнавали? Верно, по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой наилучшей рекламой: «ЧТО-ТО ДАЮТ».
Как назывались в те времена итальянские сапоги и другие подобные актуальные блага? Отличные шапки и обычные шубы? Легковые авто и запчасти к ним? И почти все другое, включая неплохую колбасу? Верно, недостаток.
Итак вот, люди будут стремиться к Для вас на работу, если работа у Вас — недостаток. И получить ее желает масса соискателей.

Итак:

Принципы удачного конкурса: недостаток + очередь (масса).

У этой технологии есть научное заглавие — «кадровый ассессмент». Либо, поточнее, «использование ассессмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда». Чтоб провести конкурс по этой технологии, он должен быть психологически идеально выстроен с начала и до конца. Как Вы думаете, на основании чего соискатели решают, что Вы предлагаете крутую и дефицитную работу? Вначале они не знают про Вашу Компанию фактически ничего. Если, естественно, Ваша Компания — не «Сбербанк» либо «Мегафон». Хотя и организации с известным именованием просто проваливают конкурс. Я это не один раз следил. И напротив, маленькая компания набирает классные кадры, если верно проводит конкурсы.
Итак вот, на основании чего соискатель решает, что он желает попасть к Для вас на собеседование? Он воспринимает решение, исходя из малой доступной ему инфы. Во-1-х, он изучает текст вакансии на веб-сайте вакансий в Веб либо в газете/журнальчике. Во-2-х, он позвонит Для вас. И сделает выводы из того, как Ваши сотрудники ответили на звонок.
В Москве многие соискатели зайдут на веб-сайт Вашей Компании, чтоб познакомиться с Вашей специфичностью. Если у Вас нет веб-сайта либо он откровенно плохой — большая часть возможных служащих будут потеряны. В регионах по состоянию на начало Две тыщи тринадцать года менее 30-40 %, пореже 50% соискателей заходят на веб-сайт Компании перед собеседованием.
И очень изредка соискатели лично приносят Для вас свое резюме, чтоб заодно поглядеть Ваш кабинет.
Таким макаром, для действенного проведения конкурса нужно верно сделать всего несколько вещей.

  • Верно приготовить текст и блок вакансии.
  • Верно расположить ее в газетах (журнальчиках) и Вебе.
  • Иметь солидный веб-сайт, позитивно освещающий работу Вашей Компании. Кстати, если Вы расположили вакансию на hh.ru, а на Вашем веб-сайте упоминания о ней нет — это нехороший признак для соискателя, так как очевидно показывает бардак в Вашей организации.
  • Подабающим образом отвечать на звонки и письма соискателей, присылаемые по e-mail.
  • По мере надобности — достойно повстречать соискателей, которые лично принесли резюме в Ваш кабинет.
  • В конце концов, верно пригласить соискателей на собеседование.

В итоге заместо личных собеседований проводится общий отборочный конкурс. Соискатели приглашаются в одно и то же место, в одно и то же время. Где попадают под насыщенный многоэтапный отбор: четыре шага, три-шесть часов. И в жесткой конкуренции вместе бьются за право работать в Вашей Компании. Если конкурс проводится по действенной технологии, фуррор его в главном находится в зависимости от количества пришедших на него соискателей. Лучше, чтоб на 1-ый шаг конкурсного отбора пришло от Пятнадцать до 20 соискателей. Еще лучше — если их будет 25, 30 либо 40.
Очень вероятное количество сразу пришедших соискателей при таком подходе при сохранении эффективности — приблизительно 40 5 человек. Большее количество для 1-го многоэтапного отбора (три-пять часов) уже не отлично. Допустим, Вы сможете обеспечить приход на конкурс Шестьдесят соискателей. Для этого в регионах Для вас будет нужно пригласить более 100 20 человек, в Москве — более 300. Считая только тех, кто клятвенно пообещает придти к Для вас на собеседование (часть соискателей при приглашении отрешается либо не может). Но такое количество соискателей эффективнее будет поделить на два конкурса, чтоб на каждый пришло около 30 человек.
Очевидно, если некорректно проводить сам конкурс — никакое количество соискателей Вас не выручит.
Организовать таковой суровый конкурс нелегко. Его организация и проведение в полном масштабе занимает один месяц. За этот период времени общие многоэтапные собеседования организуются два раза: на третьей и на четвертой неделе. Чтоб верно организовать конкурс, запустить его и решать административные вопросы при проведении, нужны усилия как минимум 2-ух приготовленных служащих. В протяжении этого месяца определенные деяния будет нужно совершать каждый денек. По другому конкурс не будет удачным.
Зато время главных служащих Вашей Компании употребляется очень отлично. Они расходуют всего два вечера на то, чтоб лично отсмотреть несколько 10-ов претендентов на должность. При всем этом благодаря жесткому многоэтапному отбору и сравнительному анализу этих претендентов можно созидать насквозь. Анкеты уберегут от укрытых рисков. Практические проверки покажут настоящий потенциал и профессионализм соискателей. Который может значительно расходиться с тем, что молвят о собственной квалификации они сами. Как в плюс, так и в минус.
Обращаю Ваше повышенное внимание на то, что при проведении конкурсов в нашей Компании употребляется особый набор анкет. Они помогают руководителям и собственникам бизнеса найти, что по сути представляет собой соискатель, как он знаком со специфичностью будущей работы. Что еще важнее, анкеты позволяют увидеть причины риска. К примеру, сокрытую заторможенность, неспособность к работе с документами, прирожденную нелояльность и склонность к воровству.

Данный набор анкет применяется не только лишь в нашей Компании, да и в Компаниях наших Клиентов. Тем паче что получить их можно совсем безвозмездно (как конкретно, читайте ниже).
Такая разработка проведения конкурсов просит суровых усилий и неплохой организации всего процесса отбора. Огромное значение имеет уровень и опыт человека, который управляет проведением самих многоэтапных отборов. Я рекомендовал бы на эту роль кого-либо из высших управляющих и собственников бизнеса. Человека статусного, сильную личность с выраженной харизмой. И даже этому человеку будет нужно провести несколько 10-ов таких конкурсов, чтоб вполне войти в форму.
Зато и эффективность схожих конкурсов отменно высока. За тот же период времени Вы можете набирать существенно больше достойных служащих. При всем этом на критериях, очень прибыльных для Вашей Компании. Прямые денежные издержки на проведение самого конкурса невелики. И время главных служащих, лично участвующих в отборе, употребляется самым хорошим образом. За минимум времени — наибольший итог!
Для большинства Компаний кадровый вопрос — неизменный источник мигрени. Поменять ситуацию для Вашей Компании — стопроцентно в Ваших силах. Для этого Для вас необходимо ввести в Ваш бизнес предложенную технологию набора кадров. Ее четкое заглавие — «использование ассессмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда». Дальше я тщательно расскажу Для вас, как набирать кадры по этой технологии.Тогда набор кадров из препядствия перевоплотится вам в конкурентноспособное преимущество. А в сегодняшних критериях повсевременно ужесточающейся конкуренции конкретно сильные кадры — важнейший фактор фуррора бизнеса.