Давайте побеседуем о том, как можно отлично набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера разглядим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для хоть какой специальности, где важен профессионализм, а мастера – в большенном недостатке.

Скажите, руководствуетесь ли вы при наборе менеджеров по продажам последующими ординарными принципами:

  • Компания желает принимать на работу уже готовых экспертов.

Компания соображает, что таким экспертам придется платить достойные средства.

Зато такие мастера резвее выйдут на реализации. И сумеют обеспечить более суровый итог.

Не считая того, такие сотрудники при общении с клиентами не будут портить репутацию компании.

Потому компания готова платить больше, чтоб принять на работу служащих с суровым опытом. И высочайшим уровнем профессионализма.

И ТОЛЬКО ТАКИХ Опытнейших Экспертов МЫ ГОТОВЫ ПРИНИМАТЬ НА РАБОТУ.

Казалось бы, чего проще – плати больше и набирай элиту! Наверняка, вы так и делаете?

Нет? Ваша компания не употребляет этот принцип набора кадров? Что ж, Для вас Подфартило.

Дело в том, что внедрение схожих принципов при наборе менеджеров по продажам – большая ошибка. Снаружи эти принципы полностью верны. Для одной, раздельно взятой компании. Чего не учитывают эти принципы – так это положение дел на рынке труда в целом.

Как вы думаете, как соотносится количество Проф менеджеров по продажам с количеством рабочих мест, где их ожидают и желают созидать? Оптимисты считают – один к 10. Пессимисты задумываются, что более возможное соотношение – «один к ста». Другими словами, на каждого по-настоящему проф менеджера по продажам приходится от 10 до 100 рабочих мест, где его желают.

Последующий вопрос: Проф менеджеры по продажам меняют работу быстрее нередко? Либо быстрее изредка? Верно, быстрее изредка. Так как на имеющейся работе их задерживают многие конкретные предпосылки:

У их уже имеется наработанная клиентская база.

Они отлично разбираются в специфике продуктов и услуг, которые предлагает их компания своим клиентам.

С клиентами выстроены личные дела, благодаря которым реализации делаются просто и часто.

В компании их ценят, они – «звезды».

Им хватает половины рабочего денька, чтоб зарабатывать отличные средства.

В оставшуюся половину денька они занимаются своими делами, увлечениями и хобби.

У многих таких «звезд» любимое хобби – шантаж управления.

Для чего же при таких шоколадных критериях что-то поменять?

Потому истинные мастера изредка попадают на свободный рынок труда. Вобщем, время от времени к для вас на конкурс может попасть человек, который смотрится реальным специалистом. Ведет себя, как реальный специалист. Классно умеет себя подать. В его резюме могут быть очень приличные компании, где он ранее работал. И все отлично. Только изменяются его места работы достаточно нередко. Если ни в какой из компаний он не проработал более 6 месяцев, обстоятельств (по моему опыту) может быть ровно 6:

  • Патологическая лень.
  • Патологический карьеризм. Таковой сотрудник в 1-ый же денек выхода на новейшую работу рассылает резюме в кучу других мест. Вне зависимости от того, какова его новенькая работа.
  • Алкоголь.
  • Воровство.
  • Наркотики.
  • Азартные игры на уровне наркотической зависимости.
  • Также композиция вышеуказанных обстоятельств.

Из всего вышеизложенного вытекает 1-ый принцип набора кадров с открытого рынка труда:

Принцип № 1: ПОДХОДЯЩИХ КАДРОВ НЕТ.

Допустим, для вас удалось отыскать коммерсанта-профессионала. Но будет ли он специалистом в продаже Конкретно ВАШИХ продуктов и услуг? Навряд ли. Для этого ему нужно отлично выяснить вашу специфику. А для этого будет нужно время. И опыт, который дается десятками и сотками проведенных переговоров.

Возможность, что для вас получится привлечь с рынка труда ГОТОВОГО специалиста под подходящую для вас специфику, близка к нулю. Тогда кого же нам находить при проведении конкурса? На кого ориентироваться? Здесь нам понадобится 2-ой принцип набора кадров:

Принцип № 2: НАБИРАЕМ Менее НЕПОДХОДЯЩИХ.

Можно было бы сказать: набираем более подходящих. Но мы ведь условились: подходящих нет ни 1-го.

Потому мы не стремимся набрать готовых экспертов. Мы ищем материал, из которого мы этих экспертов будем создавать и растить. Глину, из которой мы будем лепить наши произведения искусства. Наша задачка – отобрать более подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в этом месяце. А позже делать из этого материала подходящих нам профи.

Да и это еще не все. Разглядим ситуацию, отлично знакомую тем, кто повсевременно занимается набором кадров. Представим, вы условились с соискателем, что он выходит к для вас на работу. Обмолвили условия. Обусловили денек, когда он начинает у вас работать. Нередко ли бывает, что в назначенный денек новый сотрудник просто не выходит на работу? Либо выходит – и сбегает в 1-ые же деньки? Либо даже часы? По принципу – «ушел на обед, не вернулся»?

Такое случается, и очень нередко. Причина этого – в самой природе наемных служащих. Дело в том, что ваше решение о приеме нового сотрудника на работу – это больше решение компании, чем сотрудника. По сути, до прохождения собеседования соискатель еще серьезно не обдумывает, желает ли он работать у вас. Пока его не пригласили на работу, мыслить не о чем. Работы-то еще как бы нет!

Выходит, что работодатель поначалу воспринимает решение, нужен ли ему этот сотрудник. И только в этом случае, если сотрудник подходит, делает предложение этому сотруднику. К этому моменту работодатель уже решил, что готов испытать. Как минимум – дать возможность новенькому сотруднику выйти на работу и проявить себя. При всем этом работодатель берет на себя финансовую ответственность. Он готов платить заработную плату новенькому сотруднику в течение нескольких месяцев. На время испытательного срока.

А вот соискатель, даже если воспринимает предложение работодателя, обычно дает только формальное согласие. Поначалу он воспринимает предложение. Соглашается выйти на работу. И только позже начинает мыслить, нужна ли ему эта работа.

По результатам этих размышлений многие соискатели просто не приходят на работу в назначенный денек. Большая часть же соискателей решает так: давайте выйдем на работу. И поглядим, что из себя по сути представляет эта работа. Таким макаром, сотрудник воспринимает настоящее решение о том, желает ли работать в этой компании, только по результатам первых рабочих дней на новеньком месте.

Результат: в среднем более половины новых служащих или не выходят на работу, или сбегают после первых рабочих дней. Желаете довести этот отсев до 100%? Просто. Забудьте про проведение адаптации. И не уделяйте новым сотрудникам никакого внимания в 1-ые деньки и в особенности в 1-ые часы их работы на новеньком месте. Тут-то новые сотрудники и побегут от вас с реактивной скоростью.

Можно ли каким-то образом избежать 50% отсева новых служащих на шаге начала работы в новейшей компании? Естественно. Сделайте оклады служащих существенно выше среднерыночных. Только этот лечущее средство окажется ужаснее заболевания. Как вы заставите служащих на таких окладах работать? В особенности – если это менеджеры по продажам? Не представляю.

Что все-таки делать, если для вас непременно необходимо набрать хотя бы 2-ух менеджеров по продажам? Додуматься нетрудно. Чтоб два менеджера по результатам конкурса вышли и приступили к работе, набирать необходимо как минимум четырех. Об этом и гласит 3-ий принцип набора кадров:

Принцип № 3: НАБИРАЕМ Вдвое БОЛЬШЕ, КОНКУРСЫ ПРОВОДИМ Часто.

Остается вопрос: как верно и отлично для компании провести сам конкурс? Как мы уже узнали, большая часть компаний проводят конкурсы так неэффективно, как это вообщем может быть. Большая часть конкурсов запарывается уже на шаге размещения вакансий. Предстоящее общение с соискателями ведется так, что большая часть подходящих кандидатов отсеиваются еще до собеседований. После этого личные собеседования дают все достоинства соискателям, всячески ослабляя позицию компании. И конкурс запарывается совсем.

Чтоб осознать, как верно проводить конкурсы, вернемся во времена Русского Союза. Представьте для себя ситуацию: в обувной магазин завезли итальянские сапоги. Лицезрел ли кто-либо, чтоб продавщица выбегала на улицу и, потрясая телесами, орала: «Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам – без очереди!» Думаю, нет. Такую продавщицу сходу свезли бы в безумный дом. За дискредитацию гордого звания работника русской торговли.

Как вообщем в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-1-х, по блату. Во-2-х, с переплатой в пару раз. Если же сапоги все-же попадали в свободную продажу, как вы об этом узнавали? Верно, по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой наилучшей рекламой: «Что-то дают».

Как назывались в те времена итальянские сапоги и другие подобные актуальные блага? Отличные шапки и обычные шубки? Легковые авто и запчасти к ним? И почти все другое, включая неплохую колбасу? Верно, Недостаток.

Итак вот, люди будут стремиться к для вас на работу, если работа у вас – Недостаток. Точь-в-точь как стремятся устроить малыша в престижный Университет. Задействуя при всем этом связи. И платя обезумевшие взятки. А что делать, если конкурс – 30 человек на место!

Кстати, что является основным признаком того, что ДАЮТ Недостаток? Верно, ОЧЕРЕДЬ. Либо, что то же самое, Масса СОИСКАТЕЛЕЙ. Вот они, принципы удачного конкурса:

ПРИНЦИПЫ КОНКУРСА: Недостаток + ОЧЕРЕДЬ (Масса).

Чтоб провести конкурс по этой технологии, он должен быть психологически идеально выстроен. С начала и до самого конца. Как вы думаете, на основании чего соискатели решают, что вы предлагаете крутую и дефицитную работу? Вначале они не знают про вашу компанию фактически ничего. Если, естественно, ваша компания – не «Сбербанк» либо «Мегафон». Хотя и компания с известным именованием просто может запарывать конкурсы. Я это не один раз следил. И напротив, маленькая компания может набирать классные кадры. Если верно проводит конкурсы.

На основании чего соискатель решает, желает он попасть к для вас на собеседование либо нет? Он воспринимает решение, исходя из малой доступной ему инфы. Во-1-х, он изучает блок вакансий в газете (журнальчике). Либо текст вакансии в Веб. Во-2-х, большая часть соискателей позвонят для вас. И сделают выводы из того, как ваши сотрудники ответили на их звонок.

В Москве многие соискатели зайдут на веб-сайт вашей компании в Вебе, чтоб познакомиться с вашей специфичностью. Если у вас нет веб-сайта в Веб либо веб-сайт откровенно голимый – большая часть соискателей будет потеряно. В регионах по состоянию на начало Две тыщи семь года менее 20-30% соискателей заходят на веб-сайт компании перед прохождением собеседования. Это, естественно, стыд и позор.

И, в конце концов, только немногие соискатели постараются лично принести для вас свое резюме. Чтоб заодно поглядеть ваш кабинет.

Таким макаром, для действенного проведения конкурса нужно верно сделать всего несколько вещей:

  • Верно приготовить текст и блок вакансии.

Верно расположить ее в газетах (журнальчиках) и Веб.

Иметь солидный веб-сайт в Веб, позитивно освещающий работу вашей компании. Кстати, если вы расположили вакансию на rabota.ru, а на вашем веб-сайте упоминания о вакансии нет – это нехороший признак для соискателя. Так как очевидно показывает бардак в вашей организации.

Подабающим образом отвечать на звонки соискателей. И на письма, присылаемые ими по e-mail.

По мере надобности – достойно повстречать соискателей, которые лично принесли резюме в ваш кабинет.

В конце концов, верно пригласить соискателей на собеседование.

В итоге заместо личных собеседований проводится общий отборочный конкурс. Соискатели приглашаются в одно и то же место, в одно и то же время. Попадают под насыщенный многоэтапный отбор: Четыре шага, от 3-х до 6 часов. И в жесткой конкуренции вместе бьются за право работать в вашей компании. Если конкурс проводится по действенной технологии, фуррор его в главном находится в зависимости от количества пришедших на него соискателей:

  • Если на конкурс сразу пришло наименее 5 соискателей, конкурс слабенький. Позиция вашей компании будет не очень лучше, чем при личном собеседовании. Требуется колоссальное искусство, чтоб вытрясти из такового конкурса некий хороший результат.
  • При количестве сразу пришедших соискателей от 5 до Девять конкурс будет сложным. Но все таки применимым. Из такового конкурса уже можно получить средний итог.
  • При количестве соискателей от 10 до Четырнадцать конкурс хороший. Таковой конкурс может дать очень солидные результаты.
  • При количестве соискателей от Пятнадцать до Девятнадцать конкурс неплохой. Результаты могут быть очень достойными.
  • При количестве сразу пришедших соискателей от 20 и выше конкурс – хороший. При наличии опыта вы сможете делать с соискателями все, что пожелаете. Вопрос может быть уже не в том, чтоб нанять достойных служащих. А в том, чтоб нанять их на критериях, непременно прибыльных для вашей компании.
  • Очень вероятное количество сразу пришедших соискателей при таком подходе ПРИ СОХРАНЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ – приблизительно 40 5 человек. Большее количество соискателей для 1-го многоэтапного отбора (три-пять часов) уже неэффективно. Допустим, вы сможете обеспечить приход на конкурс 60-ти соискателей. Для этого в регионах для вас будет нужно пригласить более 100 20 человек, а в Москве – более 300. Но такое количество соискателей эффективнее будет поделить на два конкурса. Так, чтоб на каждый пришло около 30 человек.
  • Очевидно, если некорректно проводить сам конкурс – никакое количество соискателей вас не выручит.

Естественно, организовать таковой суровый конкурс не так просто. Проведение полномасштабного конкурса занимает один полный месяц. За этот месяц общие многоэтапные собеседования организуются два раза: на третьей и на четвертой неделе. Для правильной организации конкурса, его пуска и решения административных вопросов при его проведении нужны усилия 2-ух приготовленных служащих. В протяжении этого месяца определенные деяния нужно совершаться каждый денек. По другому конкурс не будет удачным.

Зато время главных людей компании употребляется очень отлично. Они расходуют всего два вечера на то, чтоб лично отсмотреть несколько 10-ов претендентов на должность. При всем этом благодаря жесткому многоэтапному отбору и сравнительному анализу этих претендентов можно созидать насквозь. Анкеты уберегут от укрытых рисков. Практические проверки покажут настоящий потенциал и профессионализм соискателей. Который может значительно расходиться с тем, что молвят о собственной квалификации сами соискатели. Как в плюс, так и в минус.

Да, такая разработка проведения конкурсов просит суровых усилий и отлично приготовленной организацией всего процесса отбора. Важное значение имеет уровень и опыт человека, который возглавляет проведение самих многоэтапных отборов. Я рекомендовал бы на эту роль кого-либо из высших управляющих и собственников бизнеса. Человека статусного, сильную личность с выраженной харизмой. И даже этому человеку будет нужно провести несколько 10-ов таких конкурсов. Чтоб на сто процентов войти в форму.

Зато и эффективность таких конкурсов отменно высока. За тот же период времени вы сможете набирать существенно больше достойных служащих. При всем этом на критериях, очень прибыльных для вашей компании. Прямые денежные издержки на проведение самого конкурса будут невелики. И время главных служащих лично участвующих в отборе, будет применено самым хорошим образом. За минимум времени – наибольший итог!

Для большинства компаний кадровый вопрос – неизменный источник мигрени. Поменять эту ситуацию для вашей компании – на сто процентов в ваших силах. Для этого для вас необходимо ввести в ваш бизнес предложенную технологию набора кадров. Либо всякую другую технологию, сравнимую с ней по эффективности. Если вы слышали о «кадровом ассесменте» — это оно и есть.

Тогда набор кадров станет вам не неувязкой, а конкурентноспособным преимуществом. А в сегодняшних критериях повсевременно ужесточающейся конкуренции конкретно сильные кадры – важнейший фактор фуррора бизнеса.